河北省第六人民醫(yī)院

引言

財務工作具有與生俱來的前瞻性，財務管理應該保障醫(yī)院的運營活動處于良好的控制狀態(tài)，使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，從而醫(yī)院價值得到增長，財務既不是報銷、記賬，也不是統(tǒng)計。要實現(xiàn)醫(yī)院財務管理的目標，財務部門必須擔負起決策支持、業(yè)務洞察、價值管理、價值創(chuàng)造的職能。業(yè)財融合，可以通過數(shù)據(jù)整合，讓醫(yī)院管理層、業(yè)務人員明白財務管理是什么，醫(yī)院業(yè)務經(jīng)營狀況怎么樣。

一、醫(yī)院業(yè)財融合的必要性

新時期醫(yī)院發(fā)展中對財務管理也提出了新要求，傳統(tǒng)的以資金收付、財務核算為主的財務管理模式不僅直接影響了財務管理工作質量，還給整個醫(yī)院的運營發(fā)展造成阻力。而業(yè)財融合可以在一定程度上對傳統(tǒng)財務管理模式進行改善，業(yè)財融合要求財務人員在財務管理目標的基礎上，運用財務管理方法，對醫(yī)院的整體運營情況進行全面掌握，使醫(yī)院實現(xiàn)有效的資源配置。

二、醫(yī)院財務管理現(xiàn)狀

（一）對業(yè)財融合的重要性認識不夠

首先，公立醫(yī)院的財務管理模式存在許多著對其自身的制約因素。公立醫(yī)院既要承擔其社會責任、顯示其公益性，又要注重自身的發(fā)展。其次，醫(yī)院的財務成本核算目前多數(shù)還停留在以科室為單位，并未按照醫(yī)療業(yè)務進行細分。醫(yī)院雖然設置醫(yī)療、醫(yī)療、財務、護理和人事等部門，但在實際工作中主要是根據(jù)科室職能，起到溝通協(xié)調的功能，輔助業(yè)務科室完成各項工作任務。而業(yè)財融合關鍵在于業(yè)務與財務的匹配與銜接，這項工作是龐大而復雜的，需要耗費大量的人力財力和物力，所以，從主觀上降低了管理者和財務人員的積極性。再次，業(yè)財融合需要建設信息交流平臺，對財務人員的計算機操作水平、財務專業(yè)知識和業(yè)務知識相融合的能力都提出了極高的要求。然而大多數(shù)醫(yī)院管理層及財務人員目前依舊難以從重核算輕管理的工作模式中走出來，會計人員往往重視賬表數(shù)據(jù)的準確性、合理性而輕視對數(shù)據(jù)內涵的分析，這就導致了醫(yī)院的管理者不能從根本上認識到財務管理對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展及決策的重要性。因此，公立醫(yī)院忽視了業(yè)財融合在財務管理中的重要作用。

（二）業(yè)財融合財務管理人才十分欠缺

在新醫(yī)改的大背景下，財務管理管理者應盡快轉變思想進行轉型，利用業(yè)財融合提高財務管理能力，應對醫(yī)院發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)，業(yè)財融合是財務、業(yè)務和技術的融合，這就要求財務人員不僅要熟悉財務還要熟悉業(yè)務和技術?，F(xiàn)階段，醫(yī)院的財務工作基本上停留在核算層級。如果醫(yī)院進行業(yè)財融合管理，財務人員就必須要具有較強的信息統(tǒng)計及操作能力，并能深度的進行數(shù)據(jù)挖掘、并加以利用、分析，但是目前財務人員缺乏這樣的綜合素質。業(yè)務與財務要想實現(xiàn)融合，財務人員就必須要走出財務部門，從財務工作角度去深入了解業(yè)務流程，通過觀察，相互溝通、運用財務知識加以理解分析，對業(yè)務部門的運營狀況做出判斷。此外，由于醫(yī)療行為是導致醫(yī)院財務數(shù)據(jù)結果的本質，醫(yī)院的財務人員，尤其是管理人員要有較強的洞察和分析能力，能夠將單調的數(shù)字轉化為業(yè)務人員能看懂的數(shù)據(jù)，從而更好地為醫(yī)院各項業(yè)務的開展提供財務指導。

（三）業(yè)務部門與財務部門之間難以建立信息共享平臺、缺少有效的溝通

第一，公立醫(yī)院的組織結構，大多采用矩陣式的組織架構，以科室為基礎，分工明確、權責分明，具有高度的專業(yè)性和標準化模式，這也導致了各部門邊界分明，決策權也集中。然而從整體來看，各部門按照各處管轄的業(yè)務范圍開展工作，缺乏溝通協(xié)調機制和信息交流平臺，各行其是，形成信息孤島，這樣容易造成資源配置的浪費，并且在某種程度上科室目標和組織目標會產生偏離，從而導致組織整體工作效率降低。第二，財務部門作為管理或者輔助科室，業(yè)務專業(yè)性較強，并且由于醫(yī)學知識的特殊性，造成財務人員對醫(yī)院臨床業(yè)務知識的認識也相對匱乏，也就不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)內在的聯(lián)系和存在的問題，這導致了財務人員在不了解業(yè)務的情況下閉門造車。第三，大多數(shù)醫(yī)院的信息化建設都是根據(jù)業(yè)務需求逐步建設的，所以存在多種管理信息系統(tǒng)，且各系統(tǒng)相互獨立，財務系統(tǒng)無法兼容，造成財務部門無法及時獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，從而無法實現(xiàn)對醫(yī)院種類繁多的業(yè)務數(shù)據(jù)進行高效、科學的整合以及系統(tǒng)、綜合的分析。擁有一個業(yè)、財部門雙方信息交流平臺對醫(yī)院的業(yè)財融合是至關重要的。

三、推進醫(yī)院業(yè)財融合的措施

（一）提高醫(yī)院對業(yè)財融合重要性的認識

任何一項新的工作若要有效落實下去，就必須醫(yī)院領導層及管理層的支持。所以，推行醫(yī)院業(yè)財融合，首先從醫(yī)院領導層和管理層著手樹立業(yè)財融合意識，將傳統(tǒng)的重業(yè)務輕財務的模式轉化為財務和醫(yī)院業(yè)務互為依托相互融合的管理模式。醫(yī)院管理層應該以財務部門為牽頭科室，積極宣傳業(yè)財融合思想，財務負責人與各業(yè)務科室負責人協(xié)調好，加強財務部門對科室的業(yè)務指導工作甚至是醫(yī)院戰(zhàn)略層面的參與工作。其次，提高醫(yī)院領導及各科室業(yè)財融合意識，最有效的方法莫過于建立科學合理的績效考核體系。比如結合公立醫(yī)院考核指標，將預算執(zhí)行，科研能力，成本控制，患者滿意度等業(yè)務指標，融合相應的財務指標，幫助醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合管理模式。充分利用績效分配這一經(jīng)濟杠桿，激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，培育職工的大局觀，提升職工對各項考核指標內涵的理解度和關注度，從而提升科室自我管理的能力。只有樹立了業(yè)財融合的管理意識以及明確管理模式變革的發(fā)展方向，才能加快推進業(yè)財融合工作的開展，也才能夠奠定良好的工作基礎和氛圍，從而保障后續(xù)工作的順利開展。

（二）提升醫(yī)院財務人員綜合素質

財務人員的專業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務能力和認知水平，對醫(yī)院業(yè)財融合起著重要作用。在專業(yè)素養(yǎng)方面，財務人員既要熟悉會計的專業(yè)知識，也要對醫(yī)院其他業(yè)務有一個整體的、綜合的把握。財務人員需要主動去各業(yè)務科室進行學習交流，全方位了解財務數(shù)據(jù)與業(yè)務工作之間的內在聯(lián)系。并且還應定期對財務人員展開培訓，在專業(yè)知識上與時俱進；在業(yè)務能力方面，財務人員最需要的是溝通協(xié)調能力，財務部門需要維護好與業(yè)務部門間關系，這為我們獲取業(yè)務數(shù)據(jù)提供了基礎，而且，在對醫(yī)院管理層進行匯報時，也對財務人員的溝通表達能力有一定的要求，需要傳遞對管理者最有價值的信息；在認知水平方面，財務人員處理數(shù)據(jù)時，應轉變傳統(tǒng)的思維方式，嘗試利用管理會計的思維方式去進行數(shù)據(jù)處理，將管理會計中的戰(zhàn)略管理、預算管理、成本管理、績效管理、營運管理、風險管理等管理會計工具靈活運用到日常業(yè)務中。

（三）業(yè)財部門加強信息溝通，創(chuàng)建信息共享平臺

只有建立起一張全面覆蓋整個醫(yī)院數(shù)據(jù)的信息網(wǎng)，才能打破各業(yè)務科室與各行政科室間的信息傳遞壁壘。將醫(yī)院HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等進行整合，建立部門信息互聯(lián)互通的醫(yī)療資源管理平臺，形成數(shù)據(jù)網(wǎng)，為醫(yī)院業(yè)財融合提供強有力的保障。而這一套數(shù)據(jù)網(wǎng)，是為領導層做決策提供依據(jù)的，那么就要分層次，按照信息的用途不同而建立共享平臺。例如可以分為以下幾個層次：第一層，業(yè)務部門與財務部門共享的信息平臺，在此平臺中，由業(yè)務科室提供一手的數(shù)據(jù)資料，財務人員可以在該平臺中了解臨床科室的業(yè)績，對各臨床科室的財務運行情況做好把控，事前預算、事中審批、事后監(jiān)督，全方位了解業(yè)務情況。同時，財務人員也需要將這些數(shù)據(jù)進行有效的整合，使之成為能系統(tǒng)的服務于財務系統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)，同時也使這些數(shù)據(jù)更好地服務于業(yè)務部門。第二層，財務核算平臺，在該平臺中，財務人員可進行傳統(tǒng)財務管理中的會計操作，在收集和處理信息、票據(jù)管理、資金管理、報表和稅務處理等，對外提供信息服務。該操作是由智能化、標準化系統(tǒng)的操作程序所支持重復而繁雜的任務。通過信息共享平臺將數(shù)據(jù)集中處理，提高了工作質量，大大節(jié)約了人力和物力。第三層，戰(zhàn)略財務共享平臺，該平臺為領導層提供決策決策信息，它將業(yè)務數(shù)據(jù)及財務數(shù)據(jù)加以整合，針對決策層提供最精簡而有用的信息，為決策層確定戰(zhàn)略目標和發(fā)展的方向提供服務。

結語

在大數(shù)據(jù)時代，將業(yè)財融合引入到醫(yī)院財務管理中對醫(yī)院當前及未來的發(fā)展都具有重要意義，醫(yī)院財務管理者，在承擔會計核算職能的同時，應該向管理會計方向發(fā)展，運用管理會計工具，完成醫(yī)院業(yè)財融合，使財務部門真正成為醫(yī)院的職能管理部門，讓財務數(shù)據(jù)能更好地為醫(yī)院發(fā)展決策服務。同時，為醫(yī)院資源合理配置、規(guī)劃提供參考依據(jù)，降低醫(yī)院運動成本，更好地為服務患者作出貢獻。