曹慶春 貴州興義電力發(fā)展有限公司

引言

預(yù)算管理是公司建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的有效管理措施，火電發(fā)電廠實(shí)施預(yù)算管理，全面了解生產(chǎn)情況及資金狀況，通過(guò)編制、執(zhí)行、檢查以及改進(jìn)這一系列的閉環(huán)過(guò)程，可在一定程度上提升火力發(fā)電廠效益。

一、A公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的必要性

（一）公司概況

A公司成立于2004年11月，主營(yíng)火力發(fā)電、電力技術(shù)服務(wù)，一期已建成2臺(tái)600MW超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，由于近年來(lái)煤價(jià)上漲、電價(jià)下調(diào)、火電機(jī)組利用小時(shí)下滑等因素的影響，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本增加，影響公司利潤(rùn)，自2017年以來(lái)公司連年虧損。

（二）A公司推行全面預(yù)算管理的目的

A公司推行全面預(yù)算管理主要有以下兩個(gè)目的：一是促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動(dòng)責(zé)任預(yù)算主體的積極性、主動(dòng)性來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的總目標(biāo)；二是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保A公司經(jīng)營(yíng)管理不斷規(guī)范化，資源配置不斷優(yōu)化，以達(dá)到降本增效的目的，提升A公司的電量競(jìng)價(jià)能力。

二、A公司推行全面預(yù)算管理的做法

（一）A公司全面預(yù)算管理體系的結(jié)構(gòu)

A公司全面預(yù)算管理，具體包含三個(gè)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)：

一是A公司全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，主任由公司法人擔(dān)任，委員由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成；在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)工作小組，對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，組長(zhǎng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，成員包括歸口管理部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部相關(guān)人員。

預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算的組織、管理工作，負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理制度并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)組織對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)、審查、研究、平衡，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算管理中存在的重大問(wèn)題。

預(yù)算工作小組的日常辦公機(jī)構(gòu)設(shè)在公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部。主要職責(zé)是：建立制度規(guī)定；編制、匯總、上報(bào)、下達(dá)全面預(yù)算方案（含調(diào)整方案）；跟蹤監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況；協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。

二是A公司全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。為各具體業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)工作小組負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是配備專(zhuān)（兼）職全面預(yù)算管理員管理日常工作，編制、組織及執(zhí)行本部門(mén)全面預(yù)算，參加編制預(yù)算和具體分月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算指標(biāo)，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行、結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受監(jiān)督。

三是A公司全面預(yù)算考核機(jī)構(gòu)。設(shè)在人資部，根據(jù)預(yù)算完成情況對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核。

（二）全面預(yù)算的編制

（1）編制流程：考慮到電力產(chǎn)品的特殊性，結(jié)合火電發(fā)電規(guī)律特點(diǎn)，采用定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法編制年度預(yù)算，采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”方式，其編制過(guò)程是上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過(guò)程，只有這樣才能有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際的情況，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。流程為：三級(jí)責(zé)任中心（業(yè)務(wù)部門(mén)）→二級(jí)責(zé)任中心（歸口管理部門(mén)）→預(yù)算管理委員會(huì)工作小組（財(cái)務(wù)）→預(yù)算管理委員會(huì)→董事會(huì)。

（2）編報(bào)時(shí)間要求：每年10月上旬各責(zé)任中心編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)算，10月下旬預(yù)算管理委員會(huì)工作小組匯總編制公司整體業(yè)務(wù)預(yù)算和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，11月上旬報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)審查，根據(jù)審查意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，11月中旬報(bào)董事會(huì)審批，審批通過(guò)后下達(dá)各預(yù)算指標(biāo)。

（3）預(yù)算調(diào)整：每年7月上旬組織進(jìn)行預(yù)算中期調(diào)整，按照公司授權(quán)管理辦法，預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的權(quán)限屬于董事會(huì)。通常情況下，年初定稿的預(yù)算目標(biāo)是不允許修改的。

（4）預(yù)算考核情況：全面預(yù)算管理執(zhí)行情況的考核納入A公司的績(jī)效考核制度，各指標(biāo)的完成情況直接與各部門(mén)的薪酬掛鉤。公司人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部提供的各部門(mén)的預(yù)算完成情況進(jìn)行季度考核、年度考核。

（三）全面預(yù)算管理分析體系

財(cái)務(wù)部按季度定期召開(kāi)經(jīng)濟(jì)分析會(huì)，定期發(fā)布預(yù)算執(zhí)行情況通告，識(shí)別異動(dòng)，及時(shí)糾正，助力目標(biāo)達(dá)成。經(jīng)濟(jì)分析會(huì)上，主要是財(cái)務(wù)部通報(bào)公司總體及各部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)從收入、成本、利潤(rùn)、資金等方面開(kāi)展預(yù)算對(duì)比分析，從財(cái)務(wù)的角度揭示和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，并提出合理的建議和改進(jìn)措施。各指標(biāo)的差異部門(mén)要針對(duì)差異做具體分析匯報(bào)，并就下一步如何控制提出可行的措施，促使公司營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額指標(biāo)按進(jìn)度、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，確保全年?duì)I業(yè)收入、利潤(rùn)總額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、運(yùn)用全面預(yù)算管理取得的成效

全面預(yù)算管理促使A公司上下緊緊圍繞年度預(yù)算開(kāi)展工作，經(jīng)營(yíng)管理從傳統(tǒng)的模式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，通過(guò)發(fā)揮預(yù)算“指揮棒”的作用，一定程度上提升了公司良好形象和整體管理水平。對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)生存發(fā)展來(lái)說(shuō)，外部環(huán)境無(wú)法改變，內(nèi)部管理才是關(guān)鍵，通過(guò)全面預(yù)算管理促使公司降本增效、提質(zhì)增效。

A公司自2011年兩臺(tái)機(jī)組雙投產(chǎn)至2016年各年都是盈利的，電力體制改革后的2017年虧損17537萬(wàn)元，通過(guò)全面預(yù)算管理，A公司的營(yíng)業(yè)收入在連年上升，利潤(rùn)總額的虧損額度在逐年減少，2018年比2017年減虧5503萬(wàn)元，2019年比2018年減虧4096萬(wàn)元，連續(xù)兩年公司總計(jì)減虧9599萬(wàn)元。公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行持續(xù)向好發(fā)展，與全面預(yù)算管理工作的實(shí)施是分不開(kāi)的，相信隨著時(shí)間的推移和經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，全面預(yù)算管理會(huì)更好地服務(wù)A公司。

四、存在的主要問(wèn)題

A公司的預(yù)算指標(biāo)管理雖然經(jīng)近幾年努力，預(yù)算管理工作已初見(jiàn)成效，但預(yù)算管理的作用未能充分發(fā)揮出來(lái)，通過(guò)分析公司當(dāng)前狀況發(fā)現(xiàn)，仍然存在以下問(wèn)題：

（一）關(guān)鍵指標(biāo)的外部環(huán)境的適應(yīng)性不強(qiáng)，落實(shí)考核方面立場(chǎng)不堅(jiān)定

雖然下達(dá)了電量、電價(jià)、煤價(jià)的預(yù)算目標(biāo)，但是因?yàn)閷?shí)際市場(chǎng)變化情況與預(yù)算編定時(shí)假設(shè)偏離度很大，預(yù)算難以準(zhǔn)確，所以也難以按已下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)考核責(zé)任。

（二）A公司普通員工的全面預(yù)算參與度不夠

很多職工認(rèn)為全面預(yù)算管理體系是公司高層管理的指令性工作，認(rèn)為是財(cái)務(wù)部的事情，不配合全面預(yù)算管理工作。

（三）預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)間滯后

A公司預(yù)算編制是前一年的10月啟動(dòng)，由于需要上下結(jié)合反復(fù)修改，最后定稿的預(yù)算下達(dá)指標(biāo)往往要到次年一季度。在開(kāi)始開(kāi)展全面預(yù)算管理的初期有時(shí)候預(yù)算下達(dá)指標(biāo)的分解到了下半年，這就不利于全面預(yù)算工作的開(kāi)展，起不到督促預(yù)算執(zhí)行的作用。

（四）A公司的預(yù)算控制不到位。

公司的反饋流程不完善，特別是出現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算指標(biāo)偏離較大時(shí)，大部分從客觀層面上尋找借口，并未依照主觀原因去尋找需要承擔(dān)的責(zé)任，預(yù)算分析停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，沒(méi)有深層次挖掘問(wèn)題出現(xiàn)的原因，沒(méi)有改進(jìn)措施，或者有措施但無(wú)跟蹤落實(shí)機(jī)制來(lái)督促落實(shí)。

五、對(duì)策與建議

（一）持續(xù)深化全面預(yù)算管理理念

公司管理層要高度重視全面預(yù)算管理體系的作用，需要對(duì)公司全體職工進(jìn)行廣泛宣傳，讓大家樹(shù)立“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的理念，讓公司每位職工重視全面預(yù)算的本質(zhì)含義，鼓勵(lì)全員參與。

（二）進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理考核機(jī)制

預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理體系重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用，預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)將會(huì)直接決定全面預(yù)算管理工作的成敗。預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致預(yù)算流于形式。針對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的多個(gè)環(huán)節(jié)形成完善的考核指標(biāo)，不但必須進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，更必須進(jìn)行定量評(píng)估，從上而下不斷加大非財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比例。

（三）創(chuàng)新預(yù)算管理方式

突破現(xiàn)在的預(yù)算管理模式，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算工作的核心業(yè)務(wù)，突出核心業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位，同時(shí)，對(duì)于預(yù)算管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)要進(jìn)行影響因素的分析，切實(shí)改進(jìn)預(yù)算管理工作中的不足。

結(jié)語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，火電企業(yè)普遍經(jīng)營(yíng)困難以及電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，公司上下都要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的重要性，雖然到目前為止預(yù)算管理還存在較多的弊端和不足，但是如果能妥善的解決好主要問(wèn)題，全面預(yù)算管理定能很好地為A公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)性發(fā)展。