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引言

本文以某制造企業(yè)全面預(yù)算管理實務(wù)為例，將實施全面預(yù)算管理體系經(jīng)歷的路程、積累的經(jīng)驗、存在的不足及未來的方向作以總結(jié)和思考，為國內(nèi)企業(yè)提升預(yù)算管理水平拋磚引玉。

文中企業(yè)在引入全面預(yù)算管理前，預(yù)算工作主要以財務(wù)部門主導(dǎo)的資金預(yù)算為主。企業(yè)管理層近年引入全面預(yù)算管理，建立預(yù)算制度和流程、分析選擇預(yù)算編制方法、設(shè)置成立管理機(jī)構(gòu)、開發(fā)設(shè)計預(yù)算表單、制訂績效獎懲方案等，逐步取得成效。

一、學(xué)習(xí)探索，建立體系階段

企業(yè)在全面預(yù)算理念引入推廣階段，深入宣傳預(yù)算管理的思路、特征、優(yōu)勢和先進(jìn)經(jīng)驗，打造全民參與、上下融合的預(yù)算文化氛圍，使預(yù)算管理的思想深入人心。企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)體系決定了預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)和流程。結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，企業(yè)初步建立了全面預(yù)算管理體系框架。

(一)預(yù)算目標(biāo)與管理模式

預(yù)算目標(biāo)是發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃在預(yù)算期間內(nèi)的具體體現(xiàn)[1]。

預(yù)算目標(biāo)依據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃、歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)等測算確定。預(yù)算模式采取“集中型”，公司總部統(tǒng)一下達(dá)各部門及子公司的預(yù)算指標(biāo)。各單位編制、初步審核并上報預(yù)算。預(yù)算期結(jié)束后由公司總部結(jié)合預(yù)算目標(biāo)對實際業(yè)績完成情況進(jìn)行考評。

(二)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

為加強(qiáng)預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各部門及各子公司的預(yù)算職責(zé)權(quán)限，劃分不同層級的授權(quán)審批和預(yù)算溝通機(jī)制，成立三級預(yù)算機(jī)構(gòu)。

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理任主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，決策和處理重大事宜，其他成員包括副總經(jīng)理，生產(chǎn)、研發(fā)、經(jīng)營、采購、銷售部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的具體工作組織，辦公室設(shè)在財務(wù)部門。預(yù)算執(zhí)行單位是履行預(yù)算編報、落實預(yù)算管控職責(zé)的具體責(zé)任單位，在預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)下，組織開展本單位的預(yù)算編制和執(zhí)行工作。

(三)預(yù)算編制方法與內(nèi)容

公司全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，預(yù)算編制通常是各層級根據(jù)屬下業(yè)務(wù)各自編制，然后逐級匯總的方法。各層級對本級預(yù)算的編制、審核、控制與考評[2]。

人工成本、直接材料、化學(xué)品、耗材、水電消耗等變動成本費用適合采用彈性預(yù)算法編制。增量預(yù)算法用于影響因素簡單，與以前年度相比支出基本固定的預(yù)算編制，如固定資產(chǎn)預(yù)算、無形資產(chǎn)預(yù)算、應(yīng)繳稅費預(yù)算等。對外投資、外托加工、科技研發(fā)等與生產(chǎn)業(yè)務(wù)量聯(lián)系不緊密或壓降潛力比較大的成本費用，適宜采用零基預(yù)算法編制。滾動預(yù)算法用于定期預(yù)算以外指標(biāo)的編制。

每類預(yù)算表單根據(jù)管理需要又設(shè)計了二級、三級明細(xì)預(yù)算表，同時將每張表單可能涉及到的貨幣資金收支項目與《現(xiàn)金收支預(yù)算表》做鏈接。

(四)預(yù)算編制流程

企業(yè)預(yù)算編制以銷售預(yù)算為龍頭，以生產(chǎn)預(yù)算為核心，以現(xiàn)金預(yù)算為重點，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程逐級展開[3]。

銷售部門在董事會制定的收入目標(biāo)下，制訂產(chǎn)品銷售預(yù)算和回款預(yù)算。銷售預(yù)算確定后，下發(fā)產(chǎn)品庫房。產(chǎn)品庫房制訂發(fā)貨計劃并向生產(chǎn)部下發(fā)產(chǎn)品缺項計劃。生產(chǎn)部根據(jù)產(chǎn)品缺項計劃制訂生產(chǎn)預(yù)算，向材料庫房下發(fā)用料計劃。材料庫房核對生產(chǎn)用料和庫存，向采購部下發(fā)材料需求計劃。生產(chǎn)部向人力資源部提出用工需求，人力資源部編制招聘預(yù)算和人工成本預(yù)算。采購部結(jié)合用料計劃和上年平均采購單價，制訂采購預(yù)算和資金付款預(yù)算。公司各部門根據(jù)本年工作計劃，編制各類費用預(yù)算。財務(wù)部根據(jù)整體資金需求編制年度現(xiàn)金預(yù)算和籌資預(yù)算。

(五)預(yù)算執(zhí)行與考核

全面預(yù)算以資金收支預(yù)算為切入點，以各單位費用預(yù)算為管控重點，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算授權(quán)審批制度。預(yù)算期結(jié)束后，預(yù)算管理委員會指導(dǎo)各層級單位分別根據(jù)下屬各單位的指標(biāo)完成情況進(jìn)行逐級考評。

二、試行編報，調(diào)整改進(jìn)階段

全面預(yù)算管理體系確立后，預(yù)算管理辦公室到各預(yù)算單位深入調(diào)研，征求預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)的意見和建議，試編年度預(yù)算報表。

(一)預(yù)算表單重點突出資金收付

針對預(yù)算編制過程中部分明細(xì)表單未能清楚劃分現(xiàn)金支出與成本費用支出的界限問題，對表單中涉及現(xiàn)金流量的項目嚴(yán)格界定。為分類管控部門費用支出，將費用考核指標(biāo)分為自身辦公費用、專項業(yè)務(wù)費用、集中采購物資等，針對不同類別，采取不同管控措施。

(二)細(xì)化分解指標(biāo)

針對預(yù)算執(zhí)行控制較薄弱，控制點集中在事后，指標(biāo)調(diào)整困難的情況，全面預(yù)算管理依托現(xiàn)金流預(yù)測和部門費用指標(biāo)預(yù)算，在分析往年歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，深入測算、細(xì)化分解指標(biāo)到月，實現(xiàn)預(yù)算控制點前移。

(三)緊密溝通協(xié)調(diào)

在預(yù)算組織協(xié)調(diào)上，為提高預(yù)算表單的編制質(zhì)量，保證預(yù)算編制進(jìn)度，在預(yù)算組織過程中做出以下調(diào)整：

為盡量減少預(yù)算表單填報錯誤，提高填報質(zhì)量，推行多重質(zhì)量復(fù)核。預(yù)算審核由業(yè)務(wù)管理部門審核業(yè)務(wù)內(nèi)容的合理性和可行性，預(yù)算主管人員審核預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。每周例會通報和分析預(yù)算編制、執(zhí)行過程的問題，協(xié)調(diào)相關(guān)部門解決。

三、正式運行，逐步完善階段

經(jīng)過試運行的調(diào)整與改進(jìn)，全面預(yù)算管理體系已經(jīng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際基本吻合，全面預(yù)算管理體系在修正解決試運行階段的問題和不足后，開始正式運行。

(一)確立以現(xiàn)金流量為核心，分步驟持續(xù)推進(jìn)的總體思路

突出現(xiàn)金收支在預(yù)算編制中的首要地位，凡是涉及現(xiàn)金收支的業(yè)務(wù)，資金數(shù)據(jù)必須填列并提供預(yù)測依據(jù)。梳理預(yù)算執(zhí)行單位主要業(yè)務(wù)，明確其預(yù)算編制內(nèi)容和責(zé)任，提高預(yù)算編制的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算編制從當(dāng)年11月初開始，至次年1月初結(jié)束，收回53個基層預(yù)算單位填報的預(yù)算表單25個大類，37種，142份，覆蓋企業(yè)各個部門和各項業(yè)務(wù)。

(二)固化制度流程

全面預(yù)算管理體系正式運行后，為提高預(yù)算管理的制度化和規(guī)范化，明確預(yù)算管理流程，企業(yè)重新修訂了《全面預(yù)算管理辦法》及《資金預(yù)算管理辦法》，使全面預(yù)算管理更具有操作性和執(zhí)行性。

(三)注重執(zhí)行考核

為嚴(yán)格非經(jīng)營性支出，對各單位下達(dá)了“年度費用總額指標(biāo)”。各單位將費用指標(biāo)分解到月，積極采取措施開源節(jié)流、降本增效，月末認(rèn)真對照分析實際支出與費用預(yù)算的偏差和原因，以預(yù)算指標(biāo)管控經(jīng)濟(jì)行為。

企業(yè)開展費用指標(biāo)預(yù)算管控后，辦公費同比上年減少21.34萬元，機(jī)物料消耗同比減少83.31萬元，修理費同比減少172.16萬元，差旅費同比上年減少26.8萬元，招待費同比減少37.78萬元，出國人員經(jīng)費同比減少161.11萬元。對費用指標(biāo)控制有效，降本增效明顯的單位授予了獎牌及專項獎勵，有效激發(fā)了基層單位預(yù)算工作熱情和積極性。

四、全面預(yù)算管理在實踐中存在的不足

在實踐中，企業(yè)全面預(yù)算管理雖然初見成效，但在推行過程中還存在一些不足，比如對預(yù)算管理認(rèn)識不夠透徹，對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算激勵未給予足夠重視等，從而影響全面預(yù)算管理實施的效果。歸納起來主要表現(xiàn)在：

(一)預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

傳統(tǒng)的以收入、利潤為目標(biāo)的預(yù)算編制模式缺乏發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指引，可能導(dǎo)致不切實際、發(fā)展規(guī)劃難以落地、注重短期行為等不利結(jié)果。沒有以戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算編制，進(jìn)而落實執(zhí)行，預(yù)算與戰(zhàn)略是“兩張皮”，缺乏有效銜接，使預(yù)算管理存在較大的風(fēng)險[4]。

(二)預(yù)算編制周期長、重編制輕執(zhí)行

從當(dāng)年11月份啟動預(yù)算布置，開始預(yù)算編制，到第二年2月份批準(zhǔn)預(yù)算，下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，通常需要四個月的時間。預(yù)算下達(dá)的不及時，導(dǎo)致預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營的作用被時間弱化。

(三)信息化滯后，預(yù)算效率不高

企業(yè)目前以EXCEL作為基本工具編制預(yù)算報表，雖然各報表之間建立了勾稽關(guān)系和數(shù)據(jù)連接，但因為沒有使用專門的預(yù)算軟件，預(yù)算上報、匯總、分析、監(jiān)控仍需大量手工操作。因缺乏專業(yè)預(yù)算軟件控制，預(yù)算調(diào)整主要是人為的調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏剛性。

五、預(yù)算管理未來展望與發(fā)展

全面預(yù)算管理要想真正成為落實企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)行為的重要工具，需要從以下幾個方面進(jìn)行改善和提高：

(一)預(yù)算管理要緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開

預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃逐步落地實施的可執(zhí)行的具體計劃。須要細(xì)致的開展產(chǎn)品規(guī)劃和市場調(diào)研，進(jìn)行SWOT分析，明確自己企業(yè)的優(yōu)劣勢，瞄準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上安排各單位目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上預(yù)測資源需求，把發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、工作計劃、預(yù)算編制、業(yè)績考核串起來[5]。

(二)預(yù)算執(zhí)行與控制要動態(tài)監(jiān)督，及時反饋

預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編的再復(fù)雜和全面，沒有執(zhí)行，業(yè)績目標(biāo)就是鏡中花、水中月。各單位應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)逐級分解下達(dá)，明確各層級的目標(biāo)和預(yù)算責(zé)任，并且指派專人監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行，分析預(yù)算差異，及時向公司總部反饋重大預(yù)算偏差[6]。

(三)對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行公正嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價和獎懲

預(yù)算期間結(jié)束后，公司不同層級的預(yù)算單位要組織不同人員組成考評小組，客觀公正的對預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績完成情況進(jìn)行評價，要堅持賞罰分明、公平公正，及時到位。主動發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理與執(zhí)行中的好的做法，同時對不良作風(fēng)和舞弊造假嚴(yán)肅處理。