文│崔瀚予（中國人民大學農業(yè)與農村發(fā)展學院）

我國畜牧業(yè)經過40多年的發(fā)展，已經從零星散養(yǎng)的家庭副業(yè)發(fā)展成為產值高達4萬億元、覆蓋全產業(yè)鏈的農業(yè)領域重要支柱之一。伴隨著畜牧業(yè)的飛速發(fā)展，部分企業(yè)順勢而為做大做強發(fā)展成為行業(yè)的巨無霸企業(yè)。鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略實施以來，畜牧行業(yè)也開始從高速發(fā)展向高質量發(fā)展轉變。高質量發(fā)展不僅符合當下行業(yè)的要求，更迎合市場的需要。與此同時，高質量發(fā)展不僅需要企業(yè)生產的高質量，更需要在經營管理上的高質量發(fā)展。只有高質量的經營管理才能塑造生產上的高質量。企業(yè)經營管理的高質量發(fā)展依托“三戰(zhàn)維度”，即戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和戰(zhàn)法。戰(zhàn)略是目標，戰(zhàn)術是文化，戰(zhàn)法是管理。只有“三戰(zhàn)”統(tǒng)籌，以戰(zhàn)略為先、文化為核、管理為重，企業(yè)才能走好轉型升級之路。禾豐食品股份有限公司（以下簡稱“禾豐”）作為行業(yè)翹楚，依托“三戰(zhàn)維度”在每個時代關口把握機遇順利轉型，用26年的時間從一個白手起家的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為全球畜牧業(yè)舞臺上頗具影響力的大型農牧企業(yè)。當前在鄉(xiāng)村振興的大機遇面前，禾豐再次轉型升級，走出一條高質量發(fā)展之路。

一、戰(zhàn)略先行，突破農牧行業(yè)發(fā)展困局

1.順勢而為，三次變革。戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展的方向，更決定企業(yè)的成敗。管理上的某些細節(jié)錯誤還有可能轉化為“成功之母”；但任何一次戰(zhàn)略選擇錯誤，都很可能導致企業(yè)全軍覆沒。不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。農牧企業(yè)要想長久高效發(fā)展，必須順勢而為、戰(zhàn)略先行。時勢造英雄。改革開放以來，國內畜牧行業(yè)經歷了不同的發(fā)展階段，禾豐正是在每個時間節(jié)點結合時代背景，積極轉變企業(yè)自身戰(zhàn)略進行升級，才能突破農牧發(fā)展的困局做大做強。

20世紀90年代中期以前，我國的飼料行業(yè)被外資企業(yè)獨霸天下。作為飼料的核心部分和科技含量最高的產品，預混料幾乎被外資企業(yè)壟斷。飼料行業(yè)的現(xiàn)狀刺激了禾豐的創(chuàng)業(yè)決心，更讓禾豐看到國內飼料行業(yè)的無限潛力。在當時的時代背景下，禾豐的創(chuàng)始人金衛(wèi)東提出了“打破國際壟斷，創(chuàng)民族品牌”的戰(zhàn)略目標。禾豐開始生產預混料，并逐步擴大規(guī)模生產濃縮料、全價飼料，逐漸成為一個涵蓋豬、雞、鴨、魚蝦、牛羊等所有養(yǎng)殖動物飼料的大型飼料企業(yè)。

21世紀初期，國內畜牧行業(yè)迎來快速增長期。1985——2005年，我國的飼料總產量年均增長率為9.3%。然而，我國飼料產業(yè)的單產規(guī)模和產業(yè)集中度仍處于較低水平，配合飼料加工企業(yè)的廠均規(guī)模不足萬噸，不到美國的1/5，僅相當于美國20世紀80年代的水平。提高單廠規(guī)模，促進產業(yè)資源整合，加快集團擴展步伐，向世界頂尖企業(yè)看齊，成為我國飼料行業(yè)的主旋律。

2003年，金衛(wèi)東又順應時代轉變了企業(yè)的戰(zhàn)略，提出“致力成為世界頂級飼料供應商”的目標。在其戰(zhàn)略的引領下，禾豐不單注重數(shù)量型增長，更關注提高質量性，并與荷蘭三大飼料公司之一的De Heus Mauritius GBL全面合作。

2005年以后，國內飼料行業(yè)經歷了較大變革，行業(yè)增速從快速增長期向穩(wěn)定增長期轉變。同時，隨著畜牧業(yè)生產規(guī)?；蜆藴驶潭鹊娘@著提升，飼料企業(yè)逐漸退出產業(yè)鏈領導者的地位，養(yǎng)殖場和大型產業(yè)化集團逐漸開始占據主導地位。2008年，禾豐從飼料企業(yè)向下游養(yǎng)殖企業(yè)轉型，提出致力成為世界頂級農牧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。禾豐開始布局肉禽產業(yè)化，由小到大，由合資到獨資，由零散鏈條到銜接緊密的一體化，總結出了一套較為成熟、頗具競爭力的產業(yè)化運作模式。

當前，大量傳統(tǒng)的畜牧企業(yè)還限制在食品行業(yè)的生產資料等生產領域，無法逃離原材料價格大幅上漲、終端價格下滑造成的“多了少了、高了低了”的周期性怪圈。以2021年為例，畜牧行業(yè)的飼料原材料價格大幅上漲。據統(tǒng)計，1～5月玉米價格上漲40.2%，豆粕價格上漲18.5%。然而受豬價下跌的影響，整個畜禽牛羊肉價格也開始普跌，嚴重擠壓我國畜牧企業(yè)的利潤和生存空間。

在國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的大背景下，傳統(tǒng)畜牧企業(yè)急需由生產型企業(yè)向食品型企業(yè)轉型，擺脫周期性價格波動的影響，打破價格束縛。2018年，禾豐又未雨綢繆地認識到行業(yè)的危機，提前轉型升級，提出致力成為世界頂級農牧食品企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.“三鏈三化”，轉型升級。傳統(tǒng)的農牧企業(yè)往往更注重產業(yè)鏈的建設，其側重于在現(xiàn)有產業(yè)規(guī)模下單個企業(yè)獨自進行生產、加工、銷售等一系列活動。整個鏈條缺少同外部技術和資源的自發(fā)性交流與互動。同時，上下游鏈條之間的聯(lián)結缺乏動態(tài)化和靈活性。一方面存在低附加值初級產品的加工和制造；另一方面因追求規(guī)模經濟往往忽視對顧客潛在需求的滿足。在新消費時代，隨著消費需求的升級，消費者對食品的需求從“吃得飽”變成“吃得好”。同時，消費市場呈現(xiàn)出消費特征各異、消費趨勢變化快等特點。農牧企業(yè)單一圍繞產業(yè)鏈建設，已無法滿足市場的需求。

鄉(xiāng)村振興是農業(yè)升級的政策驅動力，消費升級是市場驅動力，科技創(chuàng)新是技術驅動力。當前，傳統(tǒng)農牧企業(yè)必須圍繞“三鏈三化”，即產業(yè)鏈、供應鏈、價值鏈、信息化、數(shù)字化和智能化進行轉型升級。只有延伸產業(yè)鏈向食品企業(yè)轉型、貫通供應鏈優(yōu)化企業(yè)靈活性、提升價值鏈打造自身品牌、加快信息化數(shù)字化智能化聯(lián)動發(fā)展，才能打破畜牧行業(yè)的利潤壁壘。

禾豐通過理性規(guī)劃，圍繞“三鏈三化”戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展。目前，公司在原料貿易、飼料、養(yǎng)殖、屠宰、食品深加工等領域已基本形成了一條頗具競爭力和風險防控能力的產業(yè)鏈和供應鏈。在價值鏈方面，禾豐依托“產業(yè)鏈一體化”的優(yōu)勢，布局食品市場，提升價值鏈。目前，公司已形成圍繞“禾豐”“荷風”“九豐”“華康”四大品牌，以速凍調理制品、速凍熟食制品為主，擁有百余種產品覆蓋中日韓三國大型餐飲連鎖店、商超農貿、企業(yè)及學校食堂等消費場所的新格局，逐漸擺脫農牧行業(yè)的周期性怪圈。

在信息化、數(shù)字化和智能化方面，禾豐依托大數(shù)據、人工智能、云計算、物聯(lián)網、區(qū)塊鏈、5G等信息技術，深化企業(yè)工業(yè)互聯(lián)網體系的建設。公司通過工業(yè)互聯(lián)網標識解析二級節(jié)點平臺建設，推廣標識解析應用，加速農牧企業(yè)的數(shù)字化轉型升級，同時建設成立亞太地區(qū)規(guī)模和智能化程度較高的智能化預混料工廠，為國內農牧行業(yè)的未來探索新方向。

二、文化為核，為企業(yè)發(fā)展根植精神靈魂

以前，企業(yè)主要靠人治；現(xiàn)在，企業(yè)主要靠法制；未來，企業(yè)主要靠文制。文化是企業(yè)的品質，更是企業(yè)的精神靈魂。沒有文化的企業(yè)不會有長遠的發(fā)展，企業(yè)要想做大做強必須以文化為核心。企業(yè)文化的傳承和踐行是禾豐短時間能夠做大做強的原因。1995年，金衛(wèi)東自編一首內含7位創(chuàng)始人名字的藏頭詩，邀請丁云峰、邵彩梅、王鳳久、王仲濤、高俊松及張鐵生6人共同創(chuàng)辦禾豐。公司在創(chuàng)立之初，就提出了“誠信、責任、共贏”的核心價值觀。這也是一直以來禾豐以企業(yè)價值觀為行動的核心指南。

“誠信”：禾豐以苛刻的態(tài)度要求自己，甚至對競爭對手也要講誠信，絕不欺騙。禾豐創(chuàng)辦以來，在與其他企業(yè)的經濟往來中，沒賴過一筆賬、沒毀過一筆賬，更沒有錯過一筆賬，銀行貸款也從不逾期，連續(xù)多年被評為最高的信譽企業(yè)。良好的信譽使得禾豐成為行業(yè)內誠信的標桿。在遼寧省銀行評比出的頂級信譽企業(yè)中，禾豐是34家企業(yè)中惟一的農牧企業(yè)。禾豐用實際行動贏得了包括用戶、合作伙伴和銀行等在內的各方信任。

“責任”: 禾豐創(chuàng)立之初，就提出“打破外資企業(yè)壟斷，創(chuàng)民族品牌”的使命。一直以來，禾豐肩負社會責任感，認為公司的發(fā)展固然以獲利為現(xiàn)實追求，但是公司的終極目的還是向他人提供服務，向社會提供有價值的產品。因此禾豐提出，立志成為我國飼料行業(yè)優(yōu)秀的公司，以先進的技術、科學的管理、完善的人才配置和為社會服務的決心向全國飼料界莊嚴保證：永遠從客戶的需要出發(fā)，不斷開發(fā)新產品，絕不因循守舊；永遠誠實經營；永遠以服務社會為宗旨，靠科學技術和創(chuàng)造性勞動發(fā)展。

“共贏”：禾豐有一個開放的股權分配方案，在利益的分配上堅持開放共贏的理念，從不被眼前巨大的物質利益所誘惑，而是實行股權開放。禾豐最初由7個人擁有股份，抱著開放的態(tài)度，不斷分享自己的股份給優(yōu)秀的管理者。到現(xiàn)在，禾豐直接間接股東人數(shù)達到70名。這70人都是公司內部的員工，因為業(yè)績優(yōu)秀、貢獻突出，獲得了股份分享。上市以后，禾豐的股東千千萬萬，但禾豐一直堅持公平公正處理所有大股東、小股東的利益關系。禾豐在上市之前，就聘請著名的專家學者成為公司的獨立董事，并且比例一直占董事成員的三分之一以上。這樣既保證了公司大股東的利益，又保障了公司中小股東，以及社會上分散股票持有者的利益，同時均衡考慮企業(yè)的利益和社會的利益。

三、管理為重，打造精英團隊為企業(yè)賦能

用師者王，用友者霸，用徒者亡。中小企業(yè)成長要靠專業(yè)化產品、技術和服務。大企業(yè)成長要靠經營團隊共建。企業(yè)的核心競爭力是團隊，好的團隊管理塑造優(yōu)秀的人才隊伍?！肮芾韺硬环€(wěn)定，高管不團結”是國內大多數(shù)農牧企業(yè)失敗的重要原因。與之相比，高素質且忠誠穩(wěn)定的管理團隊是禾豐的第一資本，也是寶貴的資源。

禾豐的團隊20多年來都很穩(wěn)定且不斷壯大。對高層而言，七位創(chuàng)始人被譽為行業(yè)“七君子”。作為禾豐的創(chuàng)建者和發(fā)展者，多年來始終團結一心，砥礪互進。創(chuàng)業(yè)股東的高度團結是公司重要的核心競爭力。

一直以來，禾豐奉行尋求人才、發(fā)現(xiàn)人才、創(chuàng)造人才發(fā)展空間的管理政策，堅持按績取酬，優(yōu)勝劣下，公平公正。企業(yè)的中高層管理者，基本都為內部選拔、內部培養(yǎng)、拒絕空降。核心成員享受公司不同方式的股權激勵政策，與公司同命運、共呼吸。

20余年里，中高層管理團隊保持了極高的穩(wěn)定性，總監(jiān)級別以上人員幾乎沒有出現(xiàn)主動離職現(xiàn)象，百余名總經理中除因業(yè)績不佳被調整外，鮮有人主動離開。對于新入職的年輕員工，禾豐擁有完備的人才選拔、人才成長和人才激勵方案。禾豐通過 “禾苗”“向日葵”等人才培養(yǎng)項目篩選優(yōu)秀的人才進入管理團隊。

禾豐以“戰(zhàn)略為先、文化為核、管理為重”的“三戰(zhàn)”思維，走出了一條農牧企業(yè)轉型升級、高質量發(fā)展的道路。