張正

我國農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌建設已經(jīng)走過了10多個年頭，尤其近5年，品牌建設更是蓬勃發(fā)展，可謂爭先恐后、爭奇斗艷，成績顯著，但問題也不少?，F(xiàn)在該是沉淀、反思、調(diào)整、提升的時候了。

先回答四個問題

評判區(qū)域公用品牌工作應該有客觀標準，如果從目的和區(qū)域公用品牌本來的概念出發(fā)，成功的區(qū)域公用品牌至少要能夠回答以下四個問題，或者說滿足以下四個標準：

1.有沒有將產(chǎn)業(yè)種養(yǎng)端分散的農(nóng)戶組織起來？有沒有帶動致富？產(chǎn)業(yè)沒有提質(zhì)，沒有把農(nóng)民組織起來，就不是做區(qū)域公用品牌。

2.區(qū)域公用品牌移交到經(jīng)營者組織手里了沒有？品牌所有權與經(jīng)營權分離，管理者對經(jīng)營結果不負責，品牌一定不會長效。

3.統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一銷售了沒有？沒有“三統(tǒng)一”，就不是做品牌。

4.區(qū)域公用品牌只有一種做法，并且它本身就是消費品牌，不是什么背書品牌。背書式多層級品牌舍近求遠、得不償失，全域全品類不是品牌。

必須堅持四項原則

如今，我國區(qū)域公用品牌建設迎來鄉(xiāng)村振興新時代，共同富裕問題不能再回避了，我們要正本清源，做實效和長效的區(qū)域公用品牌。根據(jù)工作中出現(xiàn)的問題和中外品牌成功經(jīng)驗，我提出了做區(qū)域公用品牌必須堅持的四項原則。

一、堅持把經(jīng)營者組織起來，共同致富

把分散的經(jīng)營者組織起來，是區(qū)域公用品牌工作中最難的，因為農(nóng)民是最難組織的。但是這項工作不能繞開，否則，落實農(nóng)戶和小企業(yè)的主體地位，帶著農(nóng)民一起做品牌、共同致富就是一句空話。

政府要相信由中小企業(yè)主、合作社、大小農(nóng)戶組成的經(jīng)營者組織能夠辦好自己的事情。一個組織，只要責權利對位和匹配，就沒有經(jīng)營不好的。只是一開始勢弱，需要政府在各方面給予幫扶。

其實經(jīng)濟發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)合作社、農(nóng)會等經(jīng)營者組織，都是民間自發(fā)組建的，而有的國家政府會給予一定的扶持和支持。我在本專題第一期《為什么區(qū)域公用品牌對于鄉(xiāng)村振興如此重要》中講到的新西蘭奇異果等品牌都有類似的組織。

總結中外失敗教訓和成功經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)區(qū)域公用品牌經(jīng)營者組織必須具備三個要素：

第一，經(jīng)營者是組織的主人。成員在組織中的地位和角色上必須既是“員工”，也是“主人”（具體體現(xiàn)為股東等）。

組織采用公司管理模式，制定公司章程，實行職業(yè)化和專業(yè)化經(jīng)營管理，重大決策由成員投票決定。聘用專職總經(jīng)理，日常經(jīng)營管理由全體成員選出來的經(jīng)營管理團隊負責。如果經(jīng)營管理團隊不合格，成員經(jīng)過投票可以解聘負責人，更換團隊。

第二，管理和經(jīng)營以成員利益為核心，管理也是為了經(jīng)營，管理和經(jīng)營不再割裂分離。

經(jīng)營者組織的宗旨、目標和職能只有一個，即追求成員利益，職能是經(jīng)營。不會出現(xiàn)傳統(tǒng)協(xié)會管理與經(jīng)營目的不一致、管理對經(jīng)營結果不負責的現(xiàn)象。品牌屬于經(jīng)營者組織全體成員，不再是一部分人的贏利工具，所有權和使用權不再分離，經(jīng)營者與品牌榮辱與共。風險共擔，利益共享，這是鄉(xiāng)村振興時代區(qū)域公用品牌的標志。

第三，把經(jīng)營者自己做不好、做不了的事情，全部統(tǒng)一承擔起來，不可以挑挑揀揀。

經(jīng)營者組織存在的價值，就是要把分散弱小的經(jīng)營者自己做不了、做不好的事情全部承擔起來，只要有利于成員集體發(fā)展，有利于品牌壯大，有利于產(chǎn)業(yè)興旺，不賺錢也要做。

統(tǒng)一管理什么？包括七大方面工作，請看本專題第三期《“五常大米甲天下，天下大米假五?！?，怎么破？》一文中的“組織化大統(tǒng)一模式”。

尤其要做好的重點工作是產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，一個標準、一個品牌、一個銷售出口打市場。以美國新奇士果農(nóng)公司為例，在統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營上，打通種養(yǎng)、加工、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈，完善包裝、倉儲、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)配套，用嚴格統(tǒng)一的標準，實行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營和一二三產(chǎn)業(yè)融合，在多個產(chǎn)業(yè)鏈上提升產(chǎn)品附加值。

在統(tǒng)一品牌、讓一個品牌打市場上，經(jīng)營者組織創(chuàng)建“Sunkist”商標，一個品牌打市場，在53個國家和地區(qū)年銷售額達11億美元，品牌市值超過70億美元。

在統(tǒng)一銷售上，以團體的力量進入市場，統(tǒng)一品牌和價格，對外形成強有力的議價能力，對內(nèi)避免成員內(nèi)部競爭，調(diào)節(jié)供求平衡，并指導下一年度生產(chǎn)。

二、堅持政府主抓，經(jīng)營者主營

新時代創(chuàng)建農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌，實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興的長效模式可以用兩句話概括：政府主抓，經(jīng)營者組織主營。

中國區(qū)域公用品牌必須政府先抓和主抓，起好調(diào)、開好頭、扶上馬、送一程。但是，政府的最終目的是把農(nóng)民組織起來、培育起來，讓他們有自主經(jīng)營的能力，而不是去做經(jīng)營性工作。

安吉白茶在發(fā)展初期，茶企、茶農(nóng)等都沒有實力，做品牌的意識和愿望也不迫切，于是建設品牌的重任就落在了安吉縣政府身上。安吉縣政府對安吉白茶的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、品種優(yōu)化、質(zhì)量監(jiān)控等進行頂層設計，針對農(nóng)戶和茶企制定優(yōu)惠政策，鼓勵全縣農(nóng)戶和企業(yè)發(fā)展白茶產(chǎn)業(yè)。

同時，安吉縣政府帶領茶企和茶農(nóng)走出安吉，參加各種茶葉展覽、評比。在一次次獲獎的同時，安吉白茶的品牌知名度也在慢慢提升。在政府的主抓下，相繼完成了“安吉白茶”商標注冊，組建成立安吉茶業(yè)集團有限公司，從此，安吉白茶走上了一條品牌壯大、經(jīng)營者主營之路。

政府主抓抓什么？抓三件大事：