韓斐 巴金

(1.北京智科車聯(lián)科技有限公司；2.北京現(xiàn)代汽車有限公司)

2011 年至2017 年，我國汽車產(chǎn)銷量處于不斷增長態(tài)勢。2017 年乘用車年銷量最高達到2888 萬輛。2020 年，新冠疫情為車市按下暫停鍵，但全年銷量依然達到2 531 萬輛。銷量排名前10 位的企業(yè)集團銷量合計為2 264.4 萬輛，占汽車銷售總量的89.5%，車輛市場巨頭現(xiàn)象顯現(xiàn)。處于第2 梯隊的車企逐漸開始謀求橫向聯(lián)合，同時通過自身新產(chǎn)品的加速迭代推出占領(lǐng)市場，此時誰能更迅速地推出高質(zhì)量、可盈利、市場接受度高的產(chǎn)品，就能在市場競爭中立于不敗之地。而整車價格設(shè)定是一把雙刃劍，若價格過高則不被市場接受，價格過低便會帶來虧損。整車的成本控制可以幫助項目管理者在價格和盈利二者之間找到平衡點。本文重點說明項目管理知識在成本管理過程中的應(yīng)用。

1 研發(fā)過程中的成本管理問題

項目管理貫穿車輛研發(fā)過程的始終，從立項階段便開始制定項目各項目標(biāo)，隨著造型凍結(jié)、供應(yīng)商選定、數(shù)據(jù)凍結(jié)及零部件開始開發(fā)，項目各項指標(biāo)已確定80%，剩下的20%在試驗車輛上進行調(diào)校提升實現(xiàn)。目前各大車企均有成熟的產(chǎn)品開發(fā)流程，并在流程指導(dǎo)下進行車輛的開發(fā)工作，但具體到車型的成本管理，流程中僅說明在一些節(jié)點應(yīng)該進行成本及收益性測算，并未說明在研發(fā)過程中成本如何控制及管理，導(dǎo)致項目管理者不能成體系的進行成本管控，出現(xiàn)成本超標(biāo)的風(fēng)險。結(jié)合項目中的推進經(jīng)驗，整車成本控制有以下幾個常見問題。

1.1 設(shè)計初期忽略成本控制

整車采購成本作為立項目標(biāo)之一會在立項之初進行測算，設(shè)定為整車目標(biāo)成本，這時的目標(biāo)作為一個最初步的估算，需要隨著后續(xù)的設(shè)計進展進行一輪輪的分解明細。但實際研發(fā)過程多關(guān)注進度控制，急于推動整車造型確立及數(shù)據(jù)設(shè)計開展。此時整車零部件以虛擬數(shù)據(jù)的狀態(tài)存在，會被設(shè)計人員忽略，認(rèn)為目前實際成本還未“發(fā)生”而缺乏管控。造成的結(jié)果往往是在數(shù)據(jù)設(shè)計即將凍結(jié)之時，發(fā)現(xiàn)整個項目收益性不達標(biāo)，若要推進降本作業(yè)需重新進行數(shù)據(jù)整改，勢必會造成項目延期。最終的結(jié)果往往是項目帶著成本超標(biāo)的“頑疾”繼續(xù)推進，同時項目組承諾在后續(xù)通過實施VAVE來達成整車目標(biāo)，但這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)。

1.2 未進行目標(biāo)成本控制

零部件定點確定多采用“價格標(biāo)+技術(shù)標(biāo)”的方式，經(jīng)過數(shù)輪的價格協(xié)商與評標(biāo)，結(jié)合廠家的技術(shù)水平確定最終供貨廠家。但在比價定點過程中容易忽略“零部件目標(biāo)成本”這個概念。未對報價最低的廠家或者擬定點的廠家報價是不是低于零部件的目標(biāo)成本進行充分考量。同時在車輛試驗問題暴露出來后，會針對問題整改方案發(fā)起設(shè)計變更，技術(shù)工程師的目標(biāo)是盡快將問題銷項，在制定整改方案時不會過多考慮單件成本變化。也會造成前期定價的零部件成本浮動的情況，造成整車成本超標(biāo)。

1.3 未進行全產(chǎn)業(yè)鏈的成本管控

整車收益性測算是鏈?zhǔn)綔y算，除整車采購成本外，還有促銷政策設(shè)定、工廠及設(shè)備的攤銷，銷售及售后環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的能耗、人員工資等因素均會對整車收益產(chǎn)生影響。工廠設(shè)備攤銷屬于已發(fā)生費用，人員工資也會隨著產(chǎn)量不同發(fā)生變化，項目組針對這2 處的費用管控相對較弱。在實際控制時，需要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本同步進行管理，而實際上這一步往往被忽略。

2 PMP 成本控制理論及實際應(yīng)用

PMBOK 指南中將項目成本管理分為規(guī)劃成本管理、估算成本、制定成本目標(biāo)(原文為“制定預(yù)算”)和控制成本4 個過程[1]。

規(guī)劃成本管理，確定如何估算、預(yù)算、管理、監(jiān)督和控制項目成本的過程。PMBOK 中定義的規(guī)劃成本管理數(shù)據(jù)流如圖1 所示。數(shù)據(jù)流向中定義了規(guī)劃成本管理時的輸入及輸出因素，并且定義成本管理過程作為項目管理計劃的一部分對外輸出。本過程的主要作用是，在整個項目期間為如何管理項目成本提供指南和方向。采用專家判斷、既有數(shù)據(jù)分析及會議討論的方式確定成本管理計劃并對外輸出。在實際開發(fā)過程中，要在立項之初編制整車成本的管理計劃，明確成本管理的方式、權(quán)責(zé)、點檢方案及獎懲方案，并通過會議或公文的方式向相關(guān)各部門發(fā)送。

圖1 PMBOK 中規(guī)劃成本管理數(shù)據(jù)流向圖

估算成本是確定成本目標(biāo)的重要步驟，并且應(yīng)根據(jù)需要在項目期間內(nèi)定期開展。在項目過程中，應(yīng)該隨著更詳細信息的呈現(xiàn)和假設(shè)條件的驗證，對成本估算進行審查和優(yōu)化。在項目生命周期中，項目估算的準(zhǔn)確性隨著項目進展逐步提高。成本估算使用的工具有專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、自上而下估算等，整車研發(fā)中常使用類比估算(對比同平臺車型同樣零部件的成本)、自上而下估算(先系統(tǒng)估算后細化零部件估算)，最終輸出整車成本估算，如圖2 所示。

圖2 PMBOK 中成本估算輸入輸出及工具說明

制定成本目標(biāo)是匯總所有系統(tǒng)的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。本過程的主要作用是，確定可據(jù)以監(jiān)督和控制項目績效的成本基準(zhǔn)，并且此基準(zhǔn)已在各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)達成共識。成本基準(zhǔn)只有通過正式的變更控制程序才能變更，確立后作為項目交付時的重點評判指標(biāo)之一，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準(zhǔn)變更的過程，需在整個項目期間開展，通過成本管理計劃中設(shè)定的評審環(huán)節(jié)，對整車成本進行更新及把控，通過過程環(huán)節(jié)的階段性目標(biāo)達成來保證最終的交付結(jié)果。同時也要保持對成本基準(zhǔn)的維護，保證成本基準(zhǔn)(目標(biāo))的有效性，必要時要及時發(fā)起立項變更確定最新目標(biāo)。綜合以上內(nèi)容及對應(yīng)的設(shè)計階段，形成的成本管控步驟如圖3 所示。

圖3 成本管控步驟

在車型項目研發(fā)過程中有幾個重要環(huán)節(jié)直接影響整車成本，需要重點管控。

2.1 方案設(shè)計環(huán)節(jié)

技術(shù)方案決定了60%以上的整車采購成本，涉及到工作原理、結(jié)構(gòu)、用料、功能定義等。方案評審時要結(jié)合系統(tǒng)或零部件的目標(biāo)成本來確定最終方案，同時在方案確定后要進行一輪設(shè)計成本的估算，判斷在此階段是否能滿足成本目標(biāo)。以保險杠設(shè)計為例，在設(shè)計時要估算面積大小、安裝結(jié)構(gòu)、表面處理方式、裝飾件表面處理工藝等，比如時下流行的前保險杠裝飾條是采用鍍鉻還是噴漆處理、要不要增加分色設(shè)計等，依據(jù)設(shè)計構(gòu)想對比同平臺車的現(xiàn)有件成本，可以估算出零部件的設(shè)計成本。并可以比較設(shè)計成本與目標(biāo)成本的差異，作為設(shè)計方案評審?fù)ㄟ^與否的判定條件之一。同時銷售部門在設(shè)計車輛配置定義時，結(jié)合目前的車輛配置特點，在做不同配置差異時，盡量多的使用軟件功能差異，提高不同配置車輛的硬件通用化率，這樣可以降低高配車型及主銷車型的整車成本，確保整體收益。需要說明的是，為了保證整車的設(shè)計特點，部分零部件的設(shè)計成本注定要比目標(biāo)成本(或?qū)?biāo)件成本)要高，方案評審時需要全盤考慮整車成本的控制是否達標(biāo)，避免因為單個零部件成本不達標(biāo)影響后續(xù)設(shè)計進展或取消對應(yīng)的造型設(shè)計。

2.2 零部件定點定價環(huán)節(jié)

零部件定點定價可以直觀體現(xiàn)整車的采購成本，在此環(huán)節(jié)要確保定點價格低于零部件目標(biāo)成本，通過單件目標(biāo)成本達成來保證整車的采購成本達成。定點環(huán)節(jié)需注意，在SOR(Specification of Requirements，零部件產(chǎn)品規(guī)格要求書)中要明確產(chǎn)品定義，與供應(yīng)商交流過程中也需要明確DVP（Design Vilidation Plan，設(shè)計驗證計劃）的條目及對應(yīng)設(shè)計目標(biāo)，可以有效減少因為溝通不充分造成的后期業(yè)務(wù)、成本追加。同時模具費用的支付方式(是否攤銷以及攤銷金額)等也會影響整車的采購成本。在定點定價完成后，采購部門還需要進一步與定點廠家協(xié)商確定后續(xù)的年度商務(wù)降本額度，在保證基礎(chǔ)降本額度前提下，針對高價格零部件可以定義單獨的降本額度，同時為了保障雙方權(quán)益，也可以與廠家協(xié)商，設(shè)定針對不同的年采購量完成情況對應(yīng)階梯的降本額度。在上述工作完成后，在定價完成后，整車采購成本及收益基本確定。如果收益未達標(biāo)，則需要在后續(xù)試制過程中推進全環(huán)節(jié)降本工作。但后續(xù)降本的額度有限，不能將目標(biāo)達成重點依托于后續(xù)設(shè)計降本過程。

2.3 設(shè)計整改過程

在整車試驗環(huán)節(jié)中暴露的問題，勢必會引起零部件模具、軟件的變更整改，一般情況下，僅軟件變更不會引起整車成本變化。模具變化涉及到工藝、結(jié)構(gòu)、材料等會引起單件成本變化，且面臨一個重新定價的過程。在制定整改方案時，要同步考慮整車成本目標(biāo)，特別是匹配件出現(xiàn)質(zhì)量問題時，按照成本變化最小的原則確定需整改的零部件。同時重新定價過程也需要控制單件的成本。需要重點注意的是，如有降低成本的變更產(chǎn)生，要結(jié)合零部件定價時的分解報價來確定降低金額，避免降本金額低于報價金額的情況出現(xiàn)。

2.4 閥點評審環(huán)節(jié)

在設(shè)計凍結(jié)后的每一個閥點評審環(huán)節(jié)都是一個整車成本及收益性達成情況點檢環(huán)節(jié)。如果整車收益性低于預(yù)期目標(biāo)，會影響閥點評審?fù)ㄟ^，此時需要組織相關(guān)部門進行整車的降本增益工作。比如營銷部門的促銷政策是否可以調(diào)整，生產(chǎn)環(huán)節(jié)推進精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本等，某汽車公司經(jīng)調(diào)研用戶的購車習(xí)慣后，將出廠時車內(nèi)汽油加注量由10 L 降低為5 L，單車實現(xiàn)降本25 元左右。通過工藝優(yōu)化，實現(xiàn)裝配工位的減少也可以實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的降本。需要注意在研發(fā)階段的降本重點圍繞設(shè)計降本開展。通過降低配置、取消或變更外觀零部件降本的方式會同步降低整車的商品性，因此不建議采用。

3 結(jié)論

整車項目的收益性，對項目是否能繼續(xù)推進量產(chǎn)起著決定性作用?？刂普嚦杀驹谡麄€車輛生命周期中也是持續(xù)性推動的工作。作為項目管理者，需在保證研發(fā)進度的同時關(guān)注項目收益性，同時在實踐中進一步提升項目成本的控制能力。