文｜阿歷克西斯·福尼爾 譯｜盧家傲

特斯拉近期可以說是麻煩不斷，在國內(nèi)受多起剎車失靈事件影響，不僅銷量暴跌近萬輛，維權(quán)事件初期的傲慢態(tài)度更是遭到了央媒的點名；引以為傲的“全自動駕駛”技術(shù)在美國本土也被調(diào)查是否涉及誤導(dǎo)消費者……盡管如此，特斯拉仍是市值領(lǐng)跑全球的第一汽車廠商。埃隆·馬斯克在2003 年領(lǐng)投入股特斯拉，在他的領(lǐng)導(dǎo)下特斯拉形成了特立獨行的企業(yè)文化。最終實現(xiàn)自身在全球車企中的脫穎而出，成為行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新力量的領(lǐng)頭羊。

商業(yè)模式

采用非傳統(tǒng)商業(yè)模式來推動創(chuàng)新。特斯拉產(chǎn)品的創(chuàng)新性是無可置疑的，比如號稱“路上最安全、最快汽車”Model S在內(nèi)的一系列顛覆消費者預(yù)期的電動汽車。除此之外，特斯拉還致力于開發(fā)改變世界的技術(shù)，比如其可持續(xù)快速充電電池產(chǎn)品線。這種對產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，是特斯拉受到部分群體宛如“邪教”式狂熱追捧的關(guān)鍵原因之一。這同時也是特斯拉入選波士頓咨詢集團(tuán)2019年十大最具創(chuàng)新力公司的原因。

然而，正如一些評論家指出的那樣，特斯拉最大的創(chuàng)新并不是他任何一項單獨的發(fā)明，而是該公司截然不同的商業(yè)模式。區(qū)別于汽車行業(yè)內(nèi)的其他公司，特斯拉的商業(yè)模式表現(xiàn)為：通過其改變?nèi)蜻\輸系統(tǒng)，能源生產(chǎn)和消費系統(tǒng)的雄心使命，將世界各地的粉絲群體和客戶團(tuán)結(jié)在一起；建立屬于特斯拉死忠粉絲、技術(shù)熱衷者的核心團(tuán)體、不涉及經(jīng)銷商或中間商而直接面向他們的市場；在大范圍內(nèi)鼓勵客戶直接參與特斯拉產(chǎn)品的開發(fā)和測試；投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。例如，大范圍建設(shè)特斯拉的超級快充站點（Supercharger stations)網(wǎng)絡(luò)，使特斯拉車主能夠更方便地實現(xiàn)遠(yuǎn)距離出行，提升其產(chǎn)品的使用率；以直觀和實用的消費產(chǎn)品多樣化拓展業(yè)務(wù)范圍，使其不局限于單一的市場或行業(yè)。這種以粉絲為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略為特斯拉贏得了一批忠實的追隨者。事實上，當(dāng)特斯拉宣布推出Model 3時，超過10 萬名客戶表示愿意提前支付費用來預(yù)訂產(chǎn)品。這種預(yù)約模式不僅提前確保了活躍的客戶群，同時還給予了特斯拉無息資本用來完成其生產(chǎn)流程。這一點也使該公司相較其他汽車制造商擁有了得天獨厚的優(yōu)勢。特斯拉商業(yè)模式中的另一個非常規(guī)元素是其營銷和產(chǎn)品發(fā)布戰(zhàn)略。該公司在營銷上沒有投入任何資金，也不依賴于大型廣告商，但仍然讓人們對其產(chǎn)品產(chǎn)生了狂熱的興趣。這是令人難以置信的。

組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織結(jié)構(gòu)以改善溝通效率。埃隆·馬斯克不喜歡企業(yè)中的等級制度。在一封致特斯拉員工的電子郵件中，馬斯克闡述了等級制度對于高效解決問題所產(chǎn)生的危害。對此，他認(rèn)為最有效的溝通是，建立在任何人都可以隨時在有需要時候與企業(yè)內(nèi)其他人溝通這一條件上的。他表示:“通過郵件也好，面談也罷，特斯拉的任何人都可以、也應(yīng)該根據(jù)他們認(rèn)為最快速的解決問題方式與公司內(nèi)其他人溝通工作。此外，你應(yīng)該將這樣做視為自己的義務(wù)，只要目標(biāo)是為了給公司辦成正確的事情”。為什么要建立這樣近乎激進(jìn)的開放溝通結(jié)構(gòu)？因為馬斯克明確地意識到特斯拉需要一種方法，一種能夠在特斯拉與巨頭對手競爭時獲得優(yōu)勢的方法。“我們顯然無法在規(guī)模上與老牌大型汽車公司競爭。”他說，“所以我們必須贏在集思廣益和靈活性上?！碧厮估慕M織結(jié)構(gòu)對于任何成長中的公司來說，都蘊含著一個寶貴的教訓(xùn)：解決問題依賴于有效的溝通，而層級結(jié)構(gòu)則會阻礙信息在組織內(nèi)的正向流動。實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效方法是采用減少層級摩擦的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并營造一種鼓勵靈活流暢的溝通以完成任務(wù)的組織文化。

領(lǐng)導(dǎo)層

領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)入員工“戰(zhàn)壕”進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。除了信奉扁平化的組織結(jié)構(gòu)，馬斯克還喜歡親自參與到產(chǎn)品的開發(fā)和制造之中。

馬斯克十分認(rèn)同CEO 必須熟悉公司運營這一理念，并且身體力行地把自己置身于企業(yè)之中來推進(jìn)創(chuàng)新。馬斯克說:“我會把我的辦公桌移到公司中最核心，最重要的地方。然后把辦公桌留在那以便于我隨時來查看工作情況?！边@不僅僅是簡單的微觀管理。馬斯克一直以來致力于推動公司各部門取得更好的成果，保證自己與員工們在同一“戰(zhàn)壕”內(nèi)，以此激勵員工，推動公司的發(fā)展進(jìn)步。馬斯克甚至曾被報道在產(chǎn)品推送階段干脆睡在生產(chǎn)線附近。這種近乎狂熱的態(tài)度是他成為如此富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者的主要原因，他秉承堅韌、遠(yuǎn)見和鍥而不舍的準(zhǔn)則來解決問題。特斯拉產(chǎn)品開發(fā)過程的另一個關(guān)鍵部分，無疑是與核心粉絲和早期用戶的合作。

用戶向心性

與早期使用者一起進(jìn)行微調(diào)設(shè)計。長久以來，全世界都在談?wù)撾妱悠嚰磳⒌絹磉@一話題。然而，盡管普銳斯（Prius）和特斯拉Model 3 等價格實惠的車型隨處可見，但消費者似乎仍然沒有從內(nèi)心接受這項技術(shù)。例如，2016 年，美國汽車銷量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1755 萬輛。然而，電動汽車僅占總銷量的1%。這表明電動汽車的真正吸引力還沒有在主流文化中扎根。特斯拉正試圖改變這一現(xiàn)狀。首先，通過生產(chǎn)令人興奮和引人注目的電動汽車，其次，通過與粉絲和早期用戶的合作，巧妙地微調(diào)每一個產(chǎn)品的發(fā)布。例如，在2012 年發(fā)布特斯拉Model S 時，特斯拉向早期用戶售出了10 萬輛。這使得特斯拉能夠從這10萬名司機那里獲得深入而詳細(xì)的見解，從而能夠繼續(xù)調(diào)整特斯拉汽車的創(chuàng)新設(shè)計。

更重要的是，與這些司機的合作也為特斯拉組建了一個專屬“啦啦隊”，他們會向媒體發(fā)表對于特斯拉的溢美之詞，從而有助于提升大眾們對這款車的興趣。這種與早期用戶合作的承諾是特斯拉成為一家創(chuàng)新公司的原因之一。再加上特斯拉向公眾公布其專利(下文中將進(jìn)一步討論)，這也是特斯拉激進(jìn)合作商業(yè)模式的又一標(biāo)志。特斯拉還通過什么方式改變大眾對電動汽車的看法？投入時間、精力和資源來思考人類面臨的重大問題。

清晰的愿景

思考世界性的大問題。正如埃隆·馬斯克在2013 年所寫的那樣，“10年前我們創(chuàng)建特斯拉時的目標(biāo)時至今日仍未改變：通過盡快將具有吸引力的電動汽車推向大眾市場，來加快可持續(xù)交通系統(tǒng)的到來”。然而，特斯拉的創(chuàng)新戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止開發(fā)和銷售電動汽車。事實上，特斯拉的“總體規(guī)劃”（Master Plan）甚至勾勒出了，全球消費者收集、管理和存儲自己電氣資源的愿景。

特斯拉不僅專注于其創(chuàng)新產(chǎn)品在商業(yè)上的成功，更將側(cè)重點放在了具有全球重要性的問題上，包括可持續(xù)發(fā)展的交通運輸系統(tǒng)、減緩氣候變化、促進(jìn)可再生能源的獲取與儲存、轉(zhuǎn)向自動駕駛技術(shù)。這一雄心勃勃的戰(zhàn)略重點反映了特斯拉的理念，即真正的創(chuàng)新設(shè)計絕不僅僅是一個主題。相反，創(chuàng)新者必須思考如何解決復(fù)雜且互具關(guān)聯(lián)性的問題。特斯拉的收購戰(zhàn)略也反映了這一點。

2016 年，特斯拉收購了太陽能公司SolarCity，并開展了一系列革命性的能源項目，例如在夏威夷考艾島安裝電池組，以減少對化石燃料的需求。特斯拉也沒有把他們的思維局限在產(chǎn)品層面。該公司花費了大量的時間和精力來解決與其產(chǎn)品相關(guān)的問題，比如自動駕駛技術(shù)將對世界各地工人和消費者生活產(chǎn)生的潛在影響。例如，埃隆·馬斯克曾承諾到2019 年底，特斯拉的所有汽車都將實現(xiàn)自動駕駛。然而，該公司在發(fā)表該聲明時，也考慮到這項技術(shù)可能對職業(yè)司機產(chǎn)生的影響，并勾勒出了一種幫助他們向新工作過渡的方法。這種對更廣泛全球性問題的關(guān)注表明，特斯拉的創(chuàng)新方式不僅僅是開發(fā)偉大的產(chǎn)品。相反，該公司把時間花在思考世界面臨的更大問題上。

膽識

挑戰(zhàn)和顛覆傳統(tǒng)觀念。在特斯拉成長為如此強大創(chuàng)新力量的過程中，他挑戰(zhàn)并顛覆了許多傳統(tǒng)思維。這是創(chuàng)新的核心部分，把一些被廣泛認(rèn)為是事實的東西，用大膽的新方法將其“引爆”。

例如，在傳統(tǒng)思維下，電動汽車肯定比使用傳統(tǒng)內(nèi)燃機的汽車速度慢，反應(yīng)也不靈敏，對嗎？然而，特斯拉后續(xù)開發(fā)的Model S P100D 成為了，有史以來速度第三快的量產(chǎn)型汽車。這種做出大膽承諾的意愿曾招致了對特斯拉的一些批評，尤其是針對埃隆·馬斯克其人。然而，該公司在新技術(shù)上做出的每一次“過度承諾”，最終大都迸發(fā)出了不少令人印象深刻的創(chuàng)新。那么特斯拉顛覆傳統(tǒng)觀念的另一種方式是什么？承諾向公眾公布他們的電動車的所有專利。

開放性

致力于開源創(chuàng)新解決難題。與其他公司不同的是，在開放性這一點上，特斯拉確實是說到做到。

2014年，該公司開始將他們的專利向任何可能有興趣使用它們的人開放，讓世界各地的粉絲和愛好者，可以一窺特斯拉的技巧和技術(shù)。這一大膽舉措是特斯拉致力于解決人類面臨問題的又一例證。埃隆·馬斯克表示，“如果我們要應(yīng)對氣候變化，那么企業(yè)和消費者需要能夠在不受商業(yè)因素阻礙的情況下合作。

如果我們?yōu)閯?chuàng)造引人注目的電動汽車掃清了道路，但又在我們身后埋下知識產(chǎn)權(quán)‘地雷’來阻止其他公司，這樣的行為實在是與我們的初心相悖?！边@種對開源創(chuàng)新的承諾表明，特斯拉愿意把一些東西放在其底線之上。這是該公司長期以來擁有忠實追隨者的另一個原因——很難想象其他大型汽車公司會走這一步棋。

特斯拉不僅僅是一家汽車制造商，作為一家公司特斯拉認(rèn)識到成功創(chuàng)新最重要的部分之一：市場延伸的價值。市場延伸是指某個公司當(dāng)前焦點之外的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。例如，在20 世紀(jì)90 年代，耐克決定從高爾夫球鞋將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到球桿、服裝和其他高爾夫設(shè)備市場上，并憑借此舉取得了令人贊嘆的成果。特斯拉已經(jīng)踐行了在公司核心業(yè)務(wù)之外尋找創(chuàng)新機會的想法。這就是為什么該公司不滿足于僅僅專注于開發(fā)電動汽車，而是致力于通過多樣化的產(chǎn)品來擴(kuò)大市場。如今，特斯拉正利用其制造能力生產(chǎn)電池、太陽能電池板和其他用于獲取、存儲和使用電力的設(shè)備。鑒于全球?qū)@些產(chǎn)品的巨大需求，此舉無疑是一個明智的決策。更勝一籌的是特斯拉正在以可持續(xù)發(fā)展和低碳排放技術(shù)為重心，踐行這項工作——而這些都是特斯拉“宏圖”（Master Plan）的一部分。事實上，儲能產(chǎn)品的市場是如此至關(guān)重要，以至于一些商業(yè)評論家把特斯拉描述為一家電池公司，而不是一家汽車公司。這種探索周邊市場的意愿是特斯拉成為創(chuàng)新型公司的部分原因。特斯拉與SpaceX 和SolarCity 一樣，都在其業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域開展工作，利用智能技術(shù)解決棘手的問題。這就是特斯拉塑造世界的創(chuàng)新思維。但這家公司具有真正顛覆性的創(chuàng)新力量嗎？

在某種程度上，特斯拉也是自身成功的受害者。畢竟，特斯拉的狂熱追隨者導(dǎo)致一些人認(rèn)為，該公司的技術(shù)被過度炒作和高估了。這些反對者包括拉里·唐斯和保羅·努內(nèi)斯，他們在2017 年的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇頗具爭議的文章，對特斯拉是否應(yīng)該被視為與蘋果、Netflix（網(wǎng)飛）和亞馬遜一樣的真正顛覆者，提出了質(zhì)疑。這篇文章聲稱，雖然特斯拉確實擁有一批忠實的追隨者，但它相對于競爭對手的實際技術(shù)優(yōu)勢，并不像許多粉絲和商業(yè)評論家所意識到的那么大。該文章還指出，特斯拉是否有能力以顛覆性的創(chuàng)新，打亂汽車制造業(yè)現(xiàn)狀取決于一系列超出公司可控制范圍的因素，包括政府監(jiān)管、稅收優(yōu)惠的可用性以及代表石化行業(yè)的游說。目前，所有跡象都表明特斯拉有可能從真正意義上改變汽車行業(yè)的面貌。不過，該公司確實也面臨著一些需要克服的短期挑戰(zhàn)，例如包括擴(kuò)大生產(chǎn)力的同時保證產(chǎn)品的質(zhì)量和安全在內(nèi)的一系列棘手問題。