張振鵬

(深圳大學(xué) 文化產(chǎn)業(yè)研究院，廣東 深圳 518060)

0 引言

在當(dāng)前大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)創(chuàng)新推動的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革中，產(chǎn)品型態(tài)及生產(chǎn)方式、商業(yè)模式、組織形式不斷推陳出新，企業(yè)面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，基于創(chuàng)新理論提出的基本假設(shè)也受到挑戰(zhàn)[1]。華為的流程型組織、海爾的“人單合一”管理模式，以及騰訊、阿里巴巴等生態(tài)型組織、平臺型組織的崛起，對企業(yè)戰(zhàn)略、組織、能力、制度提出了新要求。管理創(chuàng)新作為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇、獲取競爭優(yōu)勢的方式，成為國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。

自1912年熊彼特提出創(chuàng)新概念以來，技術(shù)創(chuàng)新掌握了創(chuàng)新研究領(lǐng)域的話語權(quán)。20世紀(jì)70年代，部分學(xué)者提出技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的雙核心理論，將管理創(chuàng)新看作是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織文化、管理制度、控制系統(tǒng)、協(xié)同機(jī)制等非技術(shù)方面的創(chuàng)新[2]。Ray[3]進(jìn)一步明確了企業(yè)管理創(chuàng)新的意義，并對管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新進(jìn)行了區(qū)分；Hamel等[4]創(chuàng)建了管理創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，從企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素、過程機(jī)制、能力提升等方面開展了深入、系統(tǒng)的研究。目前，學(xué)者們普遍認(rèn)同企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是指涉及改變管理工作性質(zhì)的管理實(shí)踐、過程和技術(shù)，其目的是為了改進(jìn)企業(yè)功能,以便有效利用企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是一個(gè)復(fù)雜、動態(tài)的企業(yè)組織系統(tǒng)變革過程。部分學(xué)者聚焦企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素與過程機(jī)制研究，識別出驅(qū)動因素、中介變量、調(diào)節(jié)變量，揭示了中國企業(yè)管理創(chuàng)新特色驅(qū)動因素。但學(xué)者們對企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素的界定較為模糊，有些學(xué)者所界定的部分驅(qū)動因素在特定情境下可能成為創(chuàng)新抑制因素，導(dǎo)致企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制研究分歧較大，理論研究難以深入推進(jìn)。

鑒于此，有必要對企業(yè)管理創(chuàng)新文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)回顧，尤其是對企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素進(jìn)行分析，進(jìn)而對企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制進(jìn)行綜合比較。在此基礎(chǔ)上，建構(gòu)企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素與過程機(jī)制整合模型，提出管理建議，并對未來研究方向進(jìn)行探討。

1 企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素

部分學(xué)者將外部環(huán)境看作是企業(yè)管理創(chuàng)新的主要影響因素，并認(rèn)為管理創(chuàng)新的驅(qū)動力來自于企業(yè)內(nèi)部，但也不否認(rèn)外部環(huán)境的影響。通過文獻(xiàn)回顧發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們對于企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)部因素研究分歧較大，而對外部環(huán)境因素基本達(dá)成共識。

1.1 外部環(huán)境

企業(yè)管理創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，戰(zhàn)略管理在分析外部環(huán)境時(shí)使用的包括政治(Politics)、經(jīng)濟(jì)(Economy)、社會(Society)、技術(shù)(Technology)因素在內(nèi)的PEST分析工具，同樣適用于企業(yè)管理創(chuàng)新外部影響因素識別。

1.1.1 政治因素

企業(yè)為獲得和保持法律地位，需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。例如，中國政府頒布環(huán)境保護(hù)政策，希望企業(yè)降低對環(huán)境的影響[5]。當(dāng)企業(yè)行為與政策規(guī)定發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)面臨多方壓力，為了緩解這些壓力，企業(yè)會積極采取生態(tài)型組織創(chuàng)新，以保持自身合法性[6]。Jiao等[7]基于世界銀行在中國的數(shù)據(jù)，通過分析中國企業(yè)行為發(fā)現(xiàn)，政策和法律環(huán)境對企業(yè)管理創(chuàng)新具有顯著促進(jìn)作用。新加坡的企業(yè)管理創(chuàng)新活動得益于政府政策驅(qū)動，并且政府監(jiān)管可以顯著緩解企業(yè)管理創(chuàng)新的負(fù)向影響[8]。但各國政府監(jiān)管政策不同，對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響程度也有所不同[9]。對于影響企業(yè)管理創(chuàng)新的政治因素，亞裔學(xué)者們保持了較高的關(guān)注度，對其闡釋較為充分和細(xì)致。

1.1.2 經(jīng)濟(jì)因素

經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化迫使企業(yè)采取管理創(chuàng)新方式應(yīng)對不確定性環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，特別是面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要采取新的管理方法改進(jìn)決策過程，提升管理控制的有效性[10]。激烈競爭的市場環(huán)境驅(qū)動企業(yè)積極引入和實(shí)施新的管理方法，促使其為保持競爭力，正確處理與客戶、供應(yīng)商、競爭對手、科研機(jī)構(gòu)的關(guān)系，進(jìn)而降低創(chuàng)新成本，營造更好的商業(yè)競爭環(huán)境，并采用新的責(zé)任組織和決策方法[11]。另外，有效運(yùn)行的金融系統(tǒng)能夠促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新，這在非經(jīng)合組織和非歐盟等低收入國家更為顯著。較高的經(jīng)濟(jì)政策不確定性會增加企業(yè)融資成本，并對受財(cái)務(wù)約束企業(yè)以及依賴外部資金企業(yè)的管理創(chuàng)新活動具有更大影響[12]。當(dāng)前，全球市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向優(yōu)化資源利用并減少浪費(fèi)，以可持續(xù)發(fā)展為動力的循環(huán)經(jīng)濟(jì)，能夠提供新的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會，從而促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新[13]。學(xué)者們普遍認(rèn)同經(jīng)濟(jì)因素對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響，并認(rèn)為其影響存在正反兩種方向。

1.1.3 社會因素

社會成員的年齡、創(chuàng)新意愿、教育水平會影響知識獲取和使用方式，社會成員知識能夠用于企業(yè)管理創(chuàng)新，優(yōu)秀的人力資本可以促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新[14]。相同經(jīng)濟(jì)政策下，農(nóng)村地區(qū)和城市地區(qū)的企業(yè)管理創(chuàng)新效率不同[15]，也印證了社會因素對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響。Ansari等[9]發(fā)現(xiàn)，以美國為中心的組織文化由于不符合歐洲國家價(jià)值觀，導(dǎo)致歐洲子公司創(chuàng)新管理實(shí)踐受阻。海爾的“人單合一”模式向海外公司推廣時(shí)，也因社會因素而受阻。中國本土企業(yè)采用西方管理理論或?qū)嵺`模式時(shí)，常因文化沖突而無法實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新目標(biāo)。因此，融合中國文化價(jià)值觀和西方管理理論的行為規(guī)范，成為中國本土企業(yè)管理創(chuàng)新的新選擇[16]。

1.1.4 技術(shù)因素

新技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)帶來顛覆性變化：在計(jì)算機(jī)和Internet的幫助下，企業(yè)信息得以匯集，從而推動企業(yè)管理創(chuàng)新；AR技術(shù)與設(shè)備將現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界相結(jié)合，能夠提供有意義的信息和數(shù)據(jù)，優(yōu)化企業(yè)管理流程；在大數(shù)據(jù)的幫助下，企業(yè)能更好地理解市場預(yù)期，快速適應(yīng)市場需求，從根本上改變企業(yè)與市場的關(guān)系，創(chuàng)造出新的管理模式[17]。毋庸置疑，技術(shù)變革帶來顛覆性管理創(chuàng)新，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代造就了實(shí)體型組織，信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代打造了虛擬型組織，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代成就了智慧型組織，這都是由技術(shù)變革帶來的組織管理變革[18]。技術(shù)創(chuàng)新對管理創(chuàng)新并非只具有單向影響。Hervas-oliver等[19]以西班牙9 369家制造和服務(wù)公司為樣本研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新協(xié)同可以顯著提高企業(yè)績效。部分學(xué)者關(guān)注管理創(chuàng)新對技術(shù)創(chuàng)新的影響，發(fā)現(xiàn)管理創(chuàng)新可以提升企業(yè)管理能力，優(yōu)化技術(shù)開發(fā)流程，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，為技術(shù)創(chuàng)新提供保障，并且影響技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)性[20]?；诂F(xiàn)有文獻(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)，技術(shù)是企業(yè)管理創(chuàng)新的影響因素，管理創(chuàng)新影響技術(shù)研發(fā)動機(jī)、進(jìn)程與結(jié)果，技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互影響的雙向關(guān)系。

外部環(huán)境對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響較為復(fù)雜，不能簡單地將其看作是企業(yè)管理創(chuàng)新的驅(qū)動因素或抑制因素，如政治因素和社會因素在某些情境中非但不是企業(yè)管理創(chuàng)新的驅(qū)動因素，反而具有顯著抑制作用。企業(yè)管理創(chuàng)新成效在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部因素。

1.2 所有權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)通過經(jīng)營者因素對企業(yè)管理創(chuàng)新產(chǎn)生間接作用，股東對失敗的不寬容會削弱企業(yè)管理創(chuàng)新動機(jī)，利益相關(guān)者的高度問責(zé)會抑制企業(yè)管理創(chuàng)新。但董事會的獨(dú)立性對企業(yè)管理創(chuàng)新具有積極影響，擁有獨(dú)立董事會的企業(yè)使用基于股權(quán)的薪酬，股票期權(quán)能夠促使企業(yè)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人面臨解雇威脅時(shí)，管理創(chuàng)新動力減弱，如果職業(yè)經(jīng)理人選擇降低股利，與股東分擔(dān)創(chuàng)新失敗的損失，則會增強(qiáng)企業(yè)管理創(chuàng)新動力[21]。Zhang等[22]基于174家中國企業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，大股東與管理者之間的共同目標(biāo)和信任會影響企業(yè)管理創(chuàng)新：當(dāng)共同目標(biāo)水平較低時(shí)，信任與企業(yè)管理創(chuàng)新負(fù)相關(guān)；當(dāng)共同目標(biāo)水平較高時(shí)，信任與企業(yè)管理創(chuàng)新間的關(guān)系是積極的。學(xué)者們關(guān)于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)管理創(chuàng)新的結(jié)論在實(shí)踐中得到了檢驗(yàn)，但股東與股東之間、股東與管理者之間形成何種關(guān)系結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)管理創(chuàng)新，現(xiàn)有研究尚未給出明確解答。

1.3 企業(yè)高管

高管是企業(yè)管理創(chuàng)新自上而下的發(fā)起者,其教育水平、經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)力、年齡、企業(yè)家精神等個(gè)人特征會影響企業(yè)管理創(chuàng)新。企業(yè)高管的管理風(fēng)格與業(yè)務(wù)行為能夠影響企業(yè)管理創(chuàng)新過程和成效，變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為均能夠促進(jìn)管理創(chuàng)新。在相對簡單的企業(yè)組織中，交易型領(lǐng)導(dǎo)者更容易在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中獲益，大型企業(yè)發(fā)展則需要變革型領(lǐng)導(dǎo)者消除其復(fù)雜性給管理創(chuàng)新帶來的阻力。企業(yè)高管行為是管理創(chuàng)新過程中引發(fā)效率變化的關(guān)鍵因素，高層變革者的變革舉措能夠化解企業(yè)內(nèi)部問題，高管變革意愿不強(qiáng)以及參與減少都會阻礙企業(yè)管理創(chuàng)新[23]。此外，企業(yè)高管更迭也會影響企業(yè)管理創(chuàng)新，新的企業(yè)高管能夠?yàn)樘幱谧兏镏械钠髽I(yè)帶來新的知識和管理方法，從而有利于企業(yè)管理創(chuàng)新。新的企業(yè)內(nèi)部管理制度能否建立并轉(zhuǎn)化為管理創(chuàng)新的驅(qū)動力，取決于企業(yè)高管認(rèn)知[24]。綜合來看，很多研究基于領(lǐng)導(dǎo)理論闡釋企業(yè)高管對管理創(chuàng)新的影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管的特質(zhì)、風(fēng)格和行為是管理創(chuàng)新的重要影響因素。

1.4 人力資源結(jié)構(gòu)

按類別區(qū)分，企業(yè)人力資源可劃分為普通員工、基層管理者及中層管理者。中層管理者和基層管理者作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要執(zhí)行者，對管理創(chuàng)新的影響不容忽視。中層管理者對管理創(chuàng)新的影響主要體現(xiàn)在與高層管理者相似性方面。Heyden等以2000—2008年33個(gè)企業(yè)8 000多名高層和中層管理者為樣本，證實(shí)高層、中層管理者的受教育程度、職能定位越相似，兩者間的正向關(guān)系越強(qiáng)，就越有利于企業(yè)管理創(chuàng)新。而且，基層管理者的執(zhí)行力和組織能力對管理創(chuàng)新起推動作用。管理創(chuàng)新往往與資源配置、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職權(quán)和獎勵有關(guān)，工作條件的改變會不可避免地引起組織氣氛緊張，當(dāng)中層和基層管理者的利益受到威脅時(shí)，他們會成為企業(yè)管理創(chuàng)新的抑制因素[25]。

普通員工的知識、能力對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響不容忽視，特別是受過良好教育的員工，其具有較強(qiáng)的分析能力與廣泛的知識基礎(chǔ)，能夠感知到工作之外的問題[26]。但是，當(dāng)員工對企業(yè)管理創(chuàng)新價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)疑，不愿將有限的時(shí)間和精力投入到管理創(chuàng)新實(shí)踐時(shí)，或當(dāng)一線員工面臨新的任務(wù)時(shí)，會抑制管理創(chuàng)新。如果企業(yè)加強(qiáng)對普通員工的培訓(xùn)，并賦予其更多自主權(quán)，普通員工會更容易接受并積極參與管理創(chuàng)新實(shí)踐。

現(xiàn)有研究較多關(guān)注高層管理者對企業(yè)管理創(chuàng)新的影響，但企業(yè)管理創(chuàng)新需要企業(yè)內(nèi)部每位成員共同努力。因此，有必要對中層管理者、基層管理者、普通員工之間的縱向與橫向關(guān)系如何影響企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)行深入探討。

1.5 知識管理

知識管理涉及人與人之間的知識創(chuàng)造，通過組織內(nèi)部和外部知識獲取實(shí)現(xiàn)知識共享，交付組織產(chǎn)品和服務(wù)[27]。知識管理的目的在于提高組織應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。企業(yè)管理創(chuàng)新通過內(nèi)部和外部知識源的相互作用產(chǎn)生，特別是來自客戶、競爭對手、供應(yīng)商、合作伙伴和專家的外部知識。借助外部知識尤其是管理知識，可以降低企業(yè)管理創(chuàng)新的不確定性，激發(fā)管理者的創(chuàng)新意愿，改善企業(yè)經(jīng)營方式，從而提高工作場所知識共享質(zhì)量。企業(yè)通過內(nèi)外部知識管理獲取并掌握客戶需求信息，以及組織產(chǎn)品和服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步豐富企業(yè)資源，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力[28]。隱性知識具有很強(qiáng)的主觀性，因而如何有效發(fā)揮隱性知識的積極效應(yīng)有待進(jìn)一步明確。

1.6 組織文化

組織文化能夠反映組織中人們共同遵守的規(guī)范、根深蒂固的價(jià)值觀和信念[29]，組織文化中的創(chuàng)新價(jià)值觀、激勵制度、行為模式對管理創(chuàng)新具有正向作用。創(chuàng)新價(jià)值觀影響員工的創(chuàng)新意識，激勵制度為創(chuàng)新提供制度保障，行為模式為員工提供創(chuàng)新行動指南[30]。組織文化能夠支持思維、工作方式的組織機(jī)制和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，進(jìn)而影響管理創(chuàng)新。組織文化對管理創(chuàng)新的影響會因情境不同而表現(xiàn)出不同特征，在運(yùn)營環(huán)境高不確定性、企業(yè)家創(chuàng)新意識較強(qiáng)且組織文化高創(chuàng)新的情境下，企業(yè)傾向于采用突變型管理創(chuàng)新，而不是漸進(jìn)性管理創(chuàng)新[31]。當(dāng)所要實(shí)施的創(chuàng)新可持續(xù)性被認(rèn)為符合組織價(jià)值觀并具有收益前景時(shí)，企業(yè)就能夠盡早實(shí)施創(chuàng)新。如果所要實(shí)施的創(chuàng)新被認(rèn)為不符合組織價(jià)值觀，而企業(yè)感受到不創(chuàng)新將造成損失時(shí)就會實(shí)施管理創(chuàng)新[32]。組織文化能夠影響企業(yè)管理創(chuàng)新類型和進(jìn)程，因此，有必要進(jìn)一步研究如何塑造促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新的組織文化，降低企業(yè)管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

1.7 物質(zhì)基礎(chǔ)

創(chuàng)新始終是具有高度不確定性的活動，需要大量資源投入，因而擁有雄厚資金和人才的大型組織更易實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，而缺乏人力資源和財(cái)政資源則不能支持管理創(chuàng)新所需的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，進(jìn)而阻礙企業(yè)管理創(chuàng)新[33]。尤其對于資源匱乏的小微企業(yè)，在考慮能否實(shí)施管理創(chuàng)新時(shí)，需要考慮自身承受能力[34]。缺乏財(cái)務(wù)資源會對創(chuàng)新項(xiàng)目開展的可能性產(chǎn)生負(fù)向影響，受財(cái)務(wù)約束會提升放棄創(chuàng)新項(xiàng)目的可能性[35]。當(dāng)更多資源被提供給企業(yè)時(shí)，會對管理創(chuàng)新產(chǎn)生較強(qiáng)的影響[36]。學(xué)者們普遍認(rèn)為，物質(zhì)基礎(chǔ)會影響企業(yè)管理創(chuàng)新，但鮮少分析管理創(chuàng)新對物質(zhì)基礎(chǔ)的影響。實(shí)踐中，成功的企業(yè)管理創(chuàng)新能夠提高組織效率、降低運(yùn)營成本，尤其是資源匱乏企業(yè)通過管理創(chuàng)新獲得豐厚回報(bào)的案例值得深入研究。

1.8 企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素整合模型

現(xiàn)有企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素研究主要涉及外部環(huán)境(政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù))、所有權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)高管、人力資源結(jié)構(gòu)、知識管理、組織文化、物質(zhì)基礎(chǔ)，但并未清晰地描述各因素間的相互關(guān)系?；谙嚓P(guān)文獻(xiàn)和實(shí)踐，本文認(rèn)為，企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素具有內(nèi)外分層、交互影響的特征，其整合模型如圖1所示。

圖1 企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素整合模型

企業(yè)管理創(chuàng)新必須依托并適應(yīng)外部環(huán)境，政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)因素構(gòu)成企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素的外圍層。所有權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)高管、人力資源結(jié)構(gòu)、知識管理、組織文化、物質(zhì)基礎(chǔ)是企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)部影響因素，各因素交互作用，共同影響企業(yè)管理創(chuàng)新決策、過程與績效。同時(shí)，內(nèi)外部因素必須相適應(yīng)，即企業(yè)在遵守法律、政策的前提下，積極采用新技術(shù)妥善處理與客戶、競爭對手的市場關(guān)系，并充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源形成管理創(chuàng)新合力，以有效應(yīng)對環(huán)境變化，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

2 企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制

按新穎度劃分，企業(yè)管理創(chuàng)新可分為全新型創(chuàng)新和引進(jìn)型創(chuàng)新，按對企業(yè)內(nèi)部原有能力、戰(zhàn)略以及市場的影響程度可劃分為漸進(jìn)型創(chuàng)新和突變型創(chuàng)新[37]。企業(yè)管理創(chuàng)新具有復(fù)雜性、持續(xù)性和風(fēng)險(xiǎn)性等特征，學(xué)界對于企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，現(xiàn)有研究主要圍繞管理創(chuàng)新的起源、決策、實(shí)施及擴(kuò)散等問題展開。

2.1 二階段式

部分學(xué)者以創(chuàng)新是否被實(shí)際采用作為分界點(diǎn)，將企業(yè)管理創(chuàng)新過程定義為二階段式。陳建華在總結(jié)國外研究的基礎(chǔ)上，將企業(yè)管理創(chuàng)新階段劃分為制訂階段和執(zhí)行階段。其中，制訂階段包括問題識別、問題議程、方案制訂與預(yù)評估、方案采納與合法化環(huán)節(jié)；執(zhí)行階段包括方案實(shí)施、效果評估、調(diào)整與變更和組織終結(jié)。由于管理創(chuàng)新不受專利保護(hù)，多數(shù)企業(yè)選擇引進(jìn)型管理創(chuàng)新，該類型創(chuàng)新的兩個(gè)關(guān)鍵過程是采納過程和實(shí)施過程。其中，采納過程包含環(huán)境因素和組織因素作用下的問題識別、創(chuàng)新感知、態(tài)度初步形成、問題根源探討、依據(jù)情境和問題制訂方案、評估方案以及最后決策是否實(shí)施方案等；實(shí)施過程涵蓋基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作啟動階段、全面推進(jìn)階段以及最后固化階段[38]。Lin等[39]從組織慣例演化角度將企業(yè)管理創(chuàng)新分為現(xiàn)存的常規(guī)控制階段、新的例程創(chuàng)建及凝固階段。盡管學(xué)者們對二階段式企業(yè)管理創(chuàng)新過程的劃分標(biāo)準(zhǔn)和表述不同，但基本認(rèn)同未采取實(shí)際行動之前所涉及內(nèi)容為企業(yè)管理創(chuàng)新第一階段，進(jìn)入實(shí)施階段后產(chǎn)生的結(jié)果為企業(yè)管理創(chuàng)新第二階段。Khosravi等以動因和成果二階段為標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建企業(yè)管理創(chuàng)新模型，該模型將組織、環(huán)境、管理、創(chuàng)新屬性看作是企業(yè)管理創(chuàng)新動因，而將業(yè)績成果、創(chuàng)新成果、能力成果視為企業(yè)管理創(chuàng)新成果(見圖2)。

圖2 管理創(chuàng)新過程二階段模型

2.2 三階段式

三階段式是二階段式企業(yè)管理創(chuàng)新過程的細(xì)化，由于學(xué)者們分析重點(diǎn)不同，三階段式的劃分方法也有所不同。部分學(xué)者認(rèn)為，管理創(chuàng)新實(shí)施之前應(yīng)該包括管理創(chuàng)新生成和管理創(chuàng)新采用兩個(gè)階段。其中，管理創(chuàng)新生成是一個(gè)創(chuàng)造性過程，通過將新知識和現(xiàn)有知識以新的方式組合在一起以產(chǎn)生新的實(shí)踐；管理創(chuàng)新采用則是一個(gè)集思廣益制定決策并解決問題的過程。因此，管理創(chuàng)新過程分為啟動階段、決策階段、實(shí)施階段。具體來說，啟動階段的活動包括識別需求、尋找解決方案、了解現(xiàn)有創(chuàng)新、確定合適的創(chuàng)新并提出建議等；決策階段的活動包括評估方案、選擇方案并為采用的方案分配資源；實(shí)施階段的活動包括試驗(yàn)、用戶對創(chuàng)新的接受程度以及用戶對創(chuàng)新的持續(xù)使用，直至創(chuàng)新成為企業(yè)常規(guī)活動[40]。Rasmussen等[41]認(rèn)為，企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)施之后包括兩個(gè)階段，企業(yè)管理創(chuàng)新過程分為啟動、執(zhí)行、結(jié)果3個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新需要制定相應(yīng)的議程，通過知識準(zhǔn)備和研究與企業(yè)戰(zhàn)略、資源、能力相匹配，并說服決策者，而管理創(chuàng)新實(shí)施需要嚴(yán)格的執(zhí)行過程，需要對企業(yè)組織、制度、流程等進(jìn)行修正、操作化、澄清或確認(rèn)，管理創(chuàng)新實(shí)施有中止或程序化兩種可能的結(jié)果，如圖3所示。

圖3 管理創(chuàng)新過程三階段模型

2.3 四階段式

四階段式是企業(yè)管理創(chuàng)新過程的進(jìn)一步細(xì)化。Hame將管理創(chuàng)新分為4個(gè)階段，即致力于解決一個(gè)大的管理問題、闡明新的方法和原則、對傳統(tǒng)管理的解構(gòu)、定義可能性。Birkinshaw等在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡化和完善，提出動機(jī)、創(chuàng)造、實(shí)施、標(biāo)簽化的四階段過程。其中，動機(jī)階段是促使企業(yè)考慮管理創(chuàng)新誘發(fā)因素的過程，創(chuàng)造階段是企業(yè)在試驗(yàn)中產(chǎn)生新假設(shè)的管理實(shí)踐過程，實(shí)施階段是企業(yè)內(nèi)部確立管理創(chuàng)新價(jià)值的過程，標(biāo)簽化是企業(yè)通過對管理創(chuàng)新的理解和驗(yàn)證構(gòu)建管理創(chuàng)新合法性的過程。在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者以項(xiàng)目管理替代管理創(chuàng)新進(jìn)行研究，探討局部的、具體的管理創(chuàng)新過程。例如，確定項(xiàng)目管理資金投資方向，制定滿足組織需求的項(xiàng)目管理方案，以最能被組織接受的方式確定成功評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，從而為局部開展管理創(chuàng)新提供新的途徑。有學(xué)者重點(diǎn)研究復(fù)雜情境中的企業(yè)管理創(chuàng)新過程，F(xiàn)rynas等以海爾“人單合一”為研究對象，構(gòu)建結(jié)合情境因素的企業(yè)管理創(chuàng)新過程四階段模型(見圖4)，該模型充分考慮了內(nèi)外部情境、領(lǐng)導(dǎo)者等因素影響，揭示了整個(gè)過程各階段的相互作用關(guān)系，可為新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)管理創(chuàng)新提供有益借鑒。

圖4 管理創(chuàng)新過程四階段模型

2.4 企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制整合模型

學(xué)者們對于企業(yè)管理創(chuàng)新過程階段的劃分越來越細(xì)致，盡管表述不完全一致，但基本達(dá)成共識，即管理創(chuàng)新源自于新思想、新知識、現(xiàn)實(shí)問題，是不斷適應(yīng)情境的動態(tài)過程，最終結(jié)果需要企業(yè)管理層面的定型。鑒于此，綜合學(xué)者們的研究成果，本研究構(gòu)建企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制整合模型，如圖5所示。該模型包含企業(yè)管理創(chuàng)新動機(jī)、創(chuàng)新方案、創(chuàng)新實(shí)施、創(chuàng)新結(jié)果4個(gè)階段。其中，創(chuàng)新動機(jī)由外部環(huán)境的新思想、新知識，以及企業(yè)內(nèi)部因素引發(fā)的現(xiàn)實(shí)問題引發(fā)；創(chuàng)新方案需要經(jīng)過企業(yè)審查并進(jìn)行修正；創(chuàng)新實(shí)施需要通過反復(fù)的局部試驗(yàn)后，再進(jìn)入全面實(shí)施；創(chuàng)新結(jié)果一方面促進(jìn)新思想、新知識產(chǎn)生并融入外部環(huán)境，另一方面表現(xiàn)為企業(yè)管理定型。

圖5 企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制整合模型

3 結(jié)語

3.1 主要貢獻(xiàn)

不同學(xué)者從多種視角對企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素與過程機(jī)制進(jìn)行研究，得出不同觀點(diǎn)。本文通過對相關(guān)研究成果進(jìn)行系統(tǒng)梳理、分析、歸納、整合，形成如下主要貢獻(xiàn)：

(1)建構(gòu)企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素整合模型。企業(yè)積極應(yīng)對不確定性環(huán)境變化，獲取增長動能的重要途徑是管理創(chuàng)新。學(xué)者們重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素與過程機(jī)制，現(xiàn)有文獻(xiàn)聚焦外部環(huán)境、所有權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)高管、人力資源結(jié)構(gòu)、知識管理、組織文化、物質(zhì)基礎(chǔ)7個(gè)方面的管理創(chuàng)新影響因素，各因素對管理創(chuàng)新并不是簡單的促進(jìn)作用或抑制作用，而是根據(jù)不同情境發(fā)揮相應(yīng)的作用。本文建構(gòu)的企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素整合模型體現(xiàn)了上述特性。

(2)建構(gòu)企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制整合模型。管理創(chuàng)新既是企業(yè)競爭力的重要來源，也是一個(gè)循環(huán)遞進(jìn)的過程。本文基于企業(yè)管理創(chuàng)新影響因素，構(gòu)建創(chuàng)新動機(jī)、創(chuàng)新方案、創(chuàng)新實(shí)施、創(chuàng)新結(jié)果“四階段式”循環(huán)遞進(jìn)的管理創(chuàng)新過程機(jī)制，揭示了管理創(chuàng)新過程，并建構(gòu)了理論整合模型。

3.2 未來研究方向

本文基于文獻(xiàn)分析建構(gòu)理論整合模型，采用多樣化研究方法對所得結(jié)論進(jìn)行檢驗(yàn)，以提升結(jié)論的適用性。

(1)更好地解決西方管理理論本土化問題?，F(xiàn)代管理理論與實(shí)踐源自于西方國家，我國本土企業(yè)在引入現(xiàn)代管理理論或?qū)嵺`模式時(shí)遇到諸多問題，這些問題會對企業(yè)管理創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響。因此，有必要基于文化雙融視角審視我國企業(yè)管理創(chuàng)新，全面分析管理創(chuàng)新影響因素及作用機(jī)理，深入探討我國本土企業(yè)管理創(chuàng)新過程機(jī)制。

(2)深入挖掘管理創(chuàng)新積極影響因素。管理創(chuàng)新的影響因素既有促進(jìn)作用也有抑制作用，尤其是管理者外部環(huán)境認(rèn)知以及自身能力能夠決定管理創(chuàng)新方案制定與實(shí)施。例如，企業(yè)能否利用新思想、新知識推動管理創(chuàng)新以適應(yīng)環(huán)境變化，在很大程度上取決于管理者的能力以及企業(yè)決策。當(dāng)前研究大多關(guān)注高層管理者的能力、特質(zhì)，忽略了中基層管理者對管理創(chuàng)新的影響。管理創(chuàng)新需要整個(gè)企業(yè)的共同努力，因而有必要探究中基層管理者以及人力資源結(jié)構(gòu)對管理創(chuàng)新的影響。

(3)降低管理創(chuàng)新失敗率的策略?，F(xiàn)有研究大多是成功企業(yè)的管理創(chuàng)新案例研究，較少分析管理創(chuàng)新失敗企業(yè)及其原因。企業(yè)管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)較大，不僅需要從成功案例中獲得經(jīng)驗(yàn)，也需要從失敗案例中吸取教訓(xùn)。

(4)提升理論成果應(yīng)用的普適性?，F(xiàn)有企業(yè)管理創(chuàng)新研究大多以制造企業(yè)為樣本，所得結(jié)論能否在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和產(chǎn)業(yè)跨界融合的趨勢下，適用于多種行業(yè)類型企業(yè)的管理創(chuàng)新實(shí)踐，有待進(jìn)一步驗(yàn)證。