于一虎

摘 要：設(shè)計采購施工（EPC）工程總承包，即工程總承包企業(yè)依據(jù)合同約定，承擔(dān)設(shè)計、采購、施工和試運行工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)。本文主要依據(jù)工程實踐和相關(guān)規(guī)范，在“三管三控一協(xié)調(diào)”這七個方面對以設(shè)計為主體的EPC總承包商在項目管理中的定位進(jìn)行分析，為后續(xù)EPC總承包商的管理提供可借鑒的意見。

關(guān)鍵詞：EPC;項目管理;管理定位

中圖分類號：U61? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? 文章編號：1006—7973（2021）10-0061-04

EPC總承包項目管理模式下允許EPC總承包商將施工或設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行分包，EPC總承包商可不作為施工或設(shè)計的主體，但是承擔(dān)著合同約定相關(guān)內(nèi)容的管理工作，一般EPC總承包商的項目管理范圍為整個項目。EPC總承包項目管理模式較常規(guī)的項目管理模式，項目參與方多出了EPC總承包商一方，就總承包商在項目管理過程中的定位一直是大家探討和研究的問題。EPC總承包商在項目管理過程中稍不注意就會成為監(jiān)理單位的“影子”、施工單位的“代言人”，缺乏自身的存在感。EPC總承包商各專業(yè)工程師的素質(zhì)要求較高，項目管理組的整體水平也要相協(xié)調(diào)，利用科學(xué)的管理方法在項目管理中找準(zhǔn)自身定位可避免由“連接樞紐”變成“二傳手”，由“總成大腦”變成“傳話筒”，充分體現(xiàn)自身在項目管理中的價值?？偝邪淘陧椖抗芾碇邪盐蘸米陨矶ㄎ唬娇稍陧椖抗芾磉^程中充分發(fā)揮自身應(yīng)有的作用，同時保障項目整體順利推進(jìn)。本文主要通過筆者2016年至2018年間在鹽城港北區(qū)通用碼頭工程中的管理實踐、相關(guān)的總承包管理規(guī)范及監(jiān)理規(guī)范的相關(guān)規(guī)定對EPC總承包商在項目管理中的定位進(jìn)行分析探討，希望為今后EPC項目管理提供一些借鑒經(jīng)驗。

1 工程概況

1.1承發(fā)包模式

本工程采用的是較先進(jìn)的EPC總承包模式，按照合同約定，EPC總承包商承擔(dān)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

1.2項目合同結(jié)構(gòu)

建設(shè)單位：濱?？h濱海港投資開發(fā)有限公司

監(jiān)理單位：江蘇xx工程管理有限公司

EPC總承包單位：中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司

施工單位：xx深基工程有限公司、中交一航局xx工程有限公司、青島xx重機有限公司等。

總承包單位同建設(shè)單位簽訂總承包合同，自主完成設(shè)計及設(shè)備采購工作，將施工內(nèi)容在合同和相關(guān)法律法規(guī)允許范圍內(nèi)進(jìn)行分包，根據(jù)分包內(nèi)容同施工企業(yè)和設(shè)備供應(yīng)商簽訂分包合同。項目合同結(jié)構(gòu)見圖1。

1.3設(shè)計概況

本工程新建1個10萬噸級通用碼頭，碼頭長度為310m，相應(yīng)建設(shè)堆場區(qū)以及供水、供電、消防、控制、通信、道路等其它生產(chǎn)、生活輔建配套設(shè)施。碼頭的年吞吐量為330萬噸（精銅礦150萬噸、紅土鎳礦130萬噸、廢鋼材50萬噸）。堆場區(qū)包括兩個部分，為碼頭前方堆場區(qū)和碼頭后方堆場區(qū)。

碼頭前方堆場區(qū)前方作業(yè)地帶寬度為150m，碼頭前方堆場區(qū)設(shè)臨時堆場，臨時堆場寬度25m;另外，在碼頭前方堆場區(qū)另設(shè)置應(yīng)急堆場，用于卸船時水平輸運不能滿足需求時的應(yīng)急堆存，應(yīng)急堆場寬度57m;碼頭前方臨時堆場和應(yīng)急堆場之間布置寬度為15m的連接道路，碼頭區(qū)輔助建筑位于碼頭前方應(yīng)急堆場內(nèi)，布置有變電所、含礦污水處理設(shè)施等生產(chǎn)性建筑。

碼頭后方堆場區(qū)主要包括鋼鐵堆場區(qū)、紅土鎳礦堆場區(qū)和精銅礦堆場區(qū)。各堆場區(qū)之間布置15m寬的聯(lián)系通道，各條垛堆間均設(shè)有10m寬的作業(yè)通道。主要依托后期將建設(shè)完成的物流園區(qū)進(jìn)行建設(shè)，原設(shè)計后方堆場內(nèi)輔建區(qū)的綜合樓、候工樓、食堂浴室、綜合維修庫、變電所、污水處理件、供水調(diào)節(jié)站、門衛(wèi)等建筑單體均取消，上述輔建區(qū)設(shè)施依托進(jìn)入建設(shè)期的北區(qū)通用碼頭二期工程相關(guān)設(shè)施。

2 EPC管理要點

EPC總承包的核心優(yōu)勢是通過設(shè)計與施工管理的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，利用專業(yè)的優(yōu)勢統(tǒng)籌管理整個項目，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。同時，“交鑰匙”的工程管理模式，也可以減輕業(yè)主方的項目管理負(fù)擔(dān)，為業(yè)主提供科學(xué)的項目管理服務(wù)，降低業(yè)主因臨時籌措專業(yè)管理隊伍或管理隊伍不專業(yè)等造成項目管理水平不高等項目管理風(fēng)險。但，總承包商在項目管理過程中要把握好自身的管理定位，既要做到同其他各方不出現(xiàn)重復(fù)工作，又要能夠充分地發(fā)揮總承包管理的優(yōu)勢，起到“傳動軸”和“總成大腦”的作用。

2.1進(jìn)度控制

常規(guī)模式下，業(yè)主方或借助監(jiān)理單位對整個項目的進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)一控制，雖然業(yè)主方可以做到統(tǒng)籌管理，但是相關(guān)信息需要來自各個參建單位，業(yè)主方自己參與程度不深或管理水平受限，往往因得到的信息不對稱且加工能力不足，造成整個項目的相關(guān)接口銜接不順暢，難以達(dá)到預(yù)定的管控目標(biāo)。而監(jiān)理方對設(shè)計、采購進(jìn)度約束性差，且對施工過程中進(jìn)度信息的獲取或預(yù)判有限，僅停留在檢查施工進(jìn)度計劃的實施情況和“比較分析工程施工實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度，預(yù)測實際進(jìn)度對工程總工期的影響”層面，無法做到深度參與項目進(jìn)度控制。相關(guān)監(jiān)理規(guī)范中規(guī)定監(jiān)理發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度不能滿足要求時，“應(yīng)簽發(fā)監(jiān)理通知單，要求施工單位采取調(diào)整措施加快施工進(jìn)度?？偙O(jiān)理工程師應(yīng)向建設(shè)單位報告工期延誤風(fēng)險”，監(jiān)理方在進(jìn)度控制上的管控手段和參與深度同樣有限，無法真正控制項目進(jìn)度。設(shè)計方的進(jìn)度控制多數(shù)依賴于業(yè)主的要求，很難達(dá)到自主進(jìn)行控制的程度，且涉及的僅為自身的設(shè)計進(jìn)度，無法達(dá)到系統(tǒng)管理，即使傳統(tǒng)的設(shè)計協(xié)調(diào)會能夠在一定程度上進(jìn)行協(xié)調(diào)，但實際效果一般。同時，施工單位的進(jìn)度控制范圍僅僅是自己所承包的單項或單位工程，不同標(biāo)段或不同專業(yè)間主動協(xié)調(diào)力度差，上層協(xié)調(diào)存在參與深度不足，無法達(dá)到真正的項目進(jìn)度控制。

EPC總承包商要充分挖掘自身優(yōu)勢，在項目進(jìn)度控制上要彌補上述幾方面的不足。EPC總承包商自設(shè)計開始至試運行結(jié)束一直在參與項目的管理，具有參與面廣，參與程度深的特點，相關(guān)專業(yè)均配備具有豐富經(jīng)驗的工程師，統(tǒng)一管控項目中各施工單位和設(shè)備供應(yīng)商的進(jìn)度，具有業(yè)主的統(tǒng)一協(xié)，監(jiān)理工程師的專業(yè)，施工單位的參與程度深等綜合優(yōu)勢，把這些優(yōu)勢統(tǒng)一集中在一家，可將這些優(yōu)勢的作用發(fā)揮到最大。EPC總承包商要充分認(rèn)識到在自身對業(yè)主、監(jiān)理、施工單位和設(shè)備供應(yīng)商方面，起到傳動作用。對設(shè)計、施工、設(shè)備供應(yīng)商管理方面起到“總成大腦”的作用。

針對進(jìn)度控制，EPC總承包商首先任務(wù)是對項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，按照工作分解結(jié)構(gòu)逐級管理，根據(jù)合同要求的工作范圍和進(jìn)度目標(biāo)編制進(jìn)度計劃，并根據(jù)項目進(jìn)度計劃對設(shè)計、采購、施工和試運行之間的接口關(guān)系進(jìn)行重點監(jiān)控。項目結(jié)構(gòu)分解可根據(jù)具體的項目內(nèi)容進(jìn)行編制，本項目的項目分解結(jié)構(gòu)見圖2。由于內(nèi)容較多，僅列出部分進(jìn)行舉例，其下仍需根據(jù)具體項目不同內(nèi)容做進(jìn)一步細(xì)化。EPC總承包商可根據(jù)不同層次的進(jìn)度控制計劃對設(shè)計、采購、施工和試運行進(jìn)行管理，使設(shè)計與采購、施工合理交叉來縮短工期;并在過程中進(jìn)行糾偏，由于EPC總承包商同各單位之間存在直接合同關(guān)系，更易于EPC總承包商對施工單位的管控。過程中可通過總承包周例會、過程檢查分析等措施對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并可采取合同約束和一些恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)手段進(jìn)行糾偏。

2.2質(zhì)量控制

項目業(yè)主方的質(zhì)量管理多依賴于監(jiān)理工程師，而監(jiān)理工程師的質(zhì)量管理雖有進(jìn)場前的檢驗等，但是管理維度多集中在施工過程中的現(xiàn)場控制，而未涉及項目整體的質(zhì)量控制協(xié)調(diào)。設(shè)計單位僅對設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)，更多地考慮自身成果符合規(guī)范要求，而對施工過程的可實施性考慮相對偏少，施工過程中某些工序?qū)嵤┬酝O(shè)計規(guī)范有沖突時，設(shè)計人員缺乏動力去優(yōu)化設(shè)計方案，造成這些工序可實施性差，從而對施工質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)造成困難。施工單位和設(shè)備供應(yīng)商的質(zhì)量管理同樣具有局限性，并且他們?yōu)榱俗龅嚼麧欁畲蠡?，往往犧牲一部分業(yè)主在合同中期望的質(zhì)量，如把握不好很容易出現(xiàn)質(zhì)量不合格的情況。

EPC總承包商自設(shè)計階段便應(yīng)介入到項目質(zhì)量控制的過程中，充分掌握著整個項目的使用要求，并在設(shè)計階段開始進(jìn)行項目的質(zhì)量平衡管理，及時將設(shè)計意圖傳達(dá)至項目實施方，同時把施工現(xiàn)場的優(yōu)化意愿通過對設(shè)計的管理來實現(xiàn)。EPC總承包商專業(yè)的工程師要通過同設(shè)計人員的深入交流把設(shè)計重點部位的質(zhì)量控制作為要點。EPC總承包商在項目初期制定體現(xiàn)從資源投入到完成工程交付的全過程質(zhì)量管理與控制要求的質(zhì)量計劃，并根據(jù)質(zhì)量計劃對設(shè)計、采購、施工和試運行階段接口的質(zhì)量進(jìn)行重點控制。因此EPC總承包商的質(zhì)量控制要點要放在質(zhì)量的整體協(xié)調(diào)及各階段接口的重點控制上，施工過程中的質(zhì)量控制主要角色為監(jiān)理工程師，EPC總承包商應(yīng)通過自身“調(diào)節(jié)劑”的作用，充分發(fā)揮監(jiān)理過程管控的優(yōu)勢，同時在過程中配合好監(jiān)理工程師做好質(zhì)量控制。

2.3費用控制

常規(guī)承發(fā)包模式中，業(yè)主對整體費用的控制常存在心有余而力不足的情況，項目合同段較多，業(yè)主方需要分別同多個施工單位和設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，項目整體費用難以把控。且在項目的整體工期安排上往往因為信息不對稱，出現(xiàn)為不必要的趕工期和提高不必要部位質(zhì)量增加項目投入的情況。監(jiān)理方由于受條件限制，對真正影響費用的設(shè)計階段、采購費用以及施工合同額無法控制，僅僅能控制現(xiàn)場的合同內(nèi)容審核以及合同變更費用，與前期設(shè)計階段對項目整體費用影響相比非常小。設(shè)計單位通過競標(biāo)取得項目的設(shè)計任務(wù)，但是競爭性的標(biāo)的偏重為設(shè)計本身的費用，而項目造價本身的影響較小，反而設(shè)計費用與工程造價成正比，對項目整體費用控制不利。施工單位及設(shè)備供應(yīng)商僅對設(shè)計成果的實現(xiàn)費用負(fù)責(zé)，對項目的費用控制影響同監(jiān)理單位相似同樣存在先天的局限性。

EPC總承包商取得項目合同的競爭性標(biāo)的為項目的整體造價，從而更有動力在設(shè)計階段進(jìn)行優(yōu)化，利用價值工程，在滿足項目的使用要求前提下，最大限度地降低項目整體造價。在項目初期，EPC總承包商需要進(jìn)行詳細(xì)的進(jìn)度和質(zhì)量規(guī)劃，使項目整體的進(jìn)度和質(zhì)量相協(xié)調(diào)，最大限度地降低項目費用。EPC總承包商要充分發(fā)揮自身專業(yè)水平較高的優(yōu)勢，對設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一管理，最大限度地考慮施工的可實施性和設(shè)備的實用性，降低設(shè)計產(chǎn)品實現(xiàn)的費用。EPC總承包商在項目中投入的費用多為人力成本，費用跟工期長短成比例變化，在縮短工期的情況下便可降低自身的費用成本。綜上，EPC總承包商應(yīng)將費用控制的重心放在前期的設(shè)計階段，過程中利用PDCA理論加強費用計劃執(zhí)行的控制。

2.4安全管理

常規(guī)項目模式中業(yè)主的安全管理多數(shù)存在宏觀的控制上，過程中的控制主要依賴于與其有合同關(guān)系的監(jiān)理方。因監(jiān)理方同施工單位之間沒有合同關(guān)系，在施工過程中對安全管理的手段和參與深度有限，其安全管理的事前控制手段多體現(xiàn)在對制度、方案的審查上;發(fā)現(xiàn)安全隱患時，簽發(fā)監(jiān)理通知單，要求施工單位整改，情況嚴(yán)重時應(yīng)簽發(fā)“工程暫停令”，并應(yīng)及時報告建設(shè)單位。監(jiān)理方對安全管理的責(zé)任最終又歸還到了業(yè)主方，無法采取實質(zhì)性的處罰措施或改進(jìn)措施，對安全管理的控制力較弱。

作為EPC總承包商，除了服從監(jiān)理的管理外，仍要求在簽訂合同的同時與分包單位簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，通過合同直接對分包單位進(jìn)行約束，這樣對分包單位的管理更為直接，而不需要再向其他單位匯報便可直接根據(jù)安全生產(chǎn)協(xié)議進(jìn)行處罰，對安全的管理更為直接高效。EPC總承包商除了配合監(jiān)理方做好項目的安全管理外，仍應(yīng)從宏觀方面對項目的安全管理進(jìn)行把控。

2.5信息管理

EPC總承包由于自身的優(yōu)勢，掌握著項目中大部分信息，具有統(tǒng)籌管理的意義。過程中做好信息的收集、處理、分析、反饋和傳遞，并監(jiān)督執(zhí)行。隨著BIM的快速發(fā)展和國家及地方的政策支持，EPC總承包商應(yīng)注重BIM人員的培養(yǎng)及系統(tǒng)的建立，為信息管理提供更有力的保障，同時提高企業(yè)自身的競爭力。根據(jù)BIM需要從設(shè)計階段便要開始實施的特點，EPC總承包模式較常規(guī)的發(fā)包模式具有先天的優(yōu)勢，從設(shè)計階段便直接參與到項目信息管理中，在時間和空間維度上均能全面了解項目信息，起到項目管理“總成大腦”的作用。

2.6合同管理

EPC總承包模式簡化了業(yè)主方合同管理的壓力，并主動承擔(dān)了業(yè)主的這一部分壓力。EPC總承包商的合同管理需要統(tǒng)籌管理同業(yè)主的合同和分包合同，做到分包合同管理與總承包合同管理保持協(xié)調(diào)一致，如果合同管理水平更高的話，分包合同可做到分包合同更有利于自身。項目實施過程中，EPC總承包商要做好合同變更管理，注重向業(yè)主方的索賠及分包的反索賠工作，合同中要對索賠內(nèi)容和規(guī)則進(jìn)行詳細(xì)的約定，及時向項目管理人員進(jìn)行合同交底，過程中加強對索賠及反索賠材料的收集整理，避免被索賠或索賠不成功。同時，過程中要求加強同分包單位和業(yè)主方的溝通，能夠盡早了解索賠意向，以便及時作出應(yīng)對。

2.7組織協(xié)調(diào)

通過前面幾項內(nèi)容的分析，EPC總承包商在組織協(xié)調(diào)方面具有先天優(yōu)勢，要充分發(fā)揮“潤滑劑”和“傳動軸”的作用。EPC總承包商在項目初期應(yīng)制定項目組織協(xié)調(diào)制度，規(guī)范運行程序和管理。對外要做好同業(yè)主方、監(jiān)理方和主管部門的組織協(xié)調(diào)工作，對內(nèi)要做好設(shè)計同分包商相互之間的組織協(xié)調(diào)工作，同時要處理好自身同參建各方的組織協(xié)調(diào)工作。EPC總承包商的存在可適當(dāng)緩解監(jiān)理同施工單位之間的沖突，但EPC總承包商應(yīng)正視這一“潤滑劑”作用，避免出現(xiàn)“和稀泥”的現(xiàn)象。同時，EPC總承包商在項目實施前期根據(jù)項目實施的具體情況做好工作界面的劃分，可有效地避免沖突。如在本工程中出現(xiàn)變電所土建結(jié)構(gòu)施工和電纜橋架施工分別由兩個分包單位實施，因工作界面劃分不清，在施工過程中出現(xiàn)了溝通協(xié)調(diào)不暢的情況，導(dǎo)致了電纜橋架安裝滯后一周。所以，EPC總承包商的組織協(xié)調(diào)工作應(yīng)做到事前規(guī)劃，事中積極協(xié)調(diào)，事后總結(jié)經(jīng)驗。

3 總結(jié)

綜上，EPC總承包商在項目管理中應(yīng)更具有宏觀性，而不應(yīng)局限于具體的事務(wù)性管理工作。在項目管理過程中要處理好同業(yè)主方、監(jiān)理方、分包方工作內(nèi)容的交界問題，充分發(fā)揮“傳動軸”和“總成大腦”的作用，在不出現(xiàn)冗余管理的同時，更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢。同時，為了更好地發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，EPC總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)總承包項目的特點合理調(diào)整組織架構(gòu)，使設(shè)計能夠更好地為總承包項目管理服務(wù)。一般設(shè)備材料費占到工程總造價的50%～60%，總承包企業(yè)可同專業(yè)的工程貿(mào)易公司合作，將設(shè)備材料的采購納入到自己管理范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目設(shè)備材料的統(tǒng)一供給，提高利潤收入水平。EPC總承包商應(yīng)將BIM技術(shù)整合到項目管理中，提高項目管理的科技含量，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]（GB/T 50326-2017），建設(shè)工程項目管理規(guī)范.

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