摘要：隨著國際市場的進一步開放和國內(nèi)市場自由化程度的提高，國際企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)共享資源，市場對資源的競爭，市場對資源的競爭，特別是對關鍵資源的競爭越來越激烈。然而，在目前的市場上，員工流失已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，他們的流失對企業(yè)造成的負面影響之深、之大已是毋庸置疑。本文根據(jù)離職的原因對離職的類型進行分類，并比較工作滿意度與工作績效、需求與動機之間的關系，從而研究不同類型的離職對企業(yè)的影響，并探討將影響降到最低的解決方案。從而促進企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

關鍵詞：離職現(xiàn)象;離職現(xiàn)象的類型及其成因;離職現(xiàn)象對企業(yè)的影響

雖然2008年已經(jīng)結束，但美國金融危機對全球企業(yè)和社會的影響遠未結束。當?shù)仄髽I(yè)停止生產(chǎn)，失業(yè)率也沒有回升。此時，人事制度的優(yōu)化、資本控制的調(diào)整，正是人力資源部門的企業(yè)，金融危機加劇、風暴激增、企業(yè)外部巨大的生存壓力和內(nèi)部員工裁員，為了自身成為首要任務，大多數(shù)企業(yè)領導首先想到的是開源節(jié)約，關于如何開源，似乎很容易達成共識，無非是加大產(chǎn)品推廣力度，增加庫存，提高經(jīng)銷商產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)收入增長，保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流。

一、離職對企業(yè)的影響

（一）帶來新的希望

每個企業(yè)的性質是不同的，但有效的方法檢查一個特定企業(yè)的周轉率是否在正常范圍內(nèi)，也就是說，與同齡人相比，如果其他員工的流動率在同一行業(yè)5%左右，但實際上自己的企業(yè)達到15%，由此可以看出企業(yè)的周轉率肯定是“超標準”的，這個10%的超標準比率會讓企業(yè)損失一大筆利潤。

（二）人才流失

1.崗位空缺

員工流失最直接的影響就是相應的職位空缺，會影響企業(yè)的經(jīng)營。高層次人才的流失對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了深遠的影響。

2.人心動搖

在企業(yè)員工流動的事件，特別是在關鍵職位，離職的員工或經(jīng)理必然會對員工有一個負面影響還沒有離開他們的工作，和某些高員工流動率事件會導致群體心理動蕩，削弱了組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

（三）損害企業(yè)形象

在當今商業(yè)信息快速傳播的時代，媒體對員工離職和裁員的負面報道，通過人們的不斷傳播，影響繼續(xù)擴大。人才的不斷流失，在人們不知道原因的情況下，會引起很多的懷疑，各種各樣的謠言，這些都會被精心塑造的企業(yè)形象所損失。就自愿離開公司的雇員而言，他對公司的不滿程度不會限制公司在公司內(nèi)的發(fā)展，也不大可能勤勉地維護公司的聲譽，尤其是如果你離開時不公正的話。因此，他們可能在對外關系中有意無意地損害原作品企業(yè)的聲譽。

（四）降低企業(yè)競爭力

在全球經(jīng)濟蕭條時期，裁員，組織精簡，組織重組等等。然而，最近的一項調(diào)查顯示，絕大多數(shù)雇主都沒有通過裁員來實現(xiàn)他們的預期目標。相反，由于缺乏有效的規(guī)劃和訓練，他們更有可能自愿回心轉意。絕大多數(shù)的裁員和機構精簡都沒有帶來預期的結果。

二、企業(yè)應對離職現(xiàn)象的舉措

（一）加強員工培訓，提升企業(yè)認同感

為了提高員工的企業(yè)認同感，企業(yè)文化的核心應該是企業(yè)的價值，因此，員工對企業(yè)的認同感是企業(yè)最基本的價值。由于社會中職工與企業(yè)的義務不同，職工與企業(yè)的資產(chǎn)關系也不同，不可能使職工的價值完全等同于企業(yè)的價值。然而，由于企業(yè)與員工之間的本質關系，員工價值觀與企業(yè)價值觀必然有許多共同之處。因此，要培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，就必須發(fā)現(xiàn)和擴大員工價值觀與企業(yè)價值觀的共性。

（二）幫助員工開拓晉升通道，增強員工忠誠度

為了提高員工的企業(yè)認同感，企業(yè)文化的核心應該是企業(yè)的價值，因此，員工對企業(yè)的認同感是企業(yè)最基本的價值。由于社會中職工與企業(yè)的義務不同，職工與企業(yè)的資產(chǎn)關系也不同，不可能使職工的價值完全等同于企業(yè)的價值。然而，由于企業(yè)與員工之間的本質關系，員工價值觀與企業(yè)價值觀必然有許多共同之處。因此，要培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，就必須發(fā)現(xiàn)和擴大員工價值觀與企業(yè)價值觀的共性。

（三）提前配備AB崗，防止核心崗位變動

在公司的每個崗位上設立兩個崗位，形成負責AB崗位的人員。A崗位為該崗位的主要負責人，B崗位為該崗位的次要負責人。當發(fā)布一個離開后由于出差，會議，假期，等等，B柱自動接管后，系統(tǒng)的工作職責是取代實際表現(xiàn)的基礎上，確保所有服務和所有方面沒有延遲。

（四）正確解決企業(yè)與員工的矛盾

團隊成員必須能夠有效地合作。但是有效的方法是承認團隊中存在的沖突，并且能夠面對和解決它們。然而，除非隊員們能夠自由地表達和捍衛(wèi)自己的觀點——即使這導致了一場激烈的辯論——否則就不會發(fā)生在趙國。試圖阻止沖突絕對是錯誤的策略。如果一個團隊提出了沖突，而該沖突應該被悄悄地、甚至被忽視，那么它就會陷入“群體思維”的陷阱，這種思維方式比傳統(tǒng)的工作組效率低得多。

三、總結

員工流失率高的原因不僅在于內(nèi)部管理問題，還在于員工自身。首先，在招聘過程中選擇候選人如何看待，而且從不同的評價來看，如企業(yè)文化是否接受候選人，該公司提供的工資是否符合候選人的價值，該公司提供的平臺是否符合求職者的職業(yè)規(guī)劃等。

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作者簡介：石維（1993年6月30日），女，漢族，安徽省合肥市，安徽工商管理學院，MBA，研究生，國元保險，會計初級，人力資源管理.