石凱兵

近年來，眾多國內(nèi)外會展場館紛紛開展管理輸出業(yè)務(wù)，取得了一定的成績，也得到了不少失敗的經(jīng)驗。本文將從會展場館的建設(shè)模式、管理輸出模式、開展管理輸出業(yè)務(wù)企業(yè)情況等方面對會展場館管理輸出業(yè)務(wù)進行探討。具體內(nèi)容如下：

一、會展場館的建設(shè)模式

從1954年中國第一家專業(yè)展覽館——北京展覽館建成至今，會展場館投資主體伴隨著中國會展業(yè)發(fā)展變遷，經(jīng)歷了從政府、國有企業(yè)、PPP合作到地產(chǎn)開發(fā)商的演進，投資目的也從最初滿足會展業(yè)單一需求上升至城市開發(fā)復(fù)合需求。綜合來看，我國展館建設(shè)的主要模式有以下幾種：

（一）政府全額投資模式：由地方政府委托下屬企業(yè)建設(shè)展館并組建團隊負責(zé)運營。該模式下展館運營公司無還本付息壓力，只需維持展館日常營運。如深圳會展中心由深圳市政府投資興建，委托深圳會展中心管理有限責(zé)任公司經(jīng)營。

（二）部市合作模式：由部委與地方政府各自委托下屬企業(yè)組建合資公司，負責(zé)展館建設(shè)和后期運營。如廣交會展館、國家會展中心（上海）、國家會展中心（天津）等。國家會展中心（上海）有限責(zé)任公司由中國國際進口博覽局和上海東浩蘭生國際服務(wù)貿(mào)易有限公司分別代表商務(wù)部、上海市雙方合資組建，負責(zé)國家會展中心（上海）項目投資建設(shè)和展館運營、展會開發(fā)等工作。中國國際進口博覽局持股60%、東浩蘭生集團持股40%。

（三）政企合作模式：由地方政府與大型央企各自委托下屬企業(yè)組建合資公司，負責(zé)展館建設(shè)和后期運營。如西安國際會展中心是華潤集團與西安市政府共同委派下屬企業(yè)投資，通過成立合資公司建設(shè)和運營會展中心及周邊配套商業(yè)服務(wù)項目。會展中心項目公司中華潤集團占股比例為70%，西安市政府占股比例為30%。

（四）企業(yè)綜合開發(fā)模式：具有代表性的模式有“綠地模式”和“深圳國際會展中心”模式等。

綠地集團模式：綠地集團在國內(nèi)多個城市采取“地產(chǎn)+科技及綜合產(chǎn)業(yè)”運作模式，建設(shè)南昌綠地國際博覽城、鄭州新國際會展中心、濟南綠地國際博覽城等項目，通過周邊地產(chǎn)項目利潤彌補會展中心建設(shè)成本，展館建成后由綠地集團自持和經(jīng)營。中鐵集團也采取類似模式。

深圳國際會展中心模式：項目采取“建設(shè)、運營+綜合開發(fā)”（BOD）一體化運作模式，由深圳市政府與招商蛇口、華僑城聯(lián)合體合作。招商蛇口和華僑城聯(lián)合體負責(zé)投資建設(shè)會展中心及周邊地塊綜合產(chǎn)業(yè)項目，會展中心建成后由招商蛇口及華僑城聯(lián)合體負責(zé)運營20年，期滿后深圳國際會展中心將移交深圳市政府管理。

（五）PPP模式：由地方政府引入社會資本進行展館建設(shè)，政府委托下屬企業(yè)與社會資本成立合資公司，共同建設(shè)和經(jīng)營展館，PPP合同年限期滿后展館將移交地方政府。如石家莊國際會展中心由中建鋼構(gòu)有限公司（占股35%）、中國對外經(jīng)濟貿(mào)易信托有限公司（占股35%）、石家莊浩運建設(shè)投資有限公司（占股30%）共同出資建設(shè)，并負責(zé)展館運營管理。該展館PPP項目合同期滿后將移交石家莊市政府。

二、管理輸出的模式

輸出管理企業(yè)由于企業(yè)自身資源和能力不同，分別采用以下不同業(yè)務(wù)模式來與新建會展場館進行合作。主要的模式有以下三種：

（一）顧問模式：該模式主要由外資企業(yè)采用，如美國ASM Global集團。依仗其國際品牌可以先向場館業(yè)主收取高額的顧問費。原因是外資企業(yè)在國內(nèi)沒有建立場館管理的人力和市場資源。該模式無需投入大量資金，給了管理輸出企業(yè)較大的靈活性。但有時顧問費是一次性收入，而顧問服務(wù)期會長達2-3年，時間成本較高。

（二）合資模式：法國智奧會展集團和廣州越秀國際會議中心業(yè)主廣州城投集團成立合資場館管理公司，法方按場館銷售收入一定百分比收取固定管理費，外加上場館經(jīng)營利潤的分成。該模式的優(yōu)點是能夠與業(yè)主形成利益共同體；但如果與業(yè)主的關(guān)系處理不好，則存在較大的失敗風(fēng)險。

（三）委托管理模式：首都會展集團（原北辰會展集團）采用的是委托管理模式。在首都會展集團管理的會展場館里，很多為涵蓋酒店、會議中心的會展綜合體。委托管理模式是目前國際通用的第三方管理場館模式，該模式和酒店集團管理酒店類似，優(yōu)點是能夠較為穩(wěn)定地收取場館管理費收入，特別是當管理的場館數(shù)量足夠多時，能夠形成規(guī)模效應(yīng)，但前提是需要大量的場館管理高級人才儲備。

三、開展管理輸出業(yè)務(wù)企業(yè)情況

2003年，新建成的寧波國際會議展覽中心迫于經(jīng)營壓力，委托上海國際展覽中心有限公司管理，成為國內(nèi)首家進行展館管理輸出的展館。同時，上海國際展覽中心有限公司也成為國內(nèi)首家開展管理輸出業(yè)務(wù)的會展企業(yè)。近年來，上海國際展覽中心有限公司以PPP形式參與了安慶會展中心的建設(shè)和運營（建設(shè)主體參股比例小，僅0.5%，97.7萬元，主要參與運營管理），仍活躍在會展場館管理輸出的一線。目前，國內(nèi)開展會展場館管理輸出的主要企業(yè)如下表：

表1：部分國內(nèi)開展管理輸出業(yè)務(wù)的公司

通過上表可以看出，管理輸出的企業(yè)性質(zhì)可劃分為國有企業(yè)、中外合資企業(yè)和外資企業(yè)。由于企業(yè)性質(zhì)不同，其開展的業(yè)務(wù)方向也有所區(qū)別。總體來看，國有企業(yè)和合資企業(yè)開展的業(yè)務(wù)范圍更廣，涵蓋了場館建設(shè)運營顧問服務(wù)、場館全權(quán)委托管理等全周期。而純外資企業(yè)更多的是提供顧問服務(wù)，收取顧問費用。

目前，國內(nèi)眾多會展中心業(yè)主方正逐漸通過與國際知名會展公司成立合資公司的形式對場館進行管理，如綠地集團與巴塞羅那會展中心和漢諾威展覽公司分別成立了綠地斐然展覽有限公司和綠地漢諾威會展有限公司，采取引入國際化管理標準，本土化運營團隊的方式，實現(xiàn)對綠地集團旗下眾多場館的運營管理。

四、關(guān)于管理輸出的幾點思考

開展管理輸出業(yè)務(wù)的企業(yè)需要具備一定的能力和資源，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，具有較大的影響力。下面對開展管理輸出的基本條件和業(yè)務(wù)拓展方面進行探討，內(nèi)容如下：

（一）開展管理輸出業(yè)務(wù)的基本條件

目前，新建會展綜合一般多為綜合體項目，包含會議、餐飲、酒店、展館等多元化業(yè)務(wù)，業(yè)主方更傾向于全面的管理輸出。因此，開展管理輸出業(yè)務(wù)的企業(yè)需要具備以下幾方面條件：

1.標準化的運營管理制度體系。該體系不僅需要涵蓋最基本的展館管理部分，同時需要擁有酒店、會議、餐飲等管理模塊。這樣就可以使新建會展中心在短時間內(nèi)快速完成管理流程的標準化，結(jié)合自身特點建立完善的管理制度。綜合來看，未來的發(fā)展方向?qū)⑹侵腔蹐鲳^、智慧酒店等系統(tǒng)集成應(yīng)用。對于設(shè)備管理、運營管理、服務(wù)管理、OA辦公系統(tǒng)等，系統(tǒng)可面向不同的用戶群體（員工、展商、觀眾、搭建商、外包服務(wù)商等），為其提供對應(yīng)的服務(wù)和數(shù)據(jù)支持。

2.充足的會展場館高級管理人才儲備。一個新建會展中心綜合體開業(yè)通常需要3-4個在會展運營、銷售、工程、會議、餐飲、酒店管理等方面有豐富經(jīng)驗的高級管理人員，組成一個管理團隊。如場館管理企業(yè)無法在市場上招聘到合適人選時，這些高管只能從管理企業(yè)現(xiàn)有團隊中派出。所以，場館管理企業(yè)必須儲備有能同時管理3-5家會展中心的高管人才（大約最少10人）；同時還需要建立人才培訓(xùn)機制和人才庫，儲備后續(xù)項目以及輪換的高管人員。對于管理輸出團隊人員的待遇和職級晉升方面應(yīng)給予傾斜，以期其更好地完成外派工作。

3.豐富的可導(dǎo)入資源。如果說前兩點是管理輸出必備的前提條件，那么可導(dǎo)入輸出方的資源，則起到錦上添花的作用。如果管理輸出企業(yè)擁有豐富的會展資源，能夠在為新建會展中心提供標準化管理和服務(wù)的同時，將自身的會展資源、客戶資源導(dǎo)入，對地方會展經(jīng)濟將產(chǎn)生極大的促進作用。管理輸出企業(yè)也可結(jié)合當?shù)禺a(chǎn)業(yè)舉辦會展活動、論壇，激發(fā)內(nèi)生動力。

（二）管理輸出業(yè)務(wù)拓展方向

綜合目前國內(nèi)會展業(yè)管理輸出的合作模式，委托管理和顧問模式占比更高。在此情況下，管理輸出企業(yè)不用投入大額資金，風(fēng)險相對較小。一般而言，業(yè)主方根據(jù)業(yè)績完成情況向管理輸出方支付管理費（輸出管理團隊支付定額工資，同時根據(jù)GOP比例和預(yù)算完成情況支付一定提成管理費，兩者相加為總管理費）。

對于管理輸出企業(yè)而言，如何整合各方資源是一個需要長期研究的課題。由于會展中心的業(yè)主都是地方政府或房地產(chǎn)企業(yè)，只有國企、大型外企或國企合資背景的企業(yè)才能讓業(yè)主放心將耗費巨額資金建造的會展中心交其運營管理。業(yè)主方希望輸出方為其提供標準化管理的同時，還期待其能夠帶來更多的價值。

因此，管理輸出企業(yè)可以考慮與國際知名外資會展企業(yè)、國內(nèi)知名會展服務(wù)企業(yè)、會展專家等多方組成聯(lián)合團隊，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，打造一支國際化、專業(yè)化、標準化的管理輸出隊伍，解決業(yè)主方的痛點，為業(yè)主方創(chuàng)造更多價值，同時實現(xiàn)自身品牌的擴張，提升管理輸出企業(yè)的品牌知名度和美譽度。

作者單位：北京國展國際展覽中心有限責(zé)任公司