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引言

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已不適應(yīng)高速發(fā)展的今天，對財務(wù)人員的要求，不再是僅要求掌握企業(yè)的財務(wù)目標，而且還要求了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，以幫助企業(yè)有效地配置內(nèi)外資源，所以企業(yè)需要“業(yè)務(wù)+財務(wù)”的復合型人才，將日常經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)管理結(jié)合一起，實現(xiàn)企業(yè)各個環(huán)節(jié)的價值最大化。

一、業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的意義

業(yè)財融合是指將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動融為一體，并從企業(yè)戰(zhàn)略大方向整體去思考，判斷企業(yè)發(fā)展的方向是否符合預期目標。并能及時反饋業(yè)務(wù)信息，從而對財務(wù)管理系統(tǒng)進行調(diào)整優(yōu)化。當企業(yè)經(jīng)營活動帶來的收益大于它所支付的成本，通常表現(xiàn)為利潤的增長。因此，要實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，除了要考慮經(jīng)營活動帶來的收益外，還要考慮相關(guān)成本和可能帶來的風險損失。借助于業(yè)財融合的提前介入和充分溝通，將整個價值創(chuàng)造過程和結(jié)果以數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來，有利于決策的科學性，也為后期的經(jīng)營管理提供控制依據(jù)和標準。

（一）成本節(jié)降、挖潛提效

面對激烈的市場競爭，如何降本增效顯得尤為重要。借助于業(yè)財融合模式，企業(yè)可以高效進行成本費用管控并控制在合理的范圍內(nèi)，更有效地利用企業(yè)內(nèi)部的各種資源，從而達到降低成本費用的目的。企業(yè)可以通過設(shè)定提質(zhì)增效關(guān)鍵指標，并對指標的實施過程進行深度跟蹤，實時優(yōu)化調(diào)整，使企業(yè)擴大經(jīng)濟效益，提高綜合競爭力。

（二）規(guī)避稅務(wù)風險

通過業(yè)財融合，使經(jīng)營管理人員樹立稅務(wù)風險防范意識，財務(wù)人員能夠提前介入業(yè)務(wù)，并梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)避納稅風險，合理節(jié)省稅負，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（三）提高經(jīng)營決策的準確性

業(yè)財融合模式中，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的融合，不僅是協(xié)作和相互監(jiān)督的關(guān)系，也是企業(yè)拓展外部信息渠道的一種手段。在事前、事中和事后的企業(yè)運作中，管理者都能得到及時而準確的有用信息，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標，降低潛在風險。

（四）助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

能夠推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。從財務(wù)到業(yè)務(wù)，積極配合業(yè)務(wù)部門解決財務(wù)問題；從業(yè)務(wù)到財務(wù)，使企業(yè)倡導成本意識、績效觀念深入人心。在業(yè)財融合下，還能有效提升一般業(yè)務(wù)處理效率，消除信息孤島，從而提高管理水平和決策能力。

二、推動業(yè)財融合面臨的問題

（一）財務(wù)能力與業(yè)務(wù)能力未能融合

長期以來，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門關(guān)注的目標是不同的，業(yè)務(wù)部更多地關(guān)注業(yè)務(wù)指標的完成情況，而忽略了成本、風險等因素，而財務(wù)部門仍停留在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，如記賬、核算、編制財務(wù)報表等，缺乏對業(yè)務(wù)的前期調(diào)查、項目執(zhí)行等方面的深入了解，無法為業(yè)務(wù)的開展提供充分的財務(wù)決策支持。

（二）缺乏有效的溝通處理能力

財務(wù)與業(yè)務(wù)之間因所站的角度不同，利益出發(fā)點也不一樣，所以對同一事物會產(chǎn)生較大分歧。財務(wù)部門多考慮業(yè)務(wù)的合規(guī)合法，資金安全等方面，則認為業(yè)務(wù)部門不懂風險控制，一味追求業(yè)績，不管控成本及費用。業(yè)務(wù)部門更注重如何增加收入，開拓新渠道，如何占領(lǐng)市場，認為財務(wù)部門不能及時抓住機會，不僅無法產(chǎn)生效益，還阻礙企業(yè)的發(fā)展。業(yè)務(wù)人員對財務(wù)常有抵觸情緒，配合度不高，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間溝通不暢，常常不歡而散。

（三）預算流于形式、無實際管控作用

一般企業(yè)的預算主要由財務(wù)部門負責，由于財務(wù)部門對業(yè)務(wù)缺乏足夠的認識，不能制定適當?shù)膱?zhí)行預算標準，預算執(zhí)行往往流于形式。業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)預算，往往忽略了成本和風險等因素，更加注重業(yè)務(wù)指標的情況，不了解企業(yè)整體情況，造成預算難以執(zhí)行。實際執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)部門參與度不高，數(shù)據(jù)不準確，很難預測業(yè)務(wù)項目未來的發(fā)展情況，難以適應(yīng)市場形勢變化。

（四）信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的整合功能欠缺

信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的整合功能欠缺。目前，國內(nèi)企事業(yè)單位普遍采用 ERP作為信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，而 ERP系統(tǒng)一般是建立在原有財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的，如供應(yīng)鏈、預算、資金、人力資源等模塊，各模塊之間數(shù)據(jù)交換存在著問題，在數(shù)據(jù)整合過程中，出現(xiàn)了財務(wù)方面的困難。

（五）業(yè)務(wù)管理者看不懂報表，未能以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)開展業(yè)務(wù)

多數(shù)管理者奉行經(jīng)營大于一切的原則，但業(yè)務(wù)活動并非獨立存在，其執(zhí)行基礎(chǔ)與財務(wù)工作密切相關(guān)。實際上，企業(yè)員工往往只負責銷售產(chǎn)品，維護客戶，不關(guān)心財務(wù)管理，不能領(lǐng)會企業(yè)發(fā)展的意圖。許多時候“財務(wù)報表只有財務(wù)才能看懂”，導致業(yè)務(wù)人員在實際工作中費力不討好，也找不到原因。

三、企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

（一）開展員工培訓活動

為了滿足業(yè)財融合推進的要求，需要加快人才的轉(zhuǎn)型。一是財務(wù)部門需要深入了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，積極參與到業(yè)務(wù)中，學習并理解各項業(yè)務(wù)活動，學習以彼此的觀點來思考問題。二是建立內(nèi)部培訓制度。對于財務(wù)人員，需要不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)能力、溝通技巧、信息化技術(shù)及綜合素養(yǎng)等，也可以聘請外部業(yè)財融合專家，傳授相關(guān)的案例、模型等知識；對于業(yè)務(wù)部門，則需要進行財務(wù)培訓，掌握基礎(chǔ)的財稅知識，以全新的視角看待企業(yè)的運作，用財務(wù)思維來解讀企業(yè)的風險。完善的培訓機制則可以加速業(yè)財融合的進程。

（二）準確把握業(yè)財融合切入點、完善業(yè)財融合機制

每個企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)營活動都有自己的特點，任何事物都無法完全復制。推動業(yè)財融合，要充分考慮企業(yè)發(fā)展目標和實際經(jīng)營狀況等因素，堅持循序漸進的原則，使財務(wù)管理及業(yè)務(wù)活動慢慢融合成一體。

企業(yè)可以通過重構(gòu)全面預算管理系統(tǒng)，作為業(yè)財融合的切入點，實現(xiàn)精細預算管理。一般而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營會分為事前預測、事中控制、事后分析三個標準，可以將各階段的預算、數(shù)據(jù)分析、成本控制作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對指標實施的效果進行總結(jié)和分析，并進一步完善業(yè)財融合機制的建設(shè)，為“業(yè)財融合”發(fā)展開辟了新的思路。

（三）對業(yè)務(wù)流程的重新梳理和構(gòu)建

結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極挖掘自身潛力，全面分析各種價值活動，深度融合內(nèi)外信息，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化投入環(huán)節(jié)，逐步消除原始憑證托管等復雜環(huán)節(jié)，利用信息化技術(shù)，科學對接系統(tǒng)并使其高效運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無縫銜接自動生成憑證，提高財務(wù)人員的工作效率；其次，需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)情況，梳理業(yè)務(wù)流程，整合關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)，減少報表重復填報工作，確保財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致，并能對業(yè)務(wù)結(jié)果進行量化分析，提供有效的反饋意見。

（四）推動數(shù)據(jù)化共享平臺建設(shè)

建立信息共享平臺，應(yīng)遵循自上而下、先整體后細節(jié)的原則。共享平臺不僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)，更是由多個方面構(gòu)成了完整的一個架構(gòu)體系，將財務(wù)管理模塊嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈系統(tǒng)中，更關(guān)注于核心業(yè)務(wù)的情況，打破部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享業(yè)態(tài)。首先，在信息共享平臺中建立控制點，控制流程，控制矩陣，并根據(jù)業(yè)務(wù)風險點的聯(lián)動情況進行實時監(jiān)控，有權(quán)限地分級動態(tài)調(diào)整。其次，優(yōu)化分級授權(quán)管理制度，根據(jù)規(guī)定對共享下的所有業(yè)務(wù)進行監(jiān)控；協(xié)助管理者做出決策，形成智能、規(guī)范、可追蹤的財務(wù)合規(guī)管控。最后，在平臺中建立系統(tǒng)財務(wù)標準和業(yè)務(wù)活動信息標準，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源的唯一性，減少數(shù)據(jù)采集、報表編制的工作量，減少人為操作錯誤的發(fā)生，企業(yè)可將重復輸入的數(shù)據(jù)排除在外，實行崗位責任制，嚴格考核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（五）實行綜合預算管理

預算編制要結(jié)合企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的實際情況綜合考慮，深入分析，加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和業(yè)務(wù)對財務(wù)的指引，合理編制預算并建立業(yè)務(wù)預測模型。強化預算分析能力，應(yīng)將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)細化分解，使預算管理對業(yè)務(wù)內(nèi)容的控制更加有效，擴大預算分析范圍，突出層次性，既要注重財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，又要把預算分析深入到業(yè)務(wù)層面，對一些重要的非財務(wù)指標展開分析，主要涉及客戶滿意度、生產(chǎn)周期變化等相關(guān)指標。

結(jié)語

簡單地說，企業(yè)需要充分認識到業(yè)財融合的重要性，并在財務(wù)管理實踐中積極運用，培養(yǎng)即懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復合型人才，增強和提升人員的管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。