彭朋

摘要：阿米巴經(jīng)營模式自引入以來，在國內(nèi)掀起了一股熱潮，東軟、華潤、奇瑞、海爾等企業(yè)都嘗試推廣阿米巴經(jīng)營模式，也取得了一些成效。作為成品油銷售行業(yè)的從業(yè)者，在大量查閱和學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式相關(guān)知識后，將通過本文嘗試分析阿米巴經(jīng)營的實質(zhì)和對加油站經(jīng)營管理的適用性，并就如何組建、運營“加油站阿米巴”進行進一步探索。

關(guān)鍵詞：加油站;阿米巴經(jīng)營;管理機制

1.阿米巴經(jīng)營對加油站經(jīng)營管理的適用性

通過對照導(dǎo)入的四大基本條件和組織劃分的三大前提后，認為加油站導(dǎo)入阿米巴運營模式具有可行性。

1.1有共同的企業(yè)價值觀

阿米巴經(jīng)營運用條件之一就是要有共同的企業(yè)價值觀，即企業(yè)及其員工的共同價值取向，它是企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。中國石油有著豐厚的企業(yè)文化積淀，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，公司員工有著共同的企業(yè)使命和企業(yè)精神，有著共同的經(jīng)營理念。在公司運行上，有著“五年規(guī)劃、年度計劃、月度指標”的三級計劃管理體系，為阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)和員工了解企業(yè)的價值觀，了解企業(yè)共同目標，了解企業(yè)發(fā)展方向提供了基礎(chǔ)，為實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營管理模式落地的提供了保障。

1.2企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系

阿米巴經(jīng)營管理模式的實現(xiàn)需要擁有一套高度有效的授權(quán)體系，在授權(quán)之前則需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)選拔出有能力、有思路、有活力的阿米巴組織管理者，并且要充分信任他們，同時授予他們阿米巴組織所需要的權(quán)限、資金、人力，讓他們成為一個個小的企業(yè)經(jīng)營者，在授權(quán)的范圍內(nèi)管理阿米巴組織。

1.3經(jīng)營透明化

阿米巴經(jīng)營模式要求每一個員工都能投入到阿米巴組織的決策中去，從而達到企業(yè)的高效決策，這就需要讓他們充分掌握阿米巴組織的經(jīng)營情況、財務(wù)數(shù)據(jù)、訂單情況等。然而要使得每一個員工都能夠準確的掌握阿米巴的經(jīng)營情況、財務(wù)數(shù)據(jù)和訂單情況等，則需要企業(yè)具有一套完整的管理體系，能夠及時準確的計算出每一個阿米巴的單位時間核算價值，并且能夠計算出自己每個產(chǎn)品的收入、成本、利潤，以便于阿米巴組織能夠準確的作出決策。湖南銷售從加油站角度實行銷量、利潤、成本費用“三核定”，而且財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)可以完成加油站的單站模擬核算，已經(jīng)具備阿米巴關(guān)于經(jīng)營透明化的條件要求。

1.4良好的企業(yè)管理基礎(chǔ)

阿米巴組織的建設(shè)和優(yōu)化是不可能一步到位的，這需要企業(yè)具有非常強大的企業(yè)運行數(shù)據(jù)的管理和提取能力，需要快速、準確提取阿米巴組織決策所需要的數(shù)據(jù)，并且即使完成了阿米巴組織的建設(shè)，也需要在實際運行過程中進行不斷的優(yōu)化，不斷的完善。湖南銷售在信息化建設(shè)應(yīng)用方面有著豐富的經(jīng)驗和應(yīng)用水平，加油站層級有ERP、零售管理、CRM、IC卡、財務(wù)管理系統(tǒng)等多套系統(tǒng)，完全可以滿足阿米巴運行中關(guān)于數(shù)據(jù)局采集和財務(wù)分析的需求。

同時，湖南銷售加油站滿足阿米巴組織劃分的“獨立完成業(yè)務(wù)、獨立核算和執(zhí)行公司政策”三大前提條件。

綜上所述，湖南銷售加油站完成符合導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的條件，甚至稱得上“量身定做”。再者，中石油規(guī)劃院丁少恒老師在《阿米巴經(jīng)營在加油站的應(yīng)用研究 》有同樣的結(jié)論，他寫到“中國石油零售業(yè)務(wù)在多個方面都進行過相關(guān)的探索研究， 可以實現(xiàn)與“阿米巴經(jīng)營” 模式的快速高效銜接。”

2.阿米巴在加油站經(jīng)營中的應(yīng)用

2.1構(gòu)建合理的阿米巴利潤核算體系。

首先要合理確定毛利空間。參照分公司加油站投資成本，發(fā)展階段、配送距離、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場形勢，合理測算每種油品的毛利空間。

第二要確定費用核算方式。根據(jù)應(yīng)用需要按照費用發(fā)生的環(huán)節(jié)將加油站費用分為可控費用和不可控費用兩類。可控費用主要是加油站可以控制或有一定控制力并且能夠事前明確和預(yù)測的費用，包括員工成本、水費、電費、取暖費、辦公費、差旅費、清潔綠化費、低值易耗品、物料消耗、促銷費、油品損耗等。不可控費用是可控費用的對應(yīng)概念，主 要是加油站經(jīng)營者不可控制或控制力較弱的用，其成本動因與日常經(jīng)營無線性關(guān)系的費用，包括折舊折耗攤銷、租賃費 、運輸費、稅費，安全環(huán)保及政收費等。

可控利潤指標是阿米巴開展某項經(jīng)營活動成功與否的評價標準，適合阿米巴長應(yīng)用。巴長通過對可控利潤完成結(jié)果與預(yù)算指標的比較，可以直觀地反映出可控利潤的完成進度，并通過分析影響可控利潤的各種因素，實時調(diào)整銷售政策，最終引導(dǎo)阿米巴員工更加關(guān)注經(jīng)營效益。

2.2構(gòu)建合理的競爭機制。

綜合銷量貢獻、汽柴比、創(chuàng)效水平等指標，將加油站巴分為不同等級，每個等級對應(yīng)不同的薪酬待遇，定期（每年）調(diào)整。同時，參照站經(jīng)理積分制，將巴長積分作為巴長選聘的前提條件。

巴長之間可以互相挑戰(zhàn)，巴長在經(jīng)營本巴滿一年，且本巴經(jīng)營成果優(yōu)異，巴長可以向公司提報挑戰(zhàn)申請，公司綜合考評巴長積分、經(jīng)營成果等因素后，合理安排挑戰(zhàn)賽，成功后可聘用管理新的阿米巴。巴員可以向巴長挑戰(zhàn)，具備一定業(yè)務(wù)能力的巴員，可以向本巴巴長提出挑戰(zhàn)，公司綜合考評具備挑戰(zhàn)資格后，合理安排挑戰(zhàn)賽，挑戰(zhàn)成功可以升任巴長。

2.3巴長權(quán)限分權(quán)設(shè)計

應(yīng)該授予各巴長以用人、價格建議等相關(guān)權(quán)益。首先，人才的應(yīng)用方面，員工與直接領(lǐng)導(dǎo)能夠在最大限度上了解到內(nèi)部員工的實際能力與工作狀況，授予其用人權(quán)限，能夠使各個分化的阿米巴實現(xiàn)更為優(yōu)良的人才體系，為企業(yè)的整體發(fā)展與運營創(chuàng)建更大的經(jīng)濟收益;其次，在價格管理方面，為了能夠強化企業(yè)的市場競爭力，站經(jīng)理應(yīng)該具備短期內(nèi)，上下AA元/升的價格更改權(quán)限，該權(quán)限在實際執(zhí)行的過程中，需要由分公司的領(lǐng)導(dǎo)小組的同意后方可執(zhí)行，能夠在更大程度上實現(xiàn)促銷管理等工作模式，該種工作模式能夠在更大限度內(nèi)提升加油站的整體經(jīng)濟效益。

3.結(jié)束語

在競爭主體多元化、資源渠道多樣化、行業(yè)競爭白熾化的形勢下，深入探討和分析加油站阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略具有重要的意義。本文以自己對阿米巴經(jīng)營實質(zhì)的理解，結(jié)合加油站管理的實際情況，認為加油站引入阿米巴具有高度的可行性，并粗淺提出了加油站阿米巴的構(gòu)建和運行要點，望對加油站的經(jīng)營管理有所幫助。

參考文獻：

[1]金濤;“阿米巴”的局限與啟示《企業(yè)管理》2013年第5期

[2]王宇馳;阿米巴經(jīng)營在中小企業(yè)管理中的應(yīng)用《中外企業(yè)家》2015年第7期