記者｜黃 璜

一家專注于原創(chuàng)文學的圖書公司是否能在當下的環(huán)境中存活下來？

2016年成立的樂府文化出發(fā)于原新京報書評周刊主編涂涂與朋友們在出版市場的一次實驗性探索。

在行業(yè)眾聲喧嘩的背景里，過去五年，樂府文化推出了超過80種圖書，其中不乏《秋園》《中國故事》這樣叫好聲一片的作品。

樂府文化以其理想主義的出版視角以及對原創(chuàng)文學的獨到挖掘收獲了眾多同行的尊重。然而，它并不具備范本價值。涂涂曾在一篇手記中將樂府文化描述為“一家出書最慢的出版公司”，由媒體人轉(zhuǎn)型而來的涂涂自己也是一個非典型的出版人——公司駐地北京卻長期居住在大理的他從行動效率上就有別于傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者。涂涂很任性，這種任性既體現(xiàn)在他對邊緣原創(chuàng)聲音的選取，也體現(xiàn)在這樣一家20人體量的公司如今正在推進超過150個產(chǎn)品選題的出版。

在出版市場，任何一家成立時間超過5年的公司都不會像樂府文化一樣，在產(chǎn)品上追求多樣性、可能性的同時還收獲了行業(yè)的口碑與贊譽，卻又在組織結(jié)構(gòu)、管理模式上保持著非常原始粗糙的狀態(tài)。而后者，正是這家公司在當下遭遇瓶頸的核心原因之一。

從外部去看，樂府文化身上聚焦了很多懸念，文本的價值在市場如何獲得更好地兌現(xiàn)？一家專注于原創(chuàng)文學的圖書公司是否能在當下的環(huán)境中存活下來？

我更為關(guān)注的是，創(chuàng)立五年之后，樂府文化如何跨越公司生死存亡的那條線，維持良性的運轉(zhuǎn)，以及涂涂如何在不丟失理想特質(zhì)的前提下構(gòu)建樂府文化作為一家出版公司的系統(tǒng)能力，提升運轉(zhuǎn)效率。換句話說，涂涂與樂府文化需要去直面理想主義之外的取舍與妥協(xié)。

不過，在和涂涂的直接對話中，很多問題尚未有答案。

樂府文化最初并不是一個商業(yè)公司

《出版人》：

當時是出于什么樣的考慮創(chuàng)立樂府文化這個公司的？

涂涂：

幾年前面臨著媒體的衰落，我想要去調(diào)整，那就需要去尋找另外一件事。我最容易想到的就是做出版。出版行業(yè)和我關(guān)聯(lián)性最強，這是一個基礎。另外，在一個傳統(tǒng)媒體呆了許多年，看了許多書之后，我覺得出版還有空間，依然有些書沒有人做、有嘗試的可能。我所理解的出版，是一直在尋找可能性的行業(yè)，它有確定性的頭部，但是很多的確定性的頭部，最初也是從可能性長出來的。既然有這個可能性，我就想試一下。

開始的時候，樂府文化還有類似烏托邦的夢幻想象，我們有8個朋友一起做了一個完全平權(quán)的公司，大家投入都不大，由我來具體操盤，但是實際上公司是大家的。

這8個人有做過創(chuàng)業(yè)公司總編輯的，有跟我一樣做媒體的，有做中小學教育的，也有作家。我們一起進來做這件事，完成初期的選題積累，它的想象空間我覺得還是挺大的。

但實際操作下來不是這樣，因為做書這件事對其他人來說都是副業(yè)，只對我是主業(yè)。我慢慢發(fā)現(xiàn)，雖然大家熱情很高，但只有熱情并沒什么用，在操作層面困難重重——樂府成立之后，第一年只出了一本書，第二年也只出了一本書。

《出版人》：

這種平權(quán)式的結(jié)構(gòu)，顯然會對管理產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)，后面是如何調(diào)整的？

涂涂：

樂府一開始就不是一個商業(yè)公司，它起初帶有很強的同人性質(zhì)，但是它又有在商業(yè)層面的想象，這樣的組織結(jié)構(gòu)在當時我們覺得能做成，然而事實是它在很多時候都在挑戰(zhàn)人性。最后只能一個個退——我把原始股東的錢都退給他們，每個人保留一小份股份，算是留一個念想。

這個過程會有痛苦。因為一開始大家都有夢想，而且有非常巨大的情感投入。必須實話實說的是，如果沒有開始的這個結(jié)構(gòu)，我不一定會做這件事。開始創(chuàng)業(yè)其實是挺難往外邁的，所以有朋友們的支持是非常重要的。但當你做了之后，你會發(fā)現(xiàn)事情不是這樣的。

現(xiàn)在我們在管理上很多時候也是挑戰(zhàn)人性的，比如說我們不需要員工坐班。

之前我在招聘員工的時候，我都會跟對方說，樂府文化有很多夢幻、理想的東西，我也希望能夠一直照顧到樂府文化的夢幻和理想，但同時它有非常明顯的弱點，就是它的系統(tǒng)非常差。樂府文化現(xiàn)在有11個編輯，但你可以理解成是我和11個不同的編輯部一對一地在做產(chǎn)品。因為編輯部本身不進行協(xié)同，所以有的新編輯不知道整個流程怎么做，這對編輯來說挑戰(zhàn)性極強，有的就會在這個過程里失敗，熬過來了就很好，出品率很高。但是總體而言，這個公司五年了，我一直在說我們沒有辦法提供好的系統(tǒng)支持。這里面有我自己管理上的弱點，因為我很懶。

我現(xiàn)在會想，也許我們還是應該有最基本的制度，讓它回到商業(yè)中去做一個公司。但與此同時，我還是覺得，正因為樂府文化沒有那些東西，所以在獲得選題和選題執(zhí)行層面有非常活躍的部分，因為我們確實給了編輯很大的空間和時間。作為一個出版公司，在現(xiàn)在的出版市場上，我們立足的基礎點其實就是創(chuàng)造性。如果沒有這個東西的話，我們就什么都沒有。

《出版人》：

大家因為夢幻和理想聚集在一起，也會因此做出很精彩的產(chǎn)品，但是從外部來看，我們認為樂府文化到了需要去提升公司效率的時候，這就意味著需要往商業(yè)公司去靠攏，它理想的光環(huán)可能會消失，你怎么去思考這個問題？

涂涂：

是的，我此刻就在這個節(jié)點上。一段時間以來我都在思考這件事情，想過非常多的可能性。樂府應該變成一個更健康的、更商業(yè)的、更正常的公司，那么它理想和夢想的部分怎么辦？

我想過再另外做一個品牌，但最后發(fā)現(xiàn)這是不對的。如果另起爐灶，其實無非是把過去五年再重復一次，它還會走到這一步，所以就必須從內(nèi)在來想解決方案，坦誠講，這個解決方案現(xiàn)在并沒有浮現(xiàn)。

只能說現(xiàn)在是在摸索階段，短期來看可能是一種妥協(xié)的可能性。比如引入一部分制度，但這個制度不強，依然可以給出一定自由彈性的空間，但需要保證它比較低限度的系統(tǒng)保障。系統(tǒng)不僅對公司的安全極其重要，對個體的安全感也是種保障。因為當公司制度完全自由的時候，員工其實處于一個不怎么安全的狀態(tài)中，而一旦員工產(chǎn)生焦慮，就會影響創(chuàng)造。所以我想找到制度的平衡點。

在產(chǎn)品上我會傾向于稍微往后退一點。我們到現(xiàn)在為止出了80本書，還有150種待編，這個數(shù)字對我們這種體量的公司是巨大的。我會收到同行非常多善意的建議：你應該少做一點，應該拿出去一點。有一些項目是處于停滯狀態(tài)的，即便如此，樂府文化正在運作的選題數(shù)量還是很大。

很大程度上，樂府文化在選題上的任性，其實不是編輯部的任性，而是我個人的任性，我覺得這個應該做，就得簽下來。

我現(xiàn)在的傾向是，目前的150個選題要再捋一遍。我們簽一本書的時候都會對它有一個市場想象，有的時候能做起來，有時候做不起來，我傾向于認為做不出來肯定是我們在后期做的過程里面有哪些東西做得不對，無論是設計、定位、定價，還是對它的傳播。

當然，現(xiàn)在的體量也不一定能縮回來，縮回來也是一種能力。

人的因素是決定性的

《出版人》：

樂府文化一直以來做書的品位都受到許多同行的尊重，為什么會選擇這么一個市場狹小的切口去嘗試？最開始一年做一本書是一種什么樣的狀態(tài)？

涂涂：

人的因素是決定性的，我只會做這種東西。當然，我也可以說好聽一點，說我們不做**和**這樣的公司，其實是我做不了這種公司，也做不了這種產(chǎn)品。

樂府文化的第一本書《寂然的狂喜》是路上偶然碰到的。離開新京報書評周刊前，我去一個藝術(shù)家做的版畫展覽，交流中他和我提到他還想把愛爾蘭的版畫展覽搬到中國來，他想做一個冊子。我和他說，既然這樣的話我們來嘗試一下，把它做成一本書。

所以這是一本碰出來的書，這本書能不能做成我們是不知道的，然后居然做成了，這是一個意外。直到下印之前，我們合作的出版方都還反對我們把書做成那個樣子。但是推完之后15000冊立刻就賣掉了，這對所有人都是一種鼓舞。但是這本書其實是虧錢的，出版方與我們的結(jié)算價是一本36元，但我的成本做到了38塊錢，賣一本就虧兩塊錢。三年之后我們有了印制的老師，他把這本書拆開了算，印制成本可以做到20塊錢一本，但是最開始我們的成本是29元一本，這9塊錢就是學費。

我們真正策劃的第一本書是《中國故事》，作為一個第一版的書，它也是成立的，但我們設計得不太友好，豎排、高定價、精裝。在這個情況下，這本書還是賣到了3萬冊，證明了文本的生命力。但是我們對它的定位也過于自我感覺良好，我當時相信這是一本百萬銷量的書，我們正常賣10～20萬冊不成問題的，最后沒實現(xiàn)我想象中的期待，會有一點灰溜溜的感覺，但是它還是可以支持我們公司走下去——當時我們就三個人。

《出版人》：

從樂府文化過往的產(chǎn)品來看，“故事”是一個關(guān)鍵詞，從品類上說，其實是文學。在文學出版如此衰敗的當下，你們?nèi)绾卫斫饽銈冊谧龅纳猓克氖袌隹臻g又從何而來？

涂涂：

這個話題要回到根源上，我只會做這類產(chǎn)品，我不會做別的，這是其一。

第二個方面，很多年前我和新京報書評周刊現(xiàn)任的主編馬培杰聊過一次天，他認為我們的書特別小眾，表示了對我們的擔心。但是我覺得我們的書其實不是小眾書，我們每一本書幾乎都是面向所有人，但是如果你不能細分出一個市場，不能針對某一群人，那針對所有人就是一句空談。

我認為我們的產(chǎn)品針對的是所有人都可能在人生面臨的一個心靈狀態(tài)，所有人都可能會在生命的某一個節(jié)點看到，看到這個產(chǎn)品可以自然地說，“這就是我，會引起我共鳴的東西。”

這是我底層的市場邏輯。文學和藝術(shù)是和心靈相遇的東西，所以我做的就只能是故事和文學。

對一個人，我要等待他的心靈狀態(tài)，對市場，我也需要等到市場到那個點。等不等得到，我是不知道的。

當然，在這個過程中，我會嘗試做某些東西，比如說《三十六歲人生半熟》就意味著20歲的人不會看，40歲的人不用看，它相對精準框住了人群范圍，反而能夠跳出來，在我們的書里，這本書是表現(xiàn)比較好的。所以我會努力在它的傳播做一個限定性的解釋，但是我的底層邏輯不是這樣的。

我會覺得我沒有能力做某一個痛點的解決方案，所以在大的層面，我是只能等的，最后把自己等死了也是完全可能的。但是在小的層面上會跳一下，從所謂的普世感里跑出來，做一些相對精準的東西。比如說做《中國故事》的時候，我會知道中國的民間故事是一個缺口，做《詩人十四個》時也會知道對古典中國的現(xiàn)代性闡述也是一個缺口。

《出版人》：

我們感覺到，樂府文化的產(chǎn)品一直在選擇不確定性，在商業(yè)上這個其實是很奢侈的東西，整個行業(yè)從主觀和客觀都在喪失這種勇氣，但是在不確定性中你們怎么去判斷文本的價值？

涂涂：

我可以直言不諱地說，這是一種天才，恰好我擁有這種天才，就這么簡單。比如說出了《秋園》之后，有很多類似的文本找到我，但是我會發(fā)現(xiàn)其實很多文本是不對的。楊本芬是一個文學天才，只是她以前沒有寫，所以《秋園》不是一個老人家寫的一本書，而是一個天才老了才寫書。這個是根本性的東西。

另外就是在等待文本這件事情上，我很有耐心。就這么兩點，我就知道我們能夠持續(xù)不斷地找到優(yōu)秀的文本。

我可以接受它失敗

《出版人》：

作為一家商業(yè)公司，你們也需要從不確定性往確定性去靠攏，你們怎么解決這中間巨大的鴻溝？

涂涂：

我們一直都沒有解決這個問題。當然我會做一些力所能及的事情，無論是包裝也好，還是傳播也好，基礎的動作都會做，但是真正從行業(yè)上來說，這些東西都不會指向確定性，也可以說我缺乏轉(zhuǎn)化能力，如果我有轉(zhuǎn)化能力的話，其實我們之前的產(chǎn)品就應該能實現(xiàn)它。

這五年里，樂府能活下來，很大程度上我會歸結(jié)于偶然。當然，也有一部分必然。你的選擇、你的努力會被一部分人看到、放大、尊重，并且引以為同類，你會遇到世界的善意，在你猜測不到某一個路徑，它會有一定的商業(yè)轉(zhuǎn)化，所以說善意讓我們活下來的。

反過來我會覺得把書做成這個樣子，是我能給出的善意，因為我沒有錢，那我只能做這個事情。

但是善意能讓你最終活下來嗎？我覺得也不對，你不能僅憑善意，不然你就變成一個非盈利機構(gòu)。我們終究還是商業(yè)的，雖然我們還會不停地輸出善意、遇到善意，但是如何不依靠它活著，我還沒有解決這個問題。

《出版人》：

從樂府文化選擇文本的邏輯來看，掙錢的書一定是少數(shù)，這也意味著它對那本掙錢的書要求特別高，然后去反哺其他的產(chǎn)品，但是現(xiàn)在樂府文化還沒有等到這一本書，你有沒有考慮過融資或者找一家大的同業(yè)企業(yè)收購掉？

涂涂：

我現(xiàn)在還沒有找到答案，你說的方案我確實也都聊過。我最近在做一本美國唱片公司老板的回憶錄，他是上世紀70年代到80年代許多流行音樂巨星的發(fā)現(xiàn)者，他完全不懂音樂，但是他對人有強烈的嗅覺。最后他在最后的生死線上就是把自己賣掉了，變成一個持股20%的小股東。變成這個樣子后，他會遇到極大的系統(tǒng)挫折，系統(tǒng)讓他存活下來，但是他就會錯過一些新的人，要付出巨大的妥協(xié)成本。

在看這個稿子的時候，我有強烈的感同身受。

我想過找一個同行業(yè)的一家大機構(gòu)，它肯定能帶來巨大的系統(tǒng)支持，也想過去融一些錢。去年在“做書”上發(fā)完那篇文章后，有朋友來找我說如果需要錢的話，可以給我一筆錢，他說我覺得你能做成，而且可以完全不干涉你。

看上去都很好，但我還是會想，這是真的嗎？說這么一句話很容易，但是來了之后真的能不干涉你嗎？以及多少才算夠，如果給了我500萬或者1000萬，還沒有等到頭部，怎么辦？

我也會想，即便是有一家大企業(yè)愿意接受樂府，產(chǎn)品要做成也不是那么容易的，它的市場想象空間其實是有的，但是與整個行業(yè)相比，它有路徑困難，它太新了。

有時候因為你為了要讓自己活下去想縮短這個時間，但是從客觀來說，它確實需要這么長時間，所以我不知道我們哪個作品會不會在以后的某一個時間點成為經(jīng)典作品。我的沖動在這里，我希望我能找到我們這個時代的經(jīng)典作品，而這個經(jīng)典作品到底是哪一個，這是需要運氣的，不能由我來確認的，我說了不算。

所以這個真的一個是懸而未決的問題，我現(xiàn)在只能說我還在思考它，也希望我們重新調(diào)整制度和架構(gòu)的過程中，有沒有可能強化我構(gòu)建系統(tǒng)支持的能力。

我在想，我們已經(jīng)出的80本書和即將要出100種書，能不能重新盤活它們？邏輯上是存在可能的，因為有的書雖然沒賣起來，但是它在市場的想象力依然在哪里，好像還是有空間的。問題是我怎么去構(gòu)建，能不能做到？

我也想過有沒有可能在我的書上，或者通過視頻號、公眾號給最一線的讀者們來講一個不那么賣慘的故事，在讀者那獲得支持，從而完成生死線的跨越。這個從商業(yè)角度來說其實是一個非常冒險的行為。不過現(xiàn)在仍是基于空想，也不見得會去做。

有時候我會想，如果我是一個創(chuàng)業(yè)狂人，夜以繼日地撲在上面，也許就會做到，但是那就不是我了。雖然我認為樂府這個公司對我極其重要，甚至某種程度上它代表了根本性的東西，但是仍然不可能讓我把所有的精力都放在這上面。我不是那種人，換句話說，如果我是那種人，我們就不會做出那些東西，樂府本質(zhì)上是反對這個的。

在這個層面上，我會覺得哪怕這個公司做了5年，承載了很多人的期許，尤其是同行們的期許，但是對我來說，我是可以接受它失敗的，然后再往前摸一摸看。■