趙春波 韓露

【摘要】隨著“一帶一路”建設(shè)逐步深入地開展，亞、非、歐各國的聯(lián)系日益密切，很多集團公司，尤其是擁有國際性業(yè)務(wù)的跨國公司，在追逐優(yōu)質(zhì)資源配置的同時，紛紛在所在國總部的協(xié)調(diào)下設(shè)立海外子公司、辦事處或項目部，充分利用東南亞、非洲當?shù)氐膭趧恿Y源和稅收政策，以及歐洲市場前沿設(shè)置的銷售中心。在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，設(shè)立區(qū)域性財務(wù)總部更好地協(xié)調(diào)多國、多區(qū)域的財務(wù)管控工作，更好地讓財務(wù)職能為業(yè)務(wù)保駕護航。

【關(guān)鍵詞】跨國區(qū)域；財務(wù)管理；業(yè)財融合

【中圖分類號】F275

一、國家政策下國際化公司的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）“一帶一路”國家呈現(xiàn)區(qū)域化

擁有注冊地以外的國際性業(yè)務(wù)，資源配置的區(qū)域不限于一個國家，充分利用國際市場，以及全球采購、全球銷售是大部分跨國公司的共同特點。中國很多企業(yè)也順應(yīng)國家“一帶一路”倡議，將國內(nèi)的管理、資本、渠道等優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到東南亞、非洲、歐洲等區(qū)域，利用當?shù)氐娜斯こ杀緝?yōu)勢、關(guān)稅優(yōu)惠政策優(yōu)勢，在緬甸、越南、柬埔寨、孟加拉等地建立工廠、基建工程部、物流基地等海外項目，在歐洲各地建立營銷中心，拓展市場維度。“一帶一路”國家相對集中，呈現(xiàn)區(qū)域化，區(qū)域內(nèi)國家的國情、政策、文化類似或相近。

（二）區(qū)域財務(wù)管理現(xiàn)狀

對于采用事業(yè)部管理模式的集團公司，會在業(yè)務(wù)開展國設(shè)立分公司、子公司，同時配備相應(yīng)團隊，包括財務(wù)管理團隊，獨立完成財務(wù)職能。大部分公司都擁有獨立的核算主體，財務(wù)人員也相對獨立，沒有形成區(qū)域性的整合，這種財務(wù)管理模式存在以下幾個問題：

1.財務(wù)人員綜合素質(zhì)要求高

異國核算的財務(wù)人員需要具備較高的綜合能力，即風(fēng)險管控、財務(wù)核算、財務(wù)信息化、業(yè)財融合等。

2.人工成本較大

無論當?shù)卣衅高€是總部委派，都需要一筆很大的支出，如果項目持續(xù)時間較長，委派制的委派周期結(jié)束后，其工作安排也是一大難題。另外，同區(qū)域設(shè)置財務(wù)核算的機構(gòu)類似、職能相近，同質(zhì)化的財務(wù)工作重疊造成浪費，增加了成本。

3.區(qū)域核算整體性不足

各公司財務(wù)管理相對獨立，沒有形成一個整體，對于集團分區(qū)域的分析缺乏統(tǒng)一性。多個子公司、分公司缺乏協(xié)同，與總部聯(lián)系不緊密。長線管理容易脫節(jié)，財務(wù)數(shù)據(jù)的前瞻性反映相對不足。

4.業(yè)財融合度不足

大量的財務(wù)工作精力更多地放在了財務(wù)核算與報表上，沒有充足的時間進行溝通和協(xié)調(diào)，對于業(yè)務(wù)的實時動態(tài)把握不足。

業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，如何做好財務(wù)管理工作，更好地體現(xiàn)財務(wù)職能，為業(yè)務(wù)保駕護航尤為重要，設(shè)立區(qū)域性財務(wù)總部能更好地協(xié)調(diào)多國、多區(qū)域的財務(wù)管控工作。相較于一個國家的區(qū)域性財務(wù)管理，跨國的區(qū)域性財務(wù)管理兼具了地區(qū)的文化差異、財稅政策差異、財務(wù)核算理念差異等，因此有必要設(shè)置更高層次的區(qū)域財務(wù)總監(jiān)。

二、區(qū)域性財務(wù)總部的搭建

在東南亞地區(qū)、非洲地區(qū)、歐美地區(qū)設(shè)置區(qū)域性財務(wù)總部，尤其是在發(fā)展中國家，設(shè)置偏管控型的區(qū)域性財務(wù)總部。

（一）主要架構(gòu)

設(shè)置跨國區(qū)域性財務(wù)總監(jiān)，總部在各區(qū)域共享中心的子公司、項目部設(shè)置財務(wù)BP（Business Partner）的1+1+N的財務(wù)管控模式。打破國家和法人治理的局限，形成業(yè)務(wù)上的大區(qū)概念，同時重組財務(wù)職能，將多點的全職能（核算主體的財務(wù)人員負責(zé)全部財務(wù)相關(guān)的職能事項）外派財務(wù)人員，拆分成戰(zhàn)略引領(lǐng)管控的財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)BP深化業(yè)財融合，將標準化的報表、日常賬務(wù)集成到共享中心，組建多個影子財務(wù)總部的架構(gòu)。各項財務(wù)職能更專業(yè)、更細化、更高效（如圖1）。

（二）區(qū)域財務(wù)總監(jiān)

在業(yè)務(wù)聚集的區(qū)域內(nèi)設(shè)置1～2個財務(wù)總監(jiān)職位，提高區(qū)域內(nèi)財務(wù)處理的職位等級，同時更有權(quán)威地管控區(qū)域內(nèi)財務(wù)事務(wù)，與總部之間達成高層互動，提供高質(zhì)量的財務(wù)溝通與建議。具體職能如下：

1.總部戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的跟蹤

設(shè)置區(qū)域財務(wù)總監(jiān)。他們相比于普通的財務(wù)經(jīng)理或者外派主管，對集團公司制定的戰(zhàn)略有更好的領(lǐng)悟能力，能及時處理影響戰(zhàn)略的情況，保障戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行。同時對于集團公司，設(shè)置區(qū)域總監(jiān)能夠更客觀、公正地反映區(qū)域內(nèi)的投資戰(zhàn)略效果，也有利于對區(qū)域戰(zhàn)略執(zhí)行過程中各項工作的整體把控。

如華為總裁任正非曾經(jīng)對華為海外業(yè)務(wù)提出過區(qū)域性管控理念，建立海外財務(wù)控制風(fēng)險中心，對投資的區(qū)域回報率有全面整體的反饋，是公司領(lǐng)導(dǎo)層決策的重要參考。

2.協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)財務(wù)管理工作

統(tǒng)領(lǐng)區(qū)域內(nèi)的財務(wù)管理工作，縮短財務(wù)管理的戰(zhàn)線，更加靈活、自主、及時地處理區(qū)域內(nèi)的財務(wù)管理事務(wù)。例如：新冠肺炎疫情暴發(fā)時，對于一些轉(zhuǎn)移產(chǎn)能到東南亞地區(qū)開設(shè)工廠、投資項目建設(shè)的企業(yè)，如果出現(xiàn)春節(jié)期間外派財務(wù)經(jīng)理回國，長期不能回到崗位的狀況，海外企業(yè)長期處于長線管控，財務(wù)管理的質(zhì)量就會下降很多。對于不能及時回款、重要節(jié)點財務(wù)結(jié)算不及時、需要財務(wù)建議的談判、競標等必須現(xiàn)場處理的事項出現(xiàn)時，財務(wù)總監(jiān)的作用就更加有必要。

3.掌握區(qū)域內(nèi)相關(guān)政策

財務(wù)總監(jiān)的一項重要職能是掌握區(qū)域內(nèi)的各項政策，尤其是財稅政策，并與本地政府、銀行、稅務(wù)等機構(gòu)有融洽的關(guān)系。如果集團的子公司有項目投資，對區(qū)域內(nèi)各項政策有更好把握的財務(wù)總監(jiān)的建議尤為重要。同時，縮短新項目、新工廠的落地時間，只需要選定財務(wù)BP，因為BP可以覆蓋財務(wù)職能?？尚行匝芯繄蟾嬖谠搭^把控風(fēng)險，有效規(guī)避財務(wù)數(shù)據(jù)反映的滯后性。

4.統(tǒng)籌安排區(qū)域內(nèi)資金收支

對于區(qū)域內(nèi)的資金能更好地調(diào)配，加強周轉(zhuǎn)速度，降低資金占用，縮短應(yīng)急資金支付的時間，降低財務(wù)風(fēng)險。同時，各個區(qū)域間的互動可以有效利用市場反饋的時間差來做資金運作。為配合資金收支，在區(qū)域內(nèi)設(shè)置出納，進行具體的資金收付，同時對接總部的資金調(diào)撥。

（三）財務(wù)BP職能

財務(wù)BP作為財務(wù)職能向業(yè)務(wù)延伸的有效著力點，是最熟悉業(yè)務(wù)動態(tài)的財務(wù)人員，如何在區(qū)域內(nèi)各個項目中發(fā)揮最大的財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督職能，顯得尤為重要。主要職能如下：

1.完成本地化的財務(wù)基礎(chǔ)工作

制定規(guī)范化的財務(wù)制度和標準化流程，會降低財務(wù)BP的勝任能力。對于一些東南亞發(fā)展中國家，可以實現(xiàn)本地化，降低財務(wù)人員的成本，同時降低文化差異帶來的融入成本。

2.加強業(yè)財融合度

對于項目型的財務(wù)BP，可以由項目中的業(yè)務(wù)人員兼職，在有效制度的約束下融入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)需求，了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實時動態(tài)，讓財務(wù)職能更好地深入業(yè)務(wù)人員心里，更大地發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)支持和管控風(fēng)險的能力。

3.與財務(wù)共享中心協(xié)同

將財務(wù)的要求與業(yè)務(wù)結(jié)合，與共享中心連接，做好單據(jù)與數(shù)據(jù)的傳遞，銜接現(xiàn)場財務(wù)服務(wù)與財務(wù)賬表的處理。根據(jù)業(yè)務(wù)的需求變動，為財務(wù)制度的完善與更新提供務(wù)實的現(xiàn)場建議。

4.配合區(qū)域財務(wù)總監(jiān)工作

財務(wù)BP的工作更多的是本地的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一般采用財務(wù)總監(jiān)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)雙重考核，配合區(qū)域財務(wù)總監(jiān)做好本企業(yè)或項目的基礎(chǔ)財務(wù)工作。

（四）共享中心

有了財務(wù)總監(jiān)的總體協(xié)調(diào)，財務(wù)BP的業(yè)財融合，建立共享中心是提高整個架構(gòu)集約成本和效率的關(guān)鍵。集團會計準則下的共享中心，極大地減輕了各個區(qū)域總部的財務(wù)核算和集中報表的時間。尤其在基礎(chǔ)設(shè)施不完善的地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)條件不穩(wěn)定、會計電算化水平低、數(shù)據(jù)傳遞滯后等因素，嚴重影響了整合效率。對于一些有固定時間要求的集團企業(yè)，月初合并報表的壓力較重，但共享中心能夠高效、專業(yè)地對接總賬報表。共享中心的具體職能如下：

1.標準化的賬務(wù)處理

采用集團內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)軟件和會計準則標準為共享中心的建立提供環(huán)境基礎(chǔ)，同時將不同國家的政策予以制定轉(zhuǎn)化規(guī)則，建立接口，輸出本地化稅務(wù)、政府要求的賬表，用以滿足各區(qū)域內(nèi)的個性化需求。如果集團公司的海外業(yè)務(wù)規(guī)模很大，可以參考華為的財務(wù)賬表模式，基于一個數(shù)據(jù)的歸集中心。以中國會計準則、國際會計準則、內(nèi)部管理準則作為輸出標準，得到不同需求的各類報表與數(shù)據(jù)。同一項成本費用可以有不同維度的屬性代碼，根據(jù)屬性分類歸集，從而達到數(shù)據(jù)的需求。

2.協(xié)同現(xiàn)場財務(wù)BP整合數(shù)據(jù)

與現(xiàn)場的財務(wù)BP形成協(xié)同互動。通過對數(shù)據(jù)格式和附件樣式的規(guī)范，將BP提供的多種數(shù)據(jù)集成整合，形成分析數(shù)據(jù)中心。建立相對固定的分析模型，完成各期間多層次管理者的數(shù)據(jù)需求。

3.本部資金的共享調(diào)撥

集團本部可以作為整個資金的蓄水池，與各個區(qū)域總部形成資金共享，充分利用集團的優(yōu)勢，發(fā)揮資金的流動屬性，不斷提高資金的使用價值。

（五）歐美地區(qū)的區(qū)域總部

對于發(fā)達國家，更多的業(yè)務(wù)在于市場和營銷渠道，基于當?shù)氐某杀局笖?shù)不同于發(fā)展中國家的產(chǎn)能轉(zhuǎn)換型定位，在區(qū)域總部不需要配備更多的財務(wù)BP，區(qū)域財務(wù)總監(jiān)或者財務(wù)經(jīng)理要承擔更多的財務(wù)管理工作，建立區(qū)域財務(wù)總部，更多的在于一專多能，以減少設(shè)置重復(fù)機構(gòu)的成本。在成本相對較低、交通較為發(fā)達的地區(qū)設(shè)置總部，最大化地發(fā)揮集約優(yōu)勢。

三、區(qū)域財務(wù)總部的選址

區(qū)域總部的選址很重要，需要考慮地區(qū)間的距離、人工成本、金融資源、稅收優(yōu)惠等。

（一）東南亞和非洲地區(qū)

新加坡、馬來西亞、南非可以考慮作為區(qū)域財務(wù)總部，財務(wù)總監(jiān)可以在本地招聘或者委派，因為基礎(chǔ)設(shè)施相對落后的國家，高水平的財務(wù)經(jīng)理級人才較難招聘。在發(fā)達國家和地區(qū)設(shè)置總部，可以在當?shù)剡x擇更優(yōu)秀的人才。新加坡的金融發(fā)達，可以給資金運作帶來便利。

（二）歐美地區(qū)

盧森堡、荷蘭等國成本相對較低，又有避稅政策的地方是首選。具體的選擇需要對集團公司的業(yè)務(wù)屬性、主要成本點和需要發(fā)揮的職能進行綜合考量。

四、搭建跨國的區(qū)域性財務(wù)總部的管理要點

（一）統(tǒng)一財務(wù)管理制度

統(tǒng)一的財務(wù)管理制度是設(shè)置區(qū)域財務(wù)總部的前提，也是發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)引領(lǐng)戰(zhàn)略職能的關(guān)鍵，同時還是建立信息化平臺的依據(jù)。

（二）信息化是效率的保證

無論是共享數(shù)據(jù)的集成，還是財務(wù)BP的現(xiàn)場單據(jù)歸集，以及財務(wù)總監(jiān)對區(qū)域內(nèi)的管理，都離不開信息化的運用。從業(yè)務(wù)開展的資金使用、單據(jù)流轉(zhuǎn)、審批到財務(wù)核算、成本費用分攤、報表的標準化出具，都與信息化息息相關(guān)。

（三）規(guī)范有效的內(nèi)部控制及考核方案

最大化地發(fā)揮區(qū)域財務(wù)總監(jiān)的職能，是區(qū)域財務(wù)總部的重要優(yōu)勢，同時如何做好內(nèi)部控制，避免監(jiān)守自盜是考慮的重點，尤其是區(qū)域當?shù)卣衅傅母吖軋F隊。有效的輪崗、交叉制約、審批權(quán)限的系統(tǒng)化等可以作為參考。

對于財務(wù)BP融入業(yè)務(wù)較多，既有利于業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，也有過于偏重業(yè)務(wù)，影響財務(wù)獨立性的風(fēng)險，因此考核方案決定著工作積極性及客觀公正的履行財務(wù)職能。

（四）資金管理與預(yù)算管理

區(qū)域優(yōu)勢在于資源的集中調(diào)配，區(qū)域財務(wù)總部主要的資源是資金與管理賦能的財務(wù)總監(jiān)。通過財務(wù)總監(jiān)的資金運作與預(yù)算管理，將區(qū)域內(nèi)的財務(wù)管控提升到新的層次。

（五）有效的溝通方式

建立區(qū)域財務(wù)總部能夠減少長線溝通和管理層級較多的缺點，而且區(qū)域財務(wù)總部與集團總部，以及各區(qū)域總部之間的溝通也是保持區(qū)域財務(wù)總部活力的潤滑劑。

綜上所述，在“一帶一路”倡議的引導(dǎo)下，中國大型跨國公司，要有區(qū)域性的業(yè)務(wù)團隊，財務(wù)亦可以參考業(yè)務(wù)模式，搭建跨國區(qū)域性財務(wù)總部，拆解財務(wù)核算職能，重組各項財務(wù)板塊，提高區(qū)域內(nèi)財務(wù)管理工作的質(zhì)量。

主要參考文獻：

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