經(jīng)營(yíng)情況不好，還捐這么多，鴻星爾克真的不容易。

于是，網(wǎng)民紛紛擁入鴻星爾克的直播間“野性消費(fèi)”，讓其短短兩天貨架被買空、銷售額過億元。這幾乎驚呆了整個(gè)營(yíng)銷界的下巴。

這是怎么做到的？我們能不能學(xué)？能不能復(fù)制？

背后的邏輯和啟示

我們從三個(gè)角度來講講這件事背后的邏輯和啟示。

最樸素的善意

鴻星爾克的高光，來源于國(guó)人最樸素的善意。

我們千萬不要質(zhì)疑鴻星爾克是不是在用“捐款做營(yíng)銷”，因?yàn)閷?duì)于“災(zāi)難營(yíng)銷”來說，有無數(shù)的例子都在證明：在災(zāi)難之中的營(yíng)銷，特別容易適得其反。

就像某個(gè)地產(chǎn)公司在災(zāi)難中貼出的“入住高地，讓風(fēng)雨只是風(fēng)景”的營(yíng)銷海報(bào)，如果調(diào)整一下，在災(zāi)難過去之后再做“遠(yuǎn)離風(fēng)雨”的賣點(diǎn)宣傳，或許會(huì)是一次很不錯(cuò)的營(yíng)銷。但是在災(zāi)難之中做這樣的營(yíng)銷，是真的不妥。

所以，數(shù)以百萬計(jì)的網(wǎng)友擁入鴻星爾克的直播間瘋狂購(gòu)買，出發(fā)點(diǎn)就是：做好事的企業(yè)要有回報(bào)，為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風(fēng)雪。

正是這種樸素的心理，大大降低了大家做出購(gòu)買決策的難度。網(wǎng)友們甚至已經(jīng)不看價(jià)格、不看質(zhì)量，只要是你鴻星爾克，我就買。

這種沖動(dòng)之下的善意，促成了大量的訂單。

企業(yè)價(jià)值觀，就是生產(chǎn)力

我們有時(shí)候可能會(huì)覺得，一個(gè)企業(yè)天天去講價(jià)值觀，好像虛頭巴腦的，沒有半點(diǎn)意義。

但實(shí)際上，企業(yè)價(jià)值觀代表著一個(gè)企業(yè)的靈魂，它會(huì)指導(dǎo)員工在獨(dú)自工作中的表現(xiàn)。

假如一個(gè)企業(yè)以股東的經(jīng)濟(jì)利益為唯一的使命，那它就會(huì)成為利益驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，別說往外面捐款了，可能天天就想著怎么才能從客戶手上賺更多的錢。更不會(huì)有像鴻星爾克這樣的際遇。

鴻星爾克并不是第一次捐款，而是長(zhǎng)期都在踐行著企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。所有看似偶然的機(jī)遇，都源于長(zhǎng)久的努力。

這也是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的一個(gè)根基—利益相關(guān)者理論（Stakeholder Theory）。

利益相關(guān)者理論是一個(gè)圍繞企業(yè)與社會(huì)價(jià)值觀為中心的商務(wù)道德和組織管理理論。在這個(gè)理論之下，企業(yè)的發(fā)展成果和利益不僅僅只有股東享有，而要綜合考慮企業(yè)的客戶、債權(quán)人、員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府、社會(huì)等。企業(yè)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的賺錢機(jī)器，而是一個(gè)具有責(zé)任感的社會(huì)集體。在使命和價(jià)值觀的影響下，企業(yè)與人民、社會(huì)、國(guó)家捆綁在一起，同向前行。

這種“向上、向善”的價(jià)值觀，就是生產(chǎn)力。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的引爆點(diǎn)

回顧鴻星爾克這次事件，輿論引爆點(diǎn)、成交陣地幾乎全都在網(wǎng)上。

網(wǎng)友們并不是沖進(jìn)了鴻星爾克線下的門店（當(dāng)然也有），而是聚集到了線上的淘寶網(wǎng)店和抖音店鋪，在直播中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，完成購(gòu)買。

在如今的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)營(yíng)銷的高地，是消費(fèi)者認(rèn)知品牌的直接窗口，一個(gè)企業(yè)的形象在互聯(lián)網(wǎng)上被高度“擬人化”，就產(chǎn)生了有血有肉的“人格”。在消費(fèi)者的眼里，鴻星爾克就是一個(gè)明明已經(jīng)虧了2.2億元，還要掏出5000萬元來捐贈(zèng)的憨憨老好人。

這種認(rèn)知就打破了消費(fèi)者印象里“企業(yè)都是要賺錢”的固有形象。他們意識(shí)到，原來國(guó)民品牌一直在身邊默默地做出貢獻(xiàn)，回報(bào)社會(huì)。

這種企業(yè)，能讓它倒嗎？

當(dāng)然不能！于是，廣大網(wǎng)民通過互聯(lián)網(wǎng)輿論平臺(tái)和搜索引擎，進(jìn)入鴻星爾克的全網(wǎng)銷售平臺(tái)。甚至在線下門店，還出現(xiàn)了買500元錢的鞋服丟下1000元錢的情況。

而鴻星爾克的總裁吳榮照，也在大晚上騎著共享單車來到直播間，把直播間作為一個(gè)面對(duì)面實(shí)時(shí)溝通的營(yíng)銷場(chǎng)景和互動(dòng)陣地，并一再勸大家要理性消費(fèi)。

假如鴻星爾克沒有在互聯(lián)網(wǎng)上塑造品牌形象，沒有下功夫搭建全網(wǎng)營(yíng)銷的陣地，沒有老板親自參與直播間進(jìn)行零距離互動(dòng)，而僅僅是靠消費(fèi)者熱情和線下門店，那么我相信鴻星爾克接待不了那么多網(wǎng)友，也解決不了那么多庫(kù)存。

因?yàn)?，有限的邊界不可能帶來這么顯著的成績(jī)。這也是我常跟大家說的互聯(lián)網(wǎng)“無遠(yuǎn)、無界、無我”的特征。

這次火了，然后呢？

當(dāng)然，我們還要想到一個(gè)問題：然后呢？

鴻星爾克此次憑借“熱搜”帶來了巨大流量和營(yíng)銷機(jī)會(huì)，然后呢？

單次的營(yíng)銷大賣或者品牌刷屏，并不能讓一家企業(yè)做到基業(yè)長(zhǎng)青。正如鴻星爾克說的那樣，自己想接受網(wǎng)友的好意，成為一家百年企業(yè)。

那就必須做出改變。這不是潑冷水，而是鴻星爾克，包括我們很多企業(yè)都要考慮的問題。

網(wǎng)傳鴻星爾克2020年虧了2.2億元。這個(gè)數(shù)據(jù)本身就證明了企業(yè)存在不少的問題。我們來橫向?qū)Ρ戎袊?guó)運(yùn)動(dòng)品牌2020年的總營(yíng)收：頭部品牌安踏355.1億元，李寧144.57億元，特步國(guó)際81.72億元，361度51.27億元，鴻星爾克28.43億元。

可見，鴻星爾克在運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)掉隊(duì)，它的處境絕對(duì)算不上好。說句不好聽的，作為曾經(jīng)的海外上市第一服飾企業(yè)，鴻星爾克如果在國(guó)貨覺醒、民族品牌不斷上升的階段，繼續(xù)按照這個(gè)態(tài)勢(shì)虧損下去，倒閉是既定的命運(yùn)。

網(wǎng)友們很善良，但大眾聚合起來的集體意識(shí)是不可控的，就像一把懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，稍有不慎，就能摧毀一切。欲戴王冠，必承其重。大眾已經(jīng)把鴻星爾克抬到了一個(gè)非常高的地位，假如鴻星爾克接下來出現(xiàn)一些負(fù)面新聞，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問題、產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)、捐款事宜出問題，那么大眾對(duì)品牌的善意就會(huì)變成滔滔的惡意。

要知道，鴻星爾克涉嫌財(cái)務(wù)造假，在新加坡證券交易所的股票已經(jīng)被停牌了。

這也是鴻星爾克總裁吳榮照反復(fù)強(qiáng)調(diào)大家一定要理性消費(fèi)的原因，他很清楚目前的鴻星爾克不足以支撐這樣的高度。假如消費(fèi)者冷靜下來，出現(xiàn)大面積退貨情況怎么辦？

大量生產(chǎn)的產(chǎn)品就會(huì)變成難以消化的庫(kù)存。當(dāng)然，現(xiàn)在也是轉(zhuǎn)型做出改變的最佳時(shí)間。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

就以衣服舉例，過去我們買衣服，會(huì)下意識(shí)地問問物料怎么樣、價(jià)錢怎么樣、能穿多久，以此作為選購(gòu)考量。這屬于功能消費(fèi)，大家主要關(guān)心性價(jià)比和質(zhì)量。

再到“90后”，他們會(huì)關(guān)心款式“好不好看，顏值高不高”，這是基于審美的美學(xué)消費(fèi)。

而現(xiàn)在的消費(fèi)者，在基礎(chǔ)的功能和審美之外，還會(huì)關(guān)心“這個(gè)品牌怎么樣，是不是符合我的定位”，這就是屬于悅己的偏好消費(fèi)。

鴻星爾克還停留在最基本的產(chǎn)品品質(zhì)上，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和審美經(jīng)常被大家詬病。怎樣從關(guān)注“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向關(guān)注“人”本身，是一個(gè)值得鴻星爾克思考和解決的問題。

營(yíng)銷渠道

盡管鴻星爾克是最早一批布局線上的服飾企業(yè)，但在戰(zhàn)略核心選擇上，線上投入并不多。而線下門店的盲目擴(kuò)張?jiān)?jīng)造成鴻星爾克大筆的虧損，至今也沒緩過勁兒來。

如今，客戶的最終購(gòu)買行為，通常需要經(jīng)歷搜索、比較、決策和售后體驗(yàn)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都意味著成本，而渠道也就決定著成本的高低。這一點(diǎn)，李寧就是非常好的例子。

從2008年到2010年，國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)都經(jīng)歷了同樣的困局和冒進(jìn)。李寧則是依靠著轉(zhuǎn)型線上，把產(chǎn)品做細(xì)分，選擇了運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的不同路線，緊貼著年輕人的喜好優(yōu)化自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。并且，李寧還把產(chǎn)品發(fā)布會(huì)搬到了線上，將之作為社交活動(dòng)去跟用戶進(jìn)行溝通。

這些決策的優(yōu)化都降低了用戶做選擇的成本。畢竟，你替我考慮，我才會(huì)考慮你。

市場(chǎng)定位

鴻星爾克的市場(chǎng)定位一直有點(diǎn)模糊。

雖然鴻星爾克是最早綁定體育賽事的服飾企業(yè)之一，但從其發(fā)展歷程來看，其開始綁定的是比較高端、小眾的網(wǎng)球項(xiàng)目，主打的是跑步鞋，定位的是年輕人。但隨后，鴻星爾克又把市場(chǎng)定位不斷下沉，并在2020年又提出深入四五線城市的戰(zhàn)略目標(biāo)。

面對(duì)同樣主打年輕人且深度捆綁“體育賽事+服飾”“互聯(lián)網(wǎng)+服飾”路線的特步和李寧，鴻星爾克的市場(chǎng)定位夠清晰嗎？有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

顯然沒有。我想，借助這一次巨大的流量曝光，對(duì)市場(chǎng)做進(jìn)一步的細(xì)分，并在線上對(duì)不同的渠道和用戶進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，在細(xì)分領(lǐng)域打出自己的核心優(yōu)勢(shì)，可能是鴻星爾克一掃頹勢(shì)的戰(zhàn)略方向。

向上、向善

最后，我們還是要感謝鴻星爾克這樣的企業(yè)，雖然自身的處境并不好，但在國(guó)家有危、人民有難的緊急時(shí)刻，它們依然能毫不猶豫地站出來。

而那些曾經(jīng)被吹捧到天上的著名外資企業(yè)，不僅賺著中國(guó)人的錢，還要砸中國(guó)人的碗。

也許我們自己的企業(yè)做得依然不夠好，但在關(guān)鍵時(shí)刻，我們還是看到誰與人民站在了一起。

孟子說：“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身。”俠之大者，為國(guó)為民。做企業(yè)，總歸是要有點(diǎn)夢(mèng)想，有些責(zé)任。

我也去鴻星爾克直播間買了兩雙鞋子支持他們，希望這樣“向上、向善”的民族企業(yè)越來越多。

作者：央視財(cái)經(jīng)評(píng)論員單仁博士，創(chuàng)立企業(yè)知識(shí)服務(wù)平臺(tái)“單仁行”，公眾號(hào)shanrenzixun