魯佳婧

摘要：而隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型復(fù)雜項(xiàng)目的增多，EPC項(xiàng)目在我國(guó)得到大力推廣，但是由于經(jīng)驗(yàn)不足，目前存在較多問題，本文從設(shè)計(jì)管理的角度，以總承包商的視角，首先闡述了設(shè)計(jì)管理的內(nèi)容，并指出了設(shè)計(jì)管理目前存在的問題，最后提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：工程總承包（EPC）;設(shè)計(jì)管理

1.引言

EPC模式即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式，自上世紀(jì)六十年代在美國(guó)出現(xiàn)后，受到國(guó)際工程承包市場(chǎng)的青睞。我國(guó)從上世紀(jì)八十年代初開始引入該模式，而隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型復(fù)雜項(xiàng)目的增多，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已不能滿足需求， EPC模式在我國(guó)得到大力發(fā)展。但由于經(jīng)驗(yàn)不足，該模式在實(shí)施過程中也出現(xiàn)了諸多問題，本文將從總承包商的角度對(duì)EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理進(jìn)行探討。

2.EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的主要內(nèi)容

設(shè)計(jì)成果一旦形成，對(duì)項(xiàng)目總投資的影響程度將達(dá)到70%-80%[1]。傳統(tǒng)的DBB模式因?yàn)樵O(shè)計(jì)、施工等工作相互獨(dú)立，不同的企業(yè)有自己不同的利益和需求，所以常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更頻繁、施工企業(yè)利潤(rùn)低、設(shè)計(jì)成果可施工性差等情況，造成投資的巨大浪費(fèi)，大大的影響了各方工作的積極性。在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)管理屬于總承包商項(xiàng)目管理的重要的部分，工作貫穿項(xiàng)目的全生命周期，與施工和采購(gòu)協(xié)同，有效避免這三部分的脫節(jié)和缺乏溝通的問題，從而可以較大程度提高總承包商的利潤(rùn)，也能降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)和組織協(xié)調(diào)工作量。設(shè)計(jì)管理的主要分為技術(shù)和管理兩個(gè)層面。

2.1技術(shù)層面

主要包括業(yè)主需求的分析、技術(shù)方案的確定和評(píng)價(jià)、主要材料和設(shè)備的指標(biāo)性能分析、設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化、可施工性評(píng)價(jià)等。

2.2管理層面

主要包括E-P-C的一體化協(xié)同運(yùn)作;科學(xué)合理的設(shè)計(jì)管理體系建設(shè);全生命周期的信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè);項(xiàng)目間的資源協(xié)調(diào)與經(jīng)驗(yàn)反饋等內(nèi)容，具體細(xì)化為設(shè)計(jì)成本管理、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理、設(shè)計(jì)成果審查管理、設(shè)計(jì)變更管理、設(shè)計(jì)制度體系管理、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理和設(shè)計(jì)后評(píng)價(jià)管理等。

3.EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理存在的問題

《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)）等關(guān)于工程總承包政策文件的頒布，使EPC項(xiàng)目近年在我國(guó)得到快速發(fā)展，在提高管理水平，縮短建設(shè)工期的同時(shí)，EPC模式也暴露出一些問題：

3.1設(shè)計(jì)人才儲(chǔ)備不足

與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作不同，EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)關(guān)乎總承包單位的利潤(rùn)。如果設(shè)計(jì)成果不合理，必然會(huì)造成總承包單位的巨大損失。而EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不是獨(dú)立的工作，也不是某一階段的工作，它貫穿項(xiàng)目始終，需要在不斷改進(jìn)中完成。設(shè)計(jì)工作也不再是單純的技術(shù)工作，它對(duì)設(shè)計(jì)人員的管理和協(xié)調(diào)能力也有很高的要求。目前，大部分能做設(shè)計(jì)的人員均是從傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)院或設(shè)計(jì)公司而來，他們對(duì)國(guó)家的相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)很熟悉，技術(shù)能力較強(qiáng)，但是對(duì)于設(shè)計(jì)成果的經(jīng)濟(jì)性、可施工性等問題缺乏思考，同時(shí)也不善于和各單位溝通協(xié)調(diào)，所以“懂設(shè)計(jì)，會(huì)管理”的人才目前比較匱乏。

3.2設(shè)計(jì)成果質(zhì)量不高

由于設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)還不能完全符合EPC項(xiàng)目的需求，設(shè)計(jì)成果常出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性較差、不能完全滿足業(yè)主設(shè)計(jì)方案要求、設(shè)計(jì)成果施工技術(shù)不可行等問題。筆者經(jīng)歷的某高層項(xiàng)目就是設(shè)計(jì)人員只考慮了外觀，屋頂采用了超寬挑檐，實(shí)際施工時(shí)發(fā)現(xiàn)該挑檐若要完成，需搭設(shè)超高腳手架，既不安全經(jīng)濟(jì)性也差，所以只有重新修改圖紙，而在此過程中，遇上國(guó)家規(guī)范變化，也需要修改圖紙，造成整個(gè)項(xiàng)目停工達(dá)半年，由此延誤了工期，也增加了工程費(fèi)用。

3.3設(shè)計(jì)管理界面劃分不清

無效的設(shè)計(jì)界面管理會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度等負(fù)面影響。EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理是一個(gè)全生命周期的工作，各階段工作相互銜接，互相制約。在整個(gè)實(shí)施過程中各部門有自身需要完成的任務(wù)，但是目前大部分總承包單位并沒有構(gòu)建項(xiàng)目的界面管理體系，也沒有落實(shí)界面管理職責(zé)，這樣無法有效的制約各參與方的行為，對(duì)于EPC項(xiàng)目的不同利益方，各方都會(huì)從自身角度出發(fā)進(jìn)行不同的工作內(nèi)容以便為自己創(chuàng)收， 從而使項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理無法達(dá)到預(yù)期效果。

3.4設(shè)計(jì)管理各方協(xié)同度不高

EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，是設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、專業(yè)分包等各部門共同努力的結(jié)果。但目前設(shè)計(jì)管理與采購(gòu)管理、施工管理之間不具備良好的協(xié)調(diào)性，協(xié)調(diào)管理缺失，水平低下，導(dǎo)致管理主體難以有效溝通，無法發(fā)揮該模式的作用。而且，大部分的EPC項(xiàng)目均是采用聯(lián)合體投標(biāo)的形式，設(shè)計(jì)和施工是兩家單位，兩方利益需求相悖，牽頭單位也沒有有效的規(guī)章制度來規(guī)定各方的權(quán)利義務(wù)，這也造成了設(shè)計(jì)管理失效，各方?jīng)]有共同的奮斗目標(biāo)，成為一盤散沙。

4.EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的解決措施

EPC項(xiàng)目是“邊設(shè)計(jì)，邊施工，邊采購(gòu)”的模式，它能降低成本，縮短工期，是目前國(guó)際上的主流管理模式，我國(guó)也正在大力推廣，針對(duì)目前存在的問題，本文主要從以下四點(diǎn)提出解決措施：

4.1加強(qiáng)人員培訓(xùn)

人才培養(yǎng)是企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵，總承包商應(yīng)該首先分析本單位人員的優(yōu)劣勢(shì)，針對(duì)其弱點(diǎn)，加強(qiáng)培訓(xùn)，并與高校建立深度校企合作，為企業(yè)人才做好儲(chǔ)備。目前來說，設(shè)計(jì)人員最缺乏的是成本意識(shí)、協(xié)同意識(shí)，同時(shí)也缺乏管理能力的培養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)建立人才培養(yǎng)制度，構(gòu)建好人才梯隊(duì)。設(shè)計(jì)人員工作時(shí)，能從全局考慮問題，轉(zhuǎn)變觀念，不將重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)的技術(shù)指標(biāo)上。

4.2運(yùn)用價(jià)值工程、可施工性等理論提高設(shè)計(jì)質(zhì)量

價(jià)值工程理論是是成本管理非常重要的理論，通過價(jià)值工程理論的分析研究，把握功能與成本之間的關(guān)系，提高設(shè)計(jì)成果的經(jīng)濟(jì)性，從而提高總承包商的合理利潤(rùn)。而設(shè)計(jì)的成果最終依靠施工來實(shí)現(xiàn)，施工的可操作性是衡量設(shè)計(jì)成果質(zhì)量非常重要的指標(biāo)，設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)圖紙時(shí)，一方面需要自己具備一些施工技術(shù)的知識(shí)，另一方面也要和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員及時(shí)溝通交流，從而保證設(shè)計(jì)成果能順利的進(jìn)行施工。當(dāng)然項(xiàng)目的設(shè)計(jì)后評(píng)價(jià)也是非常重要的提高設(shè)計(jì)質(zhì)量的措施，設(shè)計(jì)人員需要在每一個(gè)項(xiàng)目過程中和完成后，針對(duì)項(xiàng)目存在的問題，是否經(jīng)濟(jì)，有哪些地方施工操作困難，設(shè)計(jì)的進(jìn)度如何，材料設(shè)備選用是否合理等問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，為后面的項(xiàng)目實(shí)施積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。

4.3加強(qiáng)制度流程建設(shè)，提高協(xié)同度

EPC項(xiàng)目是否成功，很大程度上取決于管理能力。制定科學(xué)、系統(tǒng)、合理的制度和流程，來約定各方的在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容、權(quán)利義務(wù)，提高設(shè)計(jì)與各參與方的協(xié)同度。而合理的工作流程的制定，可以實(shí)時(shí)把控設(shè)計(jì)節(jié)奏，實(shí)時(shí)對(duì)比計(jì)劃與實(shí)際的差距，并及時(shí)糾偏。

5.結(jié)語

總之，EPC是先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，隨進(jìn)入我國(guó)三十多年，但是在近幾年才得到大力發(fā)展，設(shè)計(jì)管理是EPC項(xiàng)目管理非常重要的環(huán)節(jié)，其對(duì)于節(jié)約成本和縮短工期，保證業(yè)主投資成功起著非常重要的作用，本文從人才培養(yǎng)、制度流程建設(shè)、提高設(shè)計(jì)質(zhì)量等方面提出了一些解決措施，但設(shè)計(jì)管理還存在著諸多問題，需要我們繼續(xù)研究。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉文濤，周在權(quán)，劉言順. 以現(xiàn)場(chǎng)管理為主導(dǎo)模式的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理[J].建筑施工，2021，43（7）：1416.