文=曹仰鋒

當(dāng)前一個(gè)時(shí)期的重點(diǎn)任務(wù)，就是要統(tǒng)籌推進(jìn)以云計(jì)算為代表的新一代基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，重點(diǎn)強(qiáng)化境外國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)防范和腐敗治理、大數(shù)據(jù)體系系統(tǒng)集成和綜合應(yīng)用等方面數(shù)字化智能化監(jiān)管作用。

企業(yè)數(shù)字化、智能化管理的本質(zhì)，就是將現(xiàn)代化管理思想、管理方法、管理技術(shù)、管理手段充分加以數(shù)字化、智能化，全面提高管理的效益和效率。 “十四五”時(shí)期，國(guó)資央企將通過(guò)著力實(shí)施國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化智能化提升等工作，全面提升在線監(jiān)管能力水平，服務(wù)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

我們將進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化、智能化管理新時(shí)代

如今，世界各地的企業(yè)正在面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)。新冠病毒在全球肆虐和各國(guó)之間的貿(mào)易紛爭(zhēng)，不僅讓全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢(shì)，反全球化趨勢(shì)在全世界愈演愈烈。這些危機(jī)疊加在一起讓不少企業(yè)陷入了增長(zhǎng)困境。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用也正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。面對(duì)這些技術(shù)帶來(lái)的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長(zhǎng)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰·科特將領(lǐng)導(dǎo)行為分為三個(gè)階段：第一階段，定向。確定未來(lái)的愿景，并為實(shí)現(xiàn)這一愿景制定變革戰(zhàn)略。第二階段，聯(lián)盟。對(duì)潛在合作對(duì)象闡明企業(yè)的目標(biāo)，在他們充分理解、認(rèn)同企業(yè)愿景并愿意投身這項(xiàng)事業(yè)的基礎(chǔ)上形成聯(lián)盟。第三階段，激勵(lì)。通過(guò)訴諸人類(lèi)非常基本但常常未得到滿足的需求、價(jià)值和情感，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝變革過(guò)程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

約翰·科特區(qū)分了管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的不同，通過(guò)高度激勵(lì)使員工全情投入到創(chuàng)造變革的過(guò)程中，因此，定向、聯(lián)盟、激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)核心要素，也是企業(yè)變革關(guān)注的核心問(wèn)題。

定向指出了一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，有效的聯(lián)盟能使人們沿著這條道路前進(jìn)，而有效的激勵(lì)則能確保這些人有足夠的能量來(lái)克服沿途的路障。

在數(shù)字革命的沖擊下，許多企業(yè)都需要重新定向，重新找到發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上重塑組織模式和激勵(lì)模式，否則，就無(wú)法在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。同樣，沒(méi)有成功的管理模式，只有時(shí)代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時(shí)代性。

越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，當(dāng)下正處在管理的大變局時(shí)代，我們需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。

回顧管理學(xué)過(guò)去 100 多年的發(fā)展歷史，并將這100 多年的管理歷史劃分為四次管理革命。第一次管理革命從 1901 年到 1940 年，主題是科學(xué)管理；第二次從 1941 年到 1970 年，主題是人本管理；第三次從 1971 年到 2000 年， 主題是精益管理。21 世紀(jì)，我們迎來(lái)了第四次管理革命，主題是價(jià)值共生，引擎是互聯(lián)網(wǎng)。從 2001 年到 2020 年，我們已經(jīng)看到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來(lái)的深刻影響。未來(lái)的 20 至 30 年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動(dòng)企業(yè)的管理模式和運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生巨變。由此，可以預(yù)見(jiàn)，我們將會(huì)進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化、智能化、平臺(tái)化和生態(tài)化的管理新時(shí)代。

管理新時(shí)代，需要管理新規(guī)則

管理新時(shí)代，需要管理新規(guī)則，這些新規(guī)則包括新戰(zhàn)略、新組織和新激勵(lì)。

企業(yè)戰(zhàn)略即定向，本質(zhì)是確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。方向不對(duì)，努力等于浪費(fèi)。確定戰(zhàn)略方向，首先需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠敏銳地識(shí)別出外部環(huán)境的變化，順勢(shì)而為。當(dāng)前的大勢(shì)就是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要抓住這個(gè)大勢(shì)，才能制勝于未來(lái)。

2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)凱度咨詢(xún)集團(tuán)聯(lián)合牛津大學(xué)賽德商學(xué)院、海爾集團(tuán)共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標(biāo)準(zhǔn)及白皮書(shū)》，對(duì)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)與定義進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明。

這份報(bào)告引用了全球移動(dòng)通信系統(tǒng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020 年移動(dòng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告》中的數(shù)據(jù)，2019 年全球物聯(lián)網(wǎng)總連接數(shù)已達(dá)120億，預(yù)計(jì)到2025年將增至246億。未來(lái)幾年，全球物聯(lián)網(wǎng)收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬(wàn)億元）增長(zhǎng)到2025年的1.1萬(wàn)億美元（約合人民幣7.7萬(wàn)億元）。《白皮書(shū)》指出，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備接入量相比，物聯(lián)網(wǎng)的連接規(guī)模整整大了一個(gè)數(shù)量級(jí)，涉及的領(lǐng)域涵蓋可穿戴設(shè)備、智能家居、自動(dòng)駕駛汽車(chē)、互聯(lián)網(wǎng)工廠和智慧城市的一切。未來(lái)，只有你想不到的，沒(méi)有物聯(lián)網(wǎng)連接不到的。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)互通，這將從根本上改變我們習(xí)以為常的生活方式，也必將重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的格局，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

要想在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不僅需要在技術(shù)上和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，更需要通過(guò)模式創(chuàng)新為自身構(gòu)建獨(dú)特的護(hù)城河。隨著科技和產(chǎn)品迭代的速度越來(lái)越快，“藍(lán)?！闭铀俎D(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”，單純依靠在技術(shù)/產(chǎn)品上的推陳出新，企業(yè)很難保持競(jìng)爭(zhēng)力。

人們認(rèn)為戰(zhàn)略分為四個(gè)層級(jí)，從1.0到4.0分別是：產(chǎn)品型戰(zhàn)略、方案型案例、平臺(tái)型戰(zhàn)略和生態(tài)型戰(zhàn)略。其中在戰(zhàn)略1.0和戰(zhàn)略2.0階段對(duì)企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，這種戰(zhàn)略模式尤其強(qiáng)調(diào)通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的設(shè)計(jì)，聚焦于價(jià)值創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有差異化的價(jià)值，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而到了戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0階段，則成為企業(yè)進(jìn)行定向的戰(zhàn)略指引，這種模式以構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)為核心目的，通過(guò)構(gòu)建平臺(tái)組織、塑造平臺(tái)能力，為用戶提供基于場(chǎng)景的整體解決方案，在競(jìng)爭(zhēng)策略上，將聚焦于產(chǎn)品價(jià)值的體驗(yàn)轉(zhuǎn)型為聚焦于場(chǎng)景價(jià)值的體驗(yàn)。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要重塑企業(yè)的戰(zhàn)略觀。傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認(rèn)為“戰(zhàn)略即匹配”，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識(shí)別機(jī)遇目標(biāo)和整合資源，并將目標(biāo)和資源進(jìn)行有效的匹配。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“戰(zhàn)略即生態(tài)”，核心是打造價(jià)值共生的命運(yùn)共同體。

2019年9月18日，在華為全聯(lián)接大會(huì)上，華為公司副董事長(zhǎng)胡厚崑闡釋了華為推出的“TECH4ALL數(shù)字包容”行動(dòng)計(jì)劃?！皵?shù)字包容”是指?jìng)€(gè)人和群體平等獲取和使用信息及通信技術(shù)（ICT）的機(jī)會(huì)?！癟ECH4ALL”則是華為面向“數(shù)字包容”話題的倡議和長(zhǎng)期行動(dòng)舉措。

華為的戰(zhàn)略目的是在未來(lái)5年，再讓全球5億人從數(shù)字技術(shù)中受益。“TECH4ALL”圍繞技術(shù)、應(yīng)用和技能三個(gè)方面來(lái)開(kāi)展。在技術(shù)方面，華為將通過(guò)連接、人工智能、云、移動(dòng)終端等技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)降低連接的成本和消除覆蓋障礙；在應(yīng)用方面，華為將賦能生態(tài)系統(tǒng)，幫助開(kāi)發(fā)人員為不同的社區(qū)和行業(yè)創(chuàng)建更多應(yīng)用程序；在技能方面，華為將與政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和其他行業(yè)合作，提升全社會(huì)的數(shù)字技能。

創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)變革的燃料

戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略需要新組織，新組織需要新變革。創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)變革的燃料。

根據(jù)波士頓咨詢(xún)公司的調(diào)研，79%的領(lǐng)導(dǎo)者將推動(dòng)創(chuàng)新視為公司運(yùn)營(yíng)中頭等重要的大事。他們其實(shí)都非常明白，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)變革和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一法寶，然而，現(xiàn)實(shí)中的創(chuàng)新成果令人失望。

麥肯錫公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，94%的領(lǐng)導(dǎo)者都對(duì)公司的創(chuàng)新績(jī)效感到失望。是什么因素抑制了組織的創(chuàng)新活力？又是什么原因?qū)е聞?chuàng)新績(jī)效差強(qiáng)人意？其中有兩個(gè)重要的原因值得檢討：第一，組織是否雇用了有創(chuàng)新力的員工？第二，組織是否創(chuàng)造了有利于員工創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境？大量的研究表明，人的行為是組織機(jī)制下的產(chǎn)物，因此，組織的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境是影響創(chuàng)新績(jī)效的核心要素。組織的一個(gè)核心特征就是人與人之間的相互聯(lián)系，其中任何人都不是完全獨(dú)立的，大多數(shù)員工都因?yàn)楣ぷ?、技術(shù)、管理體系和職級(jí)，與他人聯(lián)系在一起。

一旦企業(yè)試圖變革，這些聯(lián)系就對(duì)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力形成了特殊挑戰(zhàn)。如果大多數(shù)人不能聯(lián)合起來(lái)朝著同一個(gè)方向努力，那么勢(shì)必相互掣肘。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，許多組織依然是控制型組織，這類(lèi)組織在流程、制度設(shè)計(jì)上以防范和控制為主，甚至故意讓部門(mén)之間、管理者之間、員工之間相互掣肘，這讓員工們產(chǎn)生了一種無(wú)力感，而正是這種無(wú)力感阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，讓企業(yè)難以在快速變化的市場(chǎng)中采取敏捷的應(yīng)對(duì)措施。

在控制型的組織中，即使那些有創(chuàng)造力的員工能夠正確地覺(jué)察到重大的外部變化，積極地采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，也容易由于領(lǐng)導(dǎo)看不慣他們的所作所為而受到責(zé)難。責(zé)難的形式有上百種，比如“這樣做違背政策”“我們不能承受這樣做的代價(jià)”“閉嘴，做你該做的事”等等。

我們知道，企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費(fèi)用低。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費(fèi)用的對(duì)比。當(dāng)組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張；當(dāng)組織成本等于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)到達(dá)邊界。

根據(jù)科斯的企業(yè)邊界理論，如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界。張瑞敏認(rèn)為科斯的理論是對(duì)的，但科斯所在的時(shí)代沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制組織里，誰(shuí)的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來(lái)說(shuō)，資源是無(wú)限的。因此，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無(wú)邊界的。

無(wú)邊界的共治型組織在本質(zhì)上是一個(gè)聯(lián)盟，它連接的不僅僅是資源還有智慧，因此這種共治型組織也被稱(chēng)為“智慧聯(lián)盟”。在這樣的生態(tài)組織中，各聯(lián)盟方利用共治的機(jī)制，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，構(gòu)建共治型組織，實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的智慧聯(lián)盟 成為領(lǐng)導(dǎo)者新的戰(zhàn)略任務(wù)，這就要求戰(zhàn)略管理者應(yīng)該把企業(yè)間的關(guān)系看成不同的物種或有機(jī)體在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同演化的過(guò)程。

一方面，一個(gè)企業(yè)需要推動(dòng)它的產(chǎn)品和技術(shù)成為其生態(tài)系統(tǒng)中的主導(dǎo)物種，控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)；另一方面，它也需要保持警覺(jué)，防范和打擊來(lái)自其他生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，從而在更大和更高層次的生態(tài)系統(tǒng)中成為占主導(dǎo)地位的子系統(tǒng)。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)大概分了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的階段。

產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在對(duì)應(yīng)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？（價(jià)格）已經(jīng)壓得非常厲害了。服務(wù)經(jīng)濟(jì)是它有一點(diǎn)空間，但不大。到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，它相當(dāng)于生態(tài)，做了會(huì)變成“黑海”（戰(zhàn)略）。所謂的“黑?！本褪遣惶媚７?，它就像熱帶雨林，你可以復(fù)制一個(gè)花園，但你沒(méi)法復(fù)制一個(gè)熱帶雨林。

黑海戰(zhàn)略的初衷是希望用這個(gè)概念來(lái)表達(dá)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)橹挥袆?dòng)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)才能擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不被輕易模仿。這就像無(wú)限的游戲，無(wú)法重復(fù)。既然無(wú)法重復(fù)，你也無(wú)法模仿，至少是難以模仿。也只有構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續(xù)創(chuàng)造個(gè)性化的體驗(yàn)，企業(yè)才能夠在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

持續(xù)變革與創(chuàng)新是區(qū)別卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的一個(gè)重要因素，然而，變革與創(chuàng)新是很難的。管理大師查爾斯·漢迪認(rèn)為，創(chuàng)新的第一步是要能夠放棄過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，只是大多數(shù)人太習(xí)慣于自己的舒適區(qū)，形成了慣性的思維而不自覺(jué)。持類(lèi)似觀點(diǎn)的還有彼得·德魯克，他明確指出，創(chuàng)新的要義是“有目的地放棄”，同時(shí)，還需要克服組織惰性。面向未來(lái)，不要讓組織的惰性阻礙了變革與創(chuàng)新的步伐?？朔栊?，勇往直前，讓我們一起來(lái)?yè)肀У谒拇喂芾砀锩?/p>