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TCL空調(diào)器（中山）有限公司 廣東中山 528427

隨著社會(huì)的發(fā)展，制造型行業(yè)取得了快速的進(jìn)步。任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)都是由眾多的零部件組成的，而產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣直接取決于各零部件的質(zhì)量[1]。據(jù)調(diào)查顯示，制造型企業(yè)所生產(chǎn)的一個(gè)產(chǎn)品中70%左右的零部件需要由外部供應(yīng)商提供，同時(shí)有數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題中由于外部供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量問(wèn)題所導(dǎo)致的占比50%以上[2]，據(jù)此可知供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量極大程度上決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本[3]。

本文根據(jù)對(duì)制造型企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀的調(diào)查，提出將供應(yīng)商進(jìn)行分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、核心型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商、超市型供應(yīng)商四類，根據(jù)每種供應(yīng)商的特點(diǎn)建立管理思路，提出管理方法和抓手，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商高效、易行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)。

1 供應(yīng)商管理思路

1.1 供應(yīng)商分類

（1）戰(zhàn)略型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)本公司很重要，市場(chǎng)上資源稀缺，而且供應(yīng)商也認(rèn)為本公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)非常重要，那么這樣的供應(yīng)商就是企業(yè)的戰(zhàn)略供應(yīng)商。

（2）核心型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商對(duì)公司產(chǎn)品的關(guān)鍵性質(zhì)量有較大影響，本企業(yè)有眾多資源可以調(diào)整供貨比，且市場(chǎng)上有豐富的資源，那么這樣的供應(yīng)商就是企業(yè)的核心型供應(yīng)商。

（3）瓶頸型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商不影響產(chǎn)品的關(guān)鍵性質(zhì)量，但在企業(yè)及市場(chǎng)內(nèi)資源并不豐富，這樣的供應(yīng)商就是需要注意改進(jìn)的瓶頸型供應(yīng)商。

（4）超市型供應(yīng)商。那些對(duì)于供應(yīng)商和本公司來(lái)說(shuō)均不是很重要的采購(gòu)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)內(nèi)該類供應(yīng)商資源豐富，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便地選擇和更換，那么這些采購(gòu)業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的超市型供應(yīng)商[4]。

1.2 分類管理方法

根據(jù)不同種類供應(yīng)商各自的特點(diǎn)，每種供應(yīng)商的管理思路和方法都是不同的，如圖1所示。

圖1 供應(yīng)商分類及管理

1.2.1 戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理

戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理思路主要以聯(lián)合改善為指導(dǎo)，從JQE管理、緊盯內(nèi)外目標(biāo)、年度兩輪審廠三個(gè)方向來(lái)開展。

JQE的工作職責(zé)包括監(jiān)控供應(yīng)商生產(chǎn)過(guò)程、開展執(zhí)行制程稽核、當(dāng)發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)向SQE反饋相應(yīng)的糾正措施、以ISO為基礎(chǔ)，定期完成品質(zhì)系統(tǒng)稽核、向SQE提交日常品質(zhì)報(bào)告、追蹤、提供不良分析報(bào)告、協(xié)助SQE制定制程品質(zhì)控制點(diǎn)目標(biāo)、參與擬定品質(zhì)協(xié)議，并確保全面開展、協(xié)助SQE發(fā)展QMP（品質(zhì)管理計(jì)劃）、配合管理完善CA/FA/CLCA系統(tǒng)、審核并發(fā)布所有的品質(zhì)報(bào)告11個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)對(duì)JQE設(shè)定培訓(xùn)計(jì)劃，包括且不低于每年至少一周的脫產(chǎn)培訓(xùn)以及不確定的培訓(xùn)，以使JQE有能力勝任相應(yīng)的工作內(nèi)容。培訓(xùn)包括產(chǎn)品意識(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量管理方法與工具、8D問(wèn)題解決法。要緊盯內(nèi)外目標(biāo)，利用信息化為制造業(yè)帶來(lái)的變化，要讓供應(yīng)商向著目標(biāo)達(dá)成的方向持續(xù)改善。對(duì)戰(zhàn)略型供用商每年至少開展兩輪審廠，由SQE組織牽頭，聯(lián)合供應(yīng)鏈部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商從四個(gè)不同的維度開展實(shí)施全流程、全體系的稽查審核，最終評(píng)分評(píng)級(jí)，并將情況通報(bào)至雙方領(lǐng)導(dǎo)。

審廠的審核項(xiàng)目詳細(xì)內(nèi)容如下：

（1）品質(zhì)部門對(duì)供用商稽查審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系運(yùn)作、人員資質(zhì)管理、來(lái)料質(zhì)量管理、關(guān)鍵工藝及設(shè)備管理、過(guò)程質(zhì)量把關(guān)能力、倉(cāng)儲(chǔ)及現(xiàn)場(chǎng)5S管理、質(zhì)量改善閉環(huán)管理7個(gè)項(xiàng)目；

（2）供應(yīng)鏈部門對(duì)供用商稽查審核內(nèi)容包括資質(zhì)要求、訂單管理、生產(chǎn)保障、二級(jí)供方管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理5個(gè)項(xiàng)目；

（3）技術(shù)部門對(duì)供用商稽查審核內(nèi)容包括技術(shù)實(shí)力、組織人員實(shí)力、流程能力/管理能力、生產(chǎn)管控5個(gè)項(xiàng)目；

（4）財(cái)務(wù)部門對(duì)供用商稽查審核內(nèi)容包括資金實(shí)力、財(cái)務(wù)報(bào)表、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、成本控制5個(gè)項(xiàng)目。

戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理手段主要以口碑管理為抓手，從月度排名通報(bào)、雙方領(lǐng)導(dǎo)交流兩個(gè)方向來(lái)開展。每個(gè)月月底對(duì)同類零部件供應(yīng)商進(jìn)行排名，并將最終結(jié)果通報(bào)給雙方老板及領(lǐng)導(dǎo)層，促進(jìn)雙方領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)交流溝通。

月度排名通報(bào)主要從來(lái)料質(zhì)量評(píng)價(jià)、過(guò)程質(zhì)量評(píng)價(jià)、市場(chǎng)質(zhì)量評(píng)價(jià)、異常整改評(píng)價(jià)、計(jì)劃達(dá)成評(píng)價(jià)、采購(gòu)策略評(píng)價(jià)、供方服務(wù)評(píng)價(jià)7個(gè)維度進(jìn)行打分。來(lái)料質(zhì)量評(píng)價(jià)包括來(lái)料批次合格率、型式試驗(yàn)、限期整改及暫停供貨3個(gè)子項(xiàng)目；過(guò)程質(zhì)量評(píng)價(jià)包括停工停線、封庫(kù)返包、生產(chǎn)批量異常3個(gè)子項(xiàng)目；市場(chǎng)質(zhì)量評(píng)價(jià)包括市場(chǎng)客訴；異常整改評(píng)價(jià)包括異常處理結(jié)案；計(jì)劃達(dá)成評(píng)價(jià)包括準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、影響計(jì)劃達(dá)成次數(shù)、停線時(shí)間3個(gè)子項(xiàng)目；采購(gòu)策略評(píng)價(jià)包括產(chǎn)品價(jià)格、貨款支持度、開發(fā)成本3個(gè)子項(xiàng)目；供方服務(wù)評(píng)價(jià)包括工程變更、費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁與協(xié)議簽署、新樣品送樣支持、不良品處理及時(shí)性4個(gè)子項(xiàng)目。每個(gè)月由各單位提交對(duì)供應(yīng)商上個(gè)月的評(píng)價(jià)結(jié)果，由供應(yīng)商管理部門進(jìn)行匯總，由對(duì)應(yīng)SQE將結(jié)果反饋至各個(gè)供應(yīng)商。每月評(píng)選出品質(zhì)得分最低的10名供應(yīng)商，由公司發(fā)文，通報(bào)各供應(yīng)商。

1.2.2 核心型供應(yīng)商管理

核心型供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)可在別的供應(yīng)商處得到，但由于這些供應(yīng)商的績(jī)效好，公司愿意跟他們做合作盈利。這是與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別。核心型供應(yīng)商的待遇是掙來(lái)的。

核心型供應(yīng)商管理思路主要以前置管理為指導(dǎo)，從加嚴(yán)引入、關(guān)鍵工藝監(jiān)控、指標(biāo)管控、二級(jí)供應(yīng)商管理和關(guān)鍵輔料管理、年度一輪審廠五個(gè)方面來(lái)開展。加嚴(yán)引入對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)要從價(jià)值+成本節(jié)約、可靠性、優(yōu)異的性能、專業(yè)技能和知識(shí)、解決問(wèn)題能力、持續(xù)改善、支持、文化、全球性、完善的服務(wù)、符合法律法規(guī)要求、透明度、整合能力、程序化、增長(zhǎng)性等15個(gè)方面進(jìn)行。

對(duì)核心型供應(yīng)商的關(guān)鍵工藝進(jìn)行梳理，把控住其零部件的易波動(dòng)點(diǎn)，建立專項(xiàng)群，定期通報(bào)。對(duì)核心供應(yīng)商制定包括全檢指標(biāo)、下線指標(biāo)、批量異常指標(biāo)、市場(chǎng)客訴指標(biāo)，并實(shí)時(shí)監(jiān)控管理。對(duì)供應(yīng)商的指標(biāo)管理建立監(jiān)控趨勢(shì)圖，根據(jù)趨勢(shì)圖對(duì)各供應(yīng)商各指標(biāo)進(jìn)行偏差分析。對(duì)核心供應(yīng)商的二級(jí)供應(yīng)商和關(guān)鍵輔料進(jìn)行管理，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響重大的二級(jí)供應(yīng)商及輔料，要指定二級(jí)供應(yīng)商或指定資質(zhì)。

核心型供應(yīng)商管理手段主要以供貨比例為抓手，從排名通報(bào)、調(diào)整比例和考核、總經(jīng)理檢討三個(gè)方向來(lái)開展。每個(gè)月月底對(duì)同類零部件供應(yīng)商進(jìn)行排名，并將最終結(jié)果通報(bào)給雙方總經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)層，對(duì)月排名靠后的廠家要求其總經(jīng)理來(lái)企業(yè)內(nèi)檢討，對(duì)連續(xù)多次排名靠后且沒有明顯改善趨勢(shì)的廠家實(shí)行考核并下調(diào)其供貨比例，對(duì)連續(xù)排名靠前且積極配合的供應(yīng)商提高其供貨比例。

1.2.3 瓶頸型供應(yīng)商管理

瓶頸型供應(yīng)商，采購(gòu)金額不大，但供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不高。這部分供應(yīng)商是管理合作難度最大的供應(yīng)商。因?yàn)椴少?gòu)金額很可能對(duì)其吸引力不大，但是此類供應(yīng)商又屬于企業(yè)內(nèi)缺少的資源，也就是說(shuō)不可能實(shí)現(xiàn)備選或者實(shí)現(xiàn)備選的代價(jià)較大。此時(shí)，管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在幫扶培養(yǎng)上。

瓶頸型供應(yīng)商管理思路主要以幫扶培養(yǎng)為指導(dǎo)，從現(xiàn)場(chǎng)組織改善、加大稽查力度、組織專項(xiàng)改善活動(dòng)、雙向駐場(chǎng)四個(gè)方向來(lái)開展。當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，及時(shí)前往供方現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)分析，針對(duì)產(chǎn)生原因現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助供應(yīng)商制定解決措施，并要求供應(yīng)商給出責(zé)任人和完成時(shí)間，制定超期與延期完成制度，對(duì)未完成的改善措施實(shí)行考核制度。與此同時(shí)，加大稽查力度，不定期前往供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)稽查，針對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)流程、SOP、檢驗(yàn)手段及有效性、隱患風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、改善措施等全流程查驗(yàn)，并在稽查當(dāng)天輸出《現(xiàn)場(chǎng)稽查整改記錄表》及稽查結(jié)果通知，發(fā)布到雙方領(lǐng)導(dǎo)及管理層，要求按期回復(fù)整改措施，跟蹤整改效果。

瓶頸型供應(yīng)商管理手段主要以經(jīng)濟(jì)管理為抓手，從考核和算經(jīng)濟(jì)賬、排名通報(bào)、總經(jīng)理檢討三個(gè)方向來(lái)開展。對(duì)此類供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題要加嚴(yán)考核制度，在簽署質(zhì)量協(xié)議時(shí)寫清楚考核要求和金額，從經(jīng)濟(jì)利益上管控瓶頸型供應(yīng)商。每個(gè)月月底對(duì)同類零部件供應(yīng)商進(jìn)行排名，并將最終結(jié)果通報(bào)給雙方總經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)層，對(duì)月排名靠后的廠家要求其總經(jīng)理來(lái)企業(yè)內(nèi)檢討并實(shí)行考核。

1.2.4 超市型供應(yīng)商管理

超市型供應(yīng)商采購(gòu)金額小，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低。一般是指市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的物料的供應(yīng)商，如包材、印刷品等屬于買方市場(chǎng)。隨時(shí)可以找到備選資源，替換成本很低。而且采購(gòu)分散，總金額也不大。對(duì)于這部分供應(yīng)商，重點(diǎn)是降低管理成本，簡(jiǎn)化流程，減少訂單處理成本。簡(jiǎn)單說(shuō)，這部分供應(yīng)商不作為管理的重點(diǎn)。

超市型供應(yīng)商管理思路主要以資源管理為指導(dǎo)，從監(jiān)控各廠家指標(biāo)達(dá)成、增加采購(gòu)互動(dòng)保持資源儲(chǔ)備兩個(gè)方向來(lái)開展。在簽署協(xié)議時(shí)制定好指標(biāo)要求，當(dāng)未達(dá)標(biāo)且改善沒有效果時(shí)從市場(chǎng)尋找優(yōu)質(zhì)資源更換。此類供應(yīng)商管理時(shí)要更注重與采購(gòu)的溝通，保證資源。

超市型供應(yīng)商管理手段主要以暫停、淘汰為抓手，淘汰配合度差、達(dá)成度差的劣質(zhì)供應(yīng)商，引進(jìn)資質(zhì)優(yōu)良新供方。

2 結(jié)語(yǔ)

我們對(duì)供應(yīng)商的不同特點(diǎn)或企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的不同要求對(duì)其進(jìn)行類別的劃分，目的就是為了對(duì)于不同類別的供應(yīng)商使用有針對(duì)性的管理策略，以提高管理效率，降低管理成本。本文主要將制造型企業(yè)的供應(yīng)商分為4大類，對(duì)每一類供應(yīng)商根據(jù)其不同的特性，提出了管理思路并建立了管理方法。

（1）供應(yīng)商的分類管理不是一項(xiàng)一勞永逸、一蹴而就的工作，需要在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不斷地進(jìn)行調(diào)整，以最大限度地整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。

（2）在評(píng)估與初選供應(yīng)商的選擇過(guò)程中，需要進(jìn)行合作前的供應(yīng)商分類管理，以確定今后的供應(yīng)商管理模式以及初步的發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）在雙方合作過(guò)程中應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商定期的績(jī)效考評(píng)再次進(jìn)行分類管理，以調(diào)整合作方式及策略，使供應(yīng)商管理體系更加科學(xué)。

供應(yīng)商管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)和采購(gòu)優(yōu)化的重要手段，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理能夠降低采購(gòu)支出、減小經(jīng)營(yíng)成本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。