宋志平 / 文

從管理到經(jīng)營(yíng)

從改革開(kāi)放到現(xiàn)在，我們已從物資短缺的工業(yè)時(shí)代，進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)過(guò)剩的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的主要矛盾也發(fā)生了深刻變化。

對(duì)于這一點(diǎn)，我作為過(guò)來(lái)人感觸很深。我1979年參加工作，曾在大型企業(yè)做過(guò)技術(shù)員、銷售員、副廠長(zhǎng)和廠長(zhǎng)，屬于經(jīng)歷過(guò)“管理熱潮”的那一代人。改革開(kāi)放初期，我國(guó)的企業(yè)管理和西方國(guó)家差距很大。不過(guò)現(xiàn)在回頭再看，其實(shí)西方國(guó)家在二十世紀(jì)五六十年代也經(jīng)歷過(guò)“管理熱潮”，日本在二十世紀(jì)六七十年代出現(xiàn)“管理熱潮”。我國(guó)稍晚，在二十世紀(jì)八九十年代出現(xiàn)“管理熱潮”。

在“管理熱潮”期，我正擔(dān)任廠長(zhǎng)一職。那時(shí)更想學(xué)日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也從日本和西方引入“管理十八法”并推廣。一晃40年過(guò)去，今天中國(guó)的企業(yè)管理在全球范圍來(lái)看也不再落后，尤其是經(jīng)過(guò)這些年的中外合資、代工等多方面歷練，工廠管理水平顯著提高。我也曾到日本豐田、德國(guó)奔馳等車企參觀，對(duì)照我們自己的汽車公司，感覺(jué)大家的管理水平已經(jīng)差不多。

然而，現(xiàn)在很多行業(yè)都出現(xiàn)“過(guò)?！爆F(xiàn)象，這是一個(gè)新情況。對(duì)今天的企業(yè)來(lái)講，單純的管理不再是主要矛盾。這并不說(shuō)管理不再重要，而是不再是主要矛盾。今天企業(yè)的主要矛盾是什么？是面臨市場(chǎng)、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性，企業(yè)如何做出正確的選擇。這個(gè)選擇，在我看來(lái)就叫“經(jīng)營(yíng)”。

在西方語(yǔ)境里，“管理”一詞對(duì)應(yīng)的中文含義應(yīng)該是“經(jīng)營(yíng)管理（Management）”，但在中文語(yǔ)境里，大多數(shù)人認(rèn)為“管理”就是眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功、提高效率等，“經(jīng)營(yíng)”則被理解為要提高效益。

由于“管理”一詞在東西方語(yǔ)境中的含義不同，我個(gè)人喜歡將經(jīng)營(yíng)和管理分開(kāi)。在我看來(lái)，今天很多企業(yè)面臨的問(wèn)題不再是中文語(yǔ)境里傳統(tǒng)的管理問(wèn)題，不再是僅僅考慮如何把成本降低、把質(zhì)量和服務(wù)做好。即使成本、質(zhì)量、服務(wù)再好，如果選擇不正確，企業(yè)依然可能失敗。

這不是我的一家之言。1997年，美國(guó)哈佛商學(xué)院的克萊頓?克里斯坦森寫(xiě)了一本書(shū)叫《創(chuàng)新者的兩難》（又譯《創(chuàng)新者的窘境》）。在書(shū)中，克里斯坦森提出，如果企業(yè)過(guò)于依賴管理可能導(dǎo)致衰敗，如果和創(chuàng)新失之交臂也可能導(dǎo)致失敗。

因此，今天企業(yè)家的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營(yíng)決策層面，聚焦戰(zhàn)略選擇和形勢(shì)判斷。這才是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。千萬(wàn)別再像過(guò)去那樣，事無(wú)巨細(xì)、什么都管。這并不是說(shuō)管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要，管理的工作交給部下就可以。企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)得時(shí)刻盯著變化，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我曾經(jīng)和德國(guó)前業(yè)主委員會(huì)主席交流過(guò)這個(gè)問(wèn)題，德國(guó)的業(yè)主委員會(huì)相當(dāng)于中國(guó)的企業(yè)家協(xié)會(huì)。我問(wèn)他，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么是最重要的？他認(rèn)為有兩點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇；二是部下要正確地做事。由此可見(jiàn)，這既是一個(gè)經(jīng)營(yíng)層面的命題，也是一個(gè)管理層面的命題。從經(jīng)營(yíng)層面看，企業(yè)要“做正確的事”；從管理層面看，企業(yè)要“正確地做事”。而我們今天的使命，就是把這兩者結(jié)合起來(lái)。

如何做一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)者

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我有五條建議。

1.正確的選擇

今天我們常常談戰(zhàn)略，其實(shí)戰(zhàn)略就是選擇。在戰(zhàn)略選擇里，最重要的是設(shè)立目標(biāo)，有了目標(biāo)就可以缺什么找什么。這里面有一點(diǎn)非常重要，即目標(biāo)設(shè)定后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。這與瑞?達(dá)利歐在《原則》一書(shū)中的看法不謀而合。瑞?達(dá)利歐認(rèn)為，做事的順序應(yīng)該是先盯住目標(biāo)，繼而發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，再研究解決問(wèn)題的方案，最后才是著手做事。

正確的選擇意味著既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)時(shí)，來(lái)回變換也沒(méi)能選到一個(gè)好業(yè)務(wù)；有的企業(yè)選好一個(gè)業(yè)務(wù)后，就一直扎實(shí)地做下去，堅(jiān)持創(chuàng)新，做得很好。所以，選業(yè)務(wù)非常重要，堅(jiān)持好好做更重要。

選人選業(yè)務(wù)哪個(gè)更重要？我認(rèn)為是先人后事，選人更重要。再好的業(yè)務(wù)沒(méi)有對(duì)的人做，這個(gè)業(yè)務(wù)也做不成，企業(yè)家戰(zhàn)略選擇的正確性也無(wú)法體現(xiàn)。

如何選人？在我看來(lái)，一是政治正確，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。只有人格厚重的人才能使事業(yè)更長(zhǎng)久、企業(yè)更長(zhǎng)久。二是要癡迷于專業(yè)。選干部不要選什么都懂、萬(wàn)金油式的干部，而要選非常專業(yè)、能夠把一件事情吃透、能沉下心扎扎實(shí)實(shí)去做的人。這樣的人，才可能把事情做成功。

2.有效的創(chuàng)新

創(chuàng)新并非都靠高科技，創(chuàng)新里邊既有高科技，也有中科技、低科技，還有零科技。什么是零科技？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。1985年，現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中，提出了零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺(jué)得這個(gè)理念非常重要，商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然沒(méi)有太多科技含量，但有效且目的性強(qiáng)。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但有目的的創(chuàng)新可以降低90%的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

我們常說(shuō)“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，找死的創(chuàng)新其實(shí)就是盲目的創(chuàng)新。在實(shí)際操作中，不少企業(yè)的創(chuàng)新確實(shí)很盲目，以至于造成很多損失。創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)家的任務(wù)就是要規(guī)避或減少風(fēng)險(xiǎn)。1912年，約瑟夫?熊彼特在談到企業(yè)家時(shí)表示，企業(yè)家就是“創(chuàng)新+冒險(xiǎn)”。然而在1912年機(jī)會(huì)遍地的早期工業(yè)時(shí)代，敢冒險(xiǎn)、有“膽量”就能獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì)，但到1985年，德魯克寫(xiě)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》時(shí)發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單的“冒險(xiǎn)”已經(jīng)行不通了，因此提出企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇；企業(yè)家要敢于創(chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)富，以此來(lái)平抑和減少風(fēng)險(xiǎn)。

今天的企業(yè)家也應(yīng)如此。企業(yè)家的一項(xiàng)能力，就是有效創(chuàng)新。

3.創(chuàng)造績(jī)效，發(fā)現(xiàn)價(jià)值

帶領(lǐng)企業(yè)獲利、發(fā)現(xiàn)價(jià)值并創(chuàng)造價(jià)值，這對(duì)今天的企業(yè)家來(lái)講至關(guān)重要。做企業(yè)就是賺錢，這個(gè)道理大家都懂，但還是有企業(yè)賺不到錢。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造績(jī)效、發(fā)現(xiàn)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值既是一場(chǎng)“硬仗”，也是衡量其是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4.整合資源

現(xiàn)在，幾乎每個(gè)行業(yè)都存在產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象。例如，水泥產(chǎn)能過(guò)剩35%，我再建一個(gè)碩大無(wú)比的水泥廠，是否必要？很明顯，水泥行業(yè)需要的是整合。當(dāng)前，世界上的大企業(yè)基本都是靠聯(lián)合重組整合起來(lái)的，所以今天企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)，有些不見(jiàn)得是考驗(yàn)創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力，這一點(diǎn)也非常重要。

5.共享機(jī)制

當(dāng)今社會(huì)，兩極分化是一個(gè)備受關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富該怎么分配，這可能成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)核心問(wèn)題。過(guò)去我們吃“大鍋飯”，搞平均主義，講究了公平，卻降低了效率?，F(xiàn)在企業(yè)講究效率，卻引發(fā)公平的問(wèn)題。在我看來(lái)，這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)微觀領(lǐng)域的機(jī)制，即利用企業(yè)效益和員工利益之間的正向關(guān)系來(lái)解決。

從這個(gè)思路出發(fā)，就不難理解人力資本其實(shí)也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣得到合理分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財(cái)富可以得到更科學(xué)地分配，會(huì)創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，平抑兩極分化的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來(lái)，我們既堅(jiān)持了效率優(yōu)先，又兼顧了公平。因此，我主張?jiān)谄髽I(yè)里大力推行共享機(jī)制。

不同時(shí)期的企業(yè)有不同的目標(biāo)。二十世紀(jì)70年代的美國(guó)大企業(yè)俱樂(lè)部，目標(biāo)是讓投資者利益最大化。這一目標(biāo)一直被不斷強(qiáng)調(diào)并堅(jiān)持到二十世紀(jì)90年代。最近幾年，這一目標(biāo)發(fā)生改變，美國(guó)大企業(yè)俱樂(lè)部認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該照顧到更多相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是讓社會(huì)變得更加美好。這一變化非常重要，這意味著企業(yè)的利益不一定都要讓股東分走，應(yīng)該拿出一部分給那些有能力、有貢獻(xiàn)、為大家付出的勞動(dòng)者和利益相關(guān)者，包括回報(bào)社會(huì)。

關(guān)于這一點(diǎn)，歷史上的晉商就做得很好。每到年底，50%的利潤(rùn)分給東家，另外50%的利潤(rùn)由掌柜和賬房先生分一半、伙計(jì)們分走另一半。值得注意的是，這不是工資和獎(jiǎng)金，只是年底分紅。這種機(jī)制就很好。今天的華為、萬(wàn)華等，之所以發(fā)展得很快，和這些企業(yè)內(nèi)部有非常好的分配機(jī)制有關(guān)。

因此，若想有效經(jīng)營(yíng)，也需要勇于嘗試先進(jìn)的分配方法，接受先進(jìn)的分配理念。