楊勇

摘要：在“房住不炒”的長(zhǎng)效機(jī)制下，房地產(chǎn)企業(yè)的日子越來(lái)越難過(guò)。如何在嚴(yán)調(diào)控下繼續(xù)生存，讓企業(yè)健康成長(zhǎng)起來(lái)，房產(chǎn)企業(yè)需要找到一種行之有效的管理手段，全面預(yù)算管理能很好地提高企業(yè)管理水平，成為現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的工具。許多房企都實(shí)施了全面預(yù)算管理，但最終的效果不是很理想。有的只是流于形式，有的重頭不顧尾。預(yù)算沒(méi)有成為真正的工具，而是變?yōu)榱俗詩(shī)首詷?lè)的數(shù)字游戲。文章重在分析當(dāng)下房企全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題，并提出一些合理化的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;問(wèn)題;對(duì)策

一、引言

隨著國(guó)家調(diào)控政策的不斷出臺(tái)，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛創(chuàng)新變革，改變粗放式的經(jīng)營(yíng)理念，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用全面預(yù)算管理手段，統(tǒng)籌兼顧，整合資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制。但目前，大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些問(wèn)題，需進(jìn)一步優(yōu)化控制，以提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的開(kāi)發(fā)全過(guò)程能夠得到有效控制，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得到細(xì)化

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期一般很長(zhǎng)，一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一般在3～5年完成，往往拿地前就需要做一個(gè)項(xiàng)目估算，預(yù)計(jì)投資回報(bào)，只有投資回報(bào)率高于投資方的期望值，才會(huì)舉牌拿地。編制好的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算需要分解到每年，每年需要編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，每月有月度資金計(jì)劃，每日有資金管理報(bào)表。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)細(xì)化和分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要全面預(yù)算來(lái)具體執(zhí)行。

（二）合理配置資源，預(yù)算理念深入人心

房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率比較高，很多房地產(chǎn)企業(yè)最終是因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)。資金的時(shí)間價(jià)值顯得尤為突出。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以及時(shí)面對(duì)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，合理配置資源，讓經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)，以及人、財(cái)、物等各方面納入預(yù)算管理。讓企業(yè)所有員工積極參加，樹(shù)立起預(yù)算理念。只有這樣才能更好融為一體，讓所有行動(dòng)一致。

三、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）組織體系不健全，流于形式

很多房地產(chǎn)企業(yè)為了跟風(fēng)，流于形式，在外宣稱(chēng)公司經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)用了全面預(yù)算管理手段，但事實(shí)上大多數(shù)企業(yè)連預(yù)算管理組織體系都未健全，空留財(cái)務(wù)部獨(dú)自玩耍，拍腦殼應(yīng)付了事。

（二）自上而下預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)

全面預(yù)算管理不僅僅指的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它還包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。最高管理層不重視全面預(yù)算管理，只對(duì)單個(gè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，銷(xiāo)售或工程給與足夠的重視，而忽略了全盤(pán)考慮。預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，局限于短期的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。各部門(mén)人員認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)的事情，參與預(yù)算編制也只是走走過(guò)場(chǎng)。全面預(yù)算管理內(nèi)容主要有經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。實(shí)際編制中，涵蓋內(nèi)容不夠全面，只對(duì)單一的業(yè)務(wù)做預(yù)算，預(yù)算意識(shí)不夠強(qiáng)烈。

（三）過(guò)程沒(méi)有控制

企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)需緊密銜接，突出過(guò)程控制，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正偏差。往往企業(yè)編制預(yù)算簽字定稿后，就放到一處，形成了“年初預(yù)算，年末考核預(yù)算，全年預(yù)算失控”的情景。沒(méi)有定期或不定期比較分析預(yù)算執(zhí)行情況，沒(méi)有實(shí)時(shí)掌握內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)公司的影響，不注重過(guò)程控制，沒(méi)有將計(jì)劃細(xì)分到月度或季度，管控懶散，不剛性。許多企業(yè)進(jìn)行了所謂的過(guò)程控制，但也只是簡(jiǎn)單地對(duì)比參照，沒(méi)有抓住重點(diǎn)及實(shí)質(zhì)的東西，沒(méi)有分析原因，實(shí)時(shí)跟蹤不及時(shí)。

（四）調(diào)整沒(méi)有及時(shí)

房地產(chǎn)行業(yè)受?chē)?guó)家政策環(huán)境影響大，政策的變化和市場(chǎng)環(huán)境的影響，預(yù)算調(diào)整的及時(shí)性顯得尤為重要。很多房地產(chǎn)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)剛性，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有的房地產(chǎn)企業(yè)為了死磕利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致了資金流的緊張斷供。有的房地產(chǎn)企業(yè)只為了眼前的現(xiàn)金流，打折銷(xiāo)售，吞噬利潤(rùn)，坑越挖越大，導(dǎo)致資不抵債。出現(xiàn)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售回款減少，沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整工程款的支付節(jié)奏。在危機(jī)關(guān)頭，預(yù)算的調(diào)整及時(shí)性往往為企業(yè)存活喘氣留有時(shí)間。

（五）獎(jiǎng)懲制度不完善、考核不嚴(yán)

預(yù)算執(zhí)行是否到位，考核公正顯得尤為重要。很多房產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有獎(jiǎng)懲制度或制度不完善，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，沒(méi)有威懾力。沒(méi)有考核或考核不嚴(yán)，沒(méi)有以目標(biāo)完成度去考核，考核體系設(shè)計(jì)中不嚴(yán)謹(jǐn)和不科學(xué)，責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不能找到責(zé)任人，會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)相互推諉，相互甩鍋的情形。考核沒(méi)有動(dòng)態(tài)化，很多實(shí)行預(yù)算期后考核，一竿子打死，失去了及時(shí)考核的應(yīng)有作用，不利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）健全有效的組織體系

全面預(yù)算管理組織體系的健全對(duì)整個(gè)公司的全面預(yù)算起到基礎(chǔ)性的作用，沒(méi)有組織，預(yù)算會(huì)一盤(pán)散沙，各部門(mén)會(huì)成為無(wú)頭蒼蠅。房地產(chǎn)企業(yè)一般設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任委員，分管財(cái)務(wù)的副總?cè)胃敝魅挝瘑T，分管銷(xiāo)售、分管成本預(yù)算、分管工程、分管綜合行政的經(jīng)理為委員會(huì)成員;預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，由財(cái)務(wù)部牽頭組建，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與。各部門(mén)分工明確，由財(cái)務(wù)部擬定預(yù)算管理制度，收集匯總各部門(mén)編制的預(yù)算表。由行政部起早考核制度，設(shè)置統(tǒng)一可量化的預(yù)算考核指標(biāo)，并最終簽訂公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)和每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任書(shū)。由營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)編制銷(xiāo)售簽約回款預(yù)算以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)方案。由成本管理部編制項(xiàng)目目標(biāo)成本，嚴(yán)控建安成本。由工程編制工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，嚴(yán)控工程質(zhì)量，保證按時(shí)按質(zhì)交房。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

全面預(yù)算管理應(yīng)該公司全員參與，要自上而下的重視，管理者要起到帶頭作用，要調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)多跟高層領(lǐng)導(dǎo)吹吹枕邊風(fēng)，引起領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，不只是走走過(guò)場(chǎng)，而是要貫穿于始終。公司應(yīng)多組織全員培訓(xùn)，讓所有員工樹(shù)立預(yù)算理念。用諸如企微費(fèi)控管理平臺(tái)來(lái)嚴(yán)格控制費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)。用明源系統(tǒng)管控建安成本。用剛性的態(tài)度讓每位員工都認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性，沒(méi)有預(yù)算不安排支付，會(huì)讓全員隨時(shí)隨刻都在為有無(wú)預(yù)算而提前安排。如果考核指標(biāo)中銷(xiāo)售簽約任務(wù)分?jǐn)?shù)占比大，工程會(huì)積極配合完成進(jìn)度，財(cái)務(wù)部會(huì)竭盡全力去搞好銀行關(guān)系，綜合發(fā)展會(huì)極力配合取得五證;如果考核指標(biāo)中利潤(rùn)指標(biāo)分?jǐn)?shù)也占有一席之地，則成本管理部會(huì)加大控制壓縮建安成本，每個(gè)部門(mén)的日常費(fèi)用開(kāi)支也縮衣節(jié)食。因此全面預(yù)算管理本身都是全員參與的一個(gè)過(guò)程，只有加強(qiáng)意識(shí)，只有所有人勁往一處使，才會(huì)眾人劃槳開(kāi)大船。