文｜洪天峰

何為戰(zhàn)略績(jī)效管理

企業(yè)雖然是結(jié)果導(dǎo)向，但是在日常的人力資源管理活動(dòng)中還應(yīng)當(dāng)注重過(guò)程，通過(guò)過(guò)程去影響人、考察人和培養(yǎng)人。事業(yè)理論和管理原則要如何落實(shí)于企業(yè)的專業(yè)化管理當(dāng)中呢？要把終端專業(yè)化管理的點(diǎn)和面這些碎片化的元素組成系統(tǒng)。如何把終端專業(yè)化管理的點(diǎn)和面組成系統(tǒng)呢？還是要回到價(jià)值鏈的循環(huán)。在價(jià)值鏈的循環(huán)當(dāng)中，包括了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。其中，價(jià)值創(chuàng)造就是戰(zhàn)略績(jī)效管理所追求的內(nèi)容。

戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)注重事情的過(guò)程，包括企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略解碼。通過(guò)戰(zhàn)略解碼，我們將任務(wù)分配到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和支撐部門，進(jìn)而分配給每一個(gè)人。所以，戰(zhàn)略績(jī)效管理就是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。企業(yè)要立足于此，在方向大致正確的情況下，讓組織充滿活力，解決業(yè)務(wù)和人力資源兩張皮的問(wèn)題，力求上下同欲。在價(jià)值評(píng)價(jià)的過(guò)程中，我們要做三件事。第一，從結(jié)果來(lái)看，我們要去測(cè)評(píng)績(jī)效，包括整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人的績(jī)效。測(cè)評(píng)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效是兩件不同的事。第二，任職資格體系的建設(shè)。它包括：1.對(duì)職位的評(píng)估。這個(gè)職位的重要性和另外的職位相比孰重孰輕？2.把人和職位相對(duì)應(yīng)，考察人的能力如何，是否合格，勝任與否？或者怎樣能從不勝任變得勝任等等。第三，價(jià)值評(píng)價(jià)不只是考核，更不只是對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核，還應(yīng)當(dāng)包括組織績(jī)效，還要按照責(zé)任結(jié)果去考核。責(zé)任是什么？就是對(duì)與崗位相對(duì)應(yīng)的職位的評(píng)價(jià)，前提是要有職位評(píng)估，要有對(duì)崗位責(zé)任的定義。然后，他做得怎樣，是否有相應(yīng)的準(zhǔn)備度？比如，培訓(xùn)的目的就是提升任職準(zhǔn)備度，提升任職資格。所以，價(jià)值評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一就是抓住與職位相關(guān)的指標(biāo)，考核個(gè)人能否承擔(dān)，考核他的工作經(jīng)歷、能力等等。這就是我們的干部測(cè)評(píng)。

測(cè)評(píng)還包括另一個(gè)方面。比如，我們既有對(duì)所謂優(yōu)秀員工的測(cè)評(píng)和反饋，也有針對(duì)后進(jìn)員工的測(cè)評(píng)和反饋，各自的流程當(dāng)然不會(huì)相同。還有360 度測(cè)評(píng)等等，有一系列的工具可以采用。并且，企業(yè)提供了多條晉升通道，從而保證了不讓千軍萬(wàn)馬過(guò)“獨(dú)木橋”。

如果企業(yè)發(fā)生了員工“端起碗吃肉、放下碗罵娘”的情況，通常都是由于激勵(lì)和分配體系有問(wèn)題造成的。因此，在價(jià)值分配的過(guò)程中，企業(yè)要整合激勵(lì)體系和分配體系。比如老板給員工發(fā)錢，一定要搔到他的癢處，即提升大家對(duì)激勵(lì)的感知。同樣是一萬(wàn)塊錢，是直接給他一萬(wàn)塊錢的現(xiàn)金，還是給他價(jià)值一萬(wàn)塊錢的足金金幣，感覺(jué)會(huì)大不一樣。

事實(shí)上，分東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)比分錢更麻煩，但是企業(yè)不能怕麻煩，要本著工匠精神，把企業(yè)打造成一駕優(yōu)質(zhì)、高效的機(jī)器。這就要求企業(yè)家也要有工匠精神。就要考慮，要用什么方式把錢發(fā)下去？要有設(shè)計(jì)感，目的是提升員工對(duì)激勵(lì)的感知。要把物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，形成全面回報(bào)，包括工資、福利、工作環(huán)境、組織氛圍的營(yíng)造、職業(yè)發(fā)展的考慮，以及把工作機(jī)會(huì)作為對(duì)工作的某種回報(bào)等等。要想做出理想的設(shè)計(jì)，就要去了解能吸引、保留員工的因素是什么？在財(cái)務(wù)費(fèi)用上，要如何控制剛性，增加彈性？凡此種種，均涉及到工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)以及很多榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)定等等，都要有細(xì)致的考量和設(shè)計(jì)。并且，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不能做“大鍋飯”，而是要打破平衡，拉開(kāi)差距，為組織輸入動(dòng)能，否則就是一潭死水。

管理者一定要充分了解管理對(duì)象的狀態(tài)。任正非說(shuō)，他的管理很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是和面，水多了加面，面多了加水。做企業(yè)就是要不斷地和面，不斷地調(diào)和，這是伴隨企業(yè)始終的。我們說(shuō)，和面綿綿有盡時(shí)，因?yàn)槊婵偸怯泻秃玫臅r(shí)候。但是，企業(yè)調(diào)和無(wú)絕期，因?yàn)橥獠凯h(huán)境不斷在變，客戶會(huì)變，技術(shù)會(huì)變，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變，企業(yè)家和面有始無(wú)終。當(dāng)然，企業(yè)家可以退休，可以退出，但是在退出之前，必須要把企業(yè)的機(jī)制、體系建立起來(lái)，唯其如此，我們才可以脫離團(tuán)隊(duì)，站到外部去指點(diǎn)江山。

很多時(shí)候，我們更多強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的重要性，卻忘記了考慮企業(yè)家怎樣做，才能讓這個(gè)企業(yè)傳承下去？有很多二代接班人的父母其實(shí)是很殘忍的，他們并沒(méi)有把這個(gè)企業(yè)打造得很好，所以會(huì)把很多的難題轉(zhuǎn)交給下一代。不僅如此，他們還會(huì)提要求說(shuō)，孩子，我把企業(yè)交給你的時(shí)候，已經(jīng)做到20 億了，未來(lái)，你至少要做到100 億。但是，是否有人曾經(jīng)反躬自省，我們所暢想的這個(gè)企業(yè)未來(lái)的樣子，是不是基于我們交班時(shí)的基礎(chǔ)？我們有沒(méi)有把那些基礎(chǔ)打好？如果沒(méi)有，問(wèn)題永遠(yuǎn)解決不完，你的接班人或者是職業(yè)經(jīng)理人會(huì)不會(huì)力不從心？如果他們不具有力挽狂瀾的能力，讓一個(gè)新手突然間去駕馭一艘破洞百出的航船，他可能會(huì)一頭撞入冰山。有什么能比我們親手締造的基業(yè)先于我們而去，更加悲哀的事情呢？沒(méi)有人能夠向青天借五百年的壽命，企業(yè)家的職業(yè)生涯總是要謝幕的。而要在謝幕之前，解決好這些機(jī)制、體制的問(wèn)題，讓它們體現(xiàn)于企業(yè)日常對(duì)人、對(duì)事的管理當(dāng)中，最主要的就是績(jī)效管理。

績(jī)效管理≠績(jī)效考核

什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和組織績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程（赫爾曼·安吉斯《績(jī)效管理》）。但是在具體的工作中，很多人不求甚解、望文生義，難免會(huì)有所偏頗，甚至否定績(jī)效管理的作用。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。所以，我們強(qiáng)調(diào)，績(jī)效管理所注重的是過(guò)程，而不是最終的考核分?jǐn)?shù)和工資、獎(jiǎng)金等問(wèn)題?？?jī)效管理也并不在于績(jī)效本身，而是應(yīng)該以激發(fā)員工發(fā)揮最大努力為目的。IBM 明確提出，績(jī)效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。它不是績(jī)效考核，而是一個(gè)管理過(guò)程。華為則進(jìn)一步闡釋了績(jī)效管理的根本目的是導(dǎo)向沖鋒，保證產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)；落實(shí)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化基于奮斗與貢獻(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向，逐步形成自我約束、自我激勵(lì)的機(jī)制，不斷提高人均效益和增強(qiáng)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。所有這一切解釋，其實(shí)和我們通常所理解的績(jī)效管理是有偏差的。

再來(lái)看看績(jī)效管理的水平。在一般情況下，績(jī)效高的和績(jī)效低的人都相對(duì)較少，大部分都處于正常的績(jī)效水平之內(nèi)。那么，績(jī)效管理或者說(shuō)績(jī)效考核的最終目的是什么？是為了讓員工盡量成為高績(jī)效的員工。能不能達(dá)到這樣的效果？如果企業(yè)家能夠這樣思考問(wèn)題，就擁有了動(dòng)態(tài)的和面向未來(lái)的思維模式，是一種真正的思考。如果我們沒(méi)有這樣的思考，績(jī)效管理就是為做而做。所以，一定要建立起這樣一個(gè)思維的模型，我們才能夠知道績(jī)效管理到底應(yīng)該做什么，它的核心、重點(diǎn)在哪里。

不在同一條直線上的三點(diǎn)決定一個(gè)平面，只要三點(diǎn)即可，多則無(wú)益。我們理解績(jī)效考核，這就是價(jià)值鏈循環(huán)中關(guān)鍵的三點(diǎn)之一。所以，績(jī)效管理是一個(gè)管理的過(guò)程，是以落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向，為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)，為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)為目的。通過(guò)績(jī)效管理，創(chuàng)造更多的高績(jī)效和更多的價(jià)值。所以要形成一個(gè)系統(tǒng)，在機(jī)制上、在文件上要形成一套閉環(huán)系統(tǒng)，持續(xù)改進(jìn)。在責(zé)任體系上，我們要知道績(jī)效管理的管理者要做什么，我們的員工，我們的人力資源，我們的科技管理要做什么。

事實(shí)上，績(jī)效管理是管理者和下屬就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程：期望下屬完成的工作目標(biāo)——下屬的工作對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響——下屬和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高下屬的績(jī)效——工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么——指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。只有如此，價(jià)值鏈才能夠形成循環(huán)。

關(guān)注組織績(jī)效

在績(jī)效管理的過(guò)程中，還有一個(gè)很重要的注意事項(xiàng)就是，針對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理才會(huì)更加關(guān)注整體目標(biāo)。組織績(jī)效并不是個(gè)人績(jī)效之和，所以，首先要關(guān)注組織，要針對(duì)組織績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效去管理。關(guān)注組織才會(huì)真正把人當(dāng)成資源，這當(dāng)中存在非常細(xì)微的變化。

要關(guān)注組織績(jī)效，就要找到影響組織績(jī)效的原因。影響組織績(jī)效的因素主要包括管理者個(gè)人的素質(zhì)、管理者個(gè)人的崗位要求、管理者個(gè)人的管理工作，以及管理者營(yíng)造的團(tuán)隊(duì)氛圍等四個(gè)方面。我們要尋求這四個(gè)方面的方法和工具。比如，針對(duì)個(gè)人的管理，需要我們了解全體管理者的職位、動(dòng)機(jī)和不同職位所需要的動(dòng)機(jī)的匹配。作為獨(dú)立的貢獻(xiàn)者，管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，我們的需求是什么？如何選拔培養(yǎng)？依據(jù)就是二者之間的匹配度。很多企業(yè)在這方面的工作粗枝大葉，做得很寬泛，找不到工具支持，最終只能導(dǎo)致操作的困難。

華為在管理的很多方面，都會(huì)通過(guò)不斷的定義，把它們不斷地信息化。其最大的好處就是找到工具來(lái)支持，幫助人把工作真正做到位。當(dāng)然，任何理論都談不上100%的科學(xué)，所以還需要我們不斷地觀察和逐步調(diào)整。不同職位的人，動(dòng)機(jī)和要求不一樣，工具就要做相應(yīng)的改變。此外，還有任職資格以及對(duì)管理風(fēng)格的測(cè)評(píng)等等，都需要將其一一匹配出來(lái)。

麥克利蘭提出有六種管理風(fēng)格分別是，強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、民主型、定步速型和教練型。哪一種更為卓越呢？應(yīng)當(dāng)說(shuō)，各有千秋，不可一概而論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，說(shuō)明他的潛能越大。因?yàn)椴煌娜擞胁煌氖?，還有不同的情景，所以要有不同的風(fēng)格。對(duì)管理者的培訓(xùn)也要多種多樣，讓他能從中找到他感興趣的內(nèi)容，去感受不同的感受，并在不同的情境中學(xué)會(huì)熟練應(yīng)用，最終就能夠進(jìn)入到情境領(lǐng)導(dǎo)的層次當(dāng)中。在這個(gè)過(guò)程中，還要提升下屬對(duì)工作的準(zhǔn)備度，激發(fā)他的工作績(jī)效。

事實(shí)上，工具是多種多樣的，績(jī)效管理要求人力資源部為管理者提供更多工具，包括如何營(yíng)造組織氛圍等等，使企業(yè)的管理實(shí)現(xiàn)流程化和工具化。