◎文/朱佳東

一、預(yù)算管理中的風(fēng)險點及關(guān)鍵點控制

（一）預(yù)算管理風(fēng)險點

預(yù)算管理過程中主要存在編制、分解、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核風(fēng)險點。

具體表現(xiàn)為預(yù)算編制脫離實際，因差錯、舞弊、欺詐導(dǎo)致?lián)p失。預(yù)算分解不具體，責(zé)任主體不明確，造成企業(yè)資源浪費和管理效率低下。未將年度預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，導(dǎo)致年度預(yù)算目標難以實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行中，執(zhí)行部門未及時查明并解決出現(xiàn)的問題，未定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，造成預(yù)算體系失去作用。預(yù)算調(diào)整不符合調(diào)整條件、未經(jīng)有效審批，造成預(yù)算調(diào)整體系缺乏準確性。預(yù)算調(diào)整事項偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)預(yù)算目標，造成調(diào)整無法實現(xiàn)最優(yōu)化。調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁。預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時，削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，導(dǎo)致預(yù)算考評不客觀、不公平。預(yù)算考核未能總結(jié)預(yù)算管理經(jīng)驗與教訓(xùn)、未能正確評估各類風(fēng)險水平和經(jīng)營形勢，導(dǎo)致企業(yè)無法正確認識并防范各類風(fēng)險。預(yù)算考核結(jié)果不公平、不合理，影響企業(yè)部門及相關(guān)人員的積極性。

（二）預(yù)算關(guān)鍵點控制

企業(yè)建立預(yù)算管理體系，要明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析、審計、考核等各關(guān)鍵點的控制。

編制過程中建立和完善預(yù)算編制工作制度，全面研究和論證預(yù)算方案，制定預(yù)算草案，嚴格審核預(yù)算草案。建立預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，建立健全有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、反饋和報告體系，科學(xué)合理進行預(yù)算分析，及時解決預(yù)算差異問題。建立有效的預(yù)算調(diào)整授權(quán)審批體系，設(shè)置一定的預(yù)算保障資金。建立預(yù)算委員會，定期組織預(yù)算審計，糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)出具審計報告，提交預(yù)算委員會，作為預(yù)算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務(wù)考核的參考。建立考核組織，統(tǒng)一預(yù)算、分級管理，明確預(yù)算考核對象，主要是預(yù)算目標的執(zhí)行部門。制定預(yù)算考核項目，包括月度考核項目和年度考核項目，同時明確考核項目評分標準。年度終了對考核結(jié)果進行評價，評價預(yù)算目標的完成情況，預(yù)算執(zhí)行部門組織實施預(yù)算目標的情況，對預(yù)算考核結(jié)果進行獎懲。

二、天津港合資公司建設(shè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算操作流程的實踐與經(jīng)驗

天津港合資公司結(jié)合自身經(jīng)營特點，運用企業(yè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（一）企業(yè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)作用

1.建立企業(yè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以完善和規(guī)范公司的預(yù)算管理基礎(chǔ)，保障預(yù)算方案在各責(zé)任單元的充分貫徹和執(zhí)行，提升預(yù)算管理的執(zhí)行力度、效率和效果。

2.實現(xiàn)預(yù)算編制過程的自動化、規(guī)范化、流程化，提高預(yù)算編制的效率與預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量。降低預(yù)算編制人員的工作負荷，使預(yù)算管理人員有更多的時間用于分析和決策改善。

3.統(tǒng)一和規(guī)范預(yù)算指標體系和預(yù)算管理口徑，整合、保存各類歷史和當前的預(yù)算數(shù)據(jù)，提高系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的匹配性、可比性、合理性與可用性，提高各層面的信息溝通效果，增強企業(yè)年度預(yù)算目標制定和分解過程的效率，提升預(yù)算目標值和分解數(shù)據(jù)的科學(xué)性、合理性。

4.在信息共享與集成的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算信息發(fā)布和領(lǐng)導(dǎo)決策的時效性與質(zhì)量，促進預(yù)算管理部門與執(zhí)行部門的互動，促進預(yù)算管理的動態(tài)循環(huán)，為預(yù)算考評提供客觀依據(jù)。

（二）建設(shè)企業(yè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)分為預(yù)算子系統(tǒng)和維護子系統(tǒng)。預(yù)算子系統(tǒng)是面向公司日常預(yù)算業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)，其中包括預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算外審批、實際費用管理、實際費用審核、各類財務(wù)報表統(tǒng)計分析、預(yù)警管理以及與其他內(nèi)外部系統(tǒng)的接口；維護子系統(tǒng)主要應(yīng)用是系統(tǒng)管理員，主要管理預(yù)算子系統(tǒng)的后臺數(shù)據(jù)功能等維護工具，主要包括財務(wù)賬套的維護、公式管理、權(quán)限分配、工作流和數(shù)據(jù)字典等。

（三）建立預(yù)算工作組織

建立預(yù)算工作組織，包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層。

企業(yè)董事會作為決策層對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責(zé)。董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，擬定預(yù)算的目標、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預(yù)算，督促企業(yè)完成預(yù)算目標。財務(wù)部負責(zé)預(yù)算的跟蹤管理，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因。企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行部門作為執(zhí)行層負責(zé)本部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預(yù)算管理委員會做好總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制與考核工作，部門負責(zé)人參與企業(yè)預(yù)算管理委員會工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責(zé)任。

（四）預(yù)算的編制

1.年度預(yù)算編制程序

（1）下達目標。董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，提出下一年度單位預(yù)算目標并確定預(yù)算編制政策，由預(yù)算管理委員會下達預(yù)算執(zhí)行部門。

（2）編制上報。預(yù)算執(zhí)行部門按照公司預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出部門預(yù)算方案，上報公司財務(wù)部。

（3）審查平衡。財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算管理方案進行審查匯總，提出綜合平衡的建議，審查過程中，預(yù)算管理委員會進行充分協(xié)調(diào)，對問題提出調(diào)整意見，并反饋給預(yù)算執(zhí)行部門修正。

（4）審議批準。財務(wù)部匯總編制預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論，進一步修訂、調(diào)整，正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準。

（5）下達執(zhí)行。財務(wù)部對董事會審議批準的年度總預(yù)算，在次年年初，分解成指標體系，由預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

2.月度預(yù)算編制程序

每月25日前，通過預(yù)算系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行部門根據(jù)年度預(yù)算分解計劃編制月度預(yù)算，報送財務(wù)部審核。經(jīng)審核后，財務(wù)部于每月28日前匯總編制月度預(yù)算草案，報總經(jīng)理審批，審批后財務(wù)部下達月度預(yù)算。

3.預(yù)算編制內(nèi)容

公司編制的預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（五）預(yù)算的執(zhí)行

企業(yè)預(yù)算批復(fù)下達后預(yù)算執(zhí)行部門組織執(zhí)行，對預(yù)算指標進行分解，落實到內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位。年度預(yù)算細分為月度和季度預(yù)算，分期預(yù)算控制，確保年度預(yù)算目標實現(xiàn)。強化現(xiàn)金流量預(yù)算管理，按照組織預(yù)算資金的收入，控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，按照“預(yù)算外管理辦法”執(zhí)行，對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。日常預(yù)算控制中，財務(wù)部健全憑證記錄，完善各項管理制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，及時查明原因，提出解決辦法。預(yù)算執(zhí)行部門定期向財務(wù)部報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題及出現(xiàn)偏差較大的項目，財務(wù)部責(zé)成相關(guān)部門查找原因，提出改進管理措施。財務(wù)部利用預(yù)算信息系統(tǒng)來監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算管理委員會及公司領(lǐng)導(dǎo)匯報預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算目標的影響等財務(wù)信息，促進企業(yè)完成預(yù)算目標。

（六）預(yù)算的調(diào)整

經(jīng)公司董事會正式批復(fù)的預(yù)算，執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，可以調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行部門需逐級向公司預(yù)算管理委員會提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況，客觀因素變化情況及對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算指標的調(diào)整幅度。財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算情況進行審核分析，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會和董事會審議批準，然后下達執(zhí)行。

預(yù)算調(diào)整遵循原則為：預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整重點放在執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

（七）預(yù)算的分析與考核

預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。財務(wù)部充分收集相關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面反映預(yù)算執(zhí)行部門的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力。針對預(yù)算執(zhí)行偏差，財務(wù)部及預(yù)算執(zhí)行部門充分、客觀分析產(chǎn)生原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會研究決定。預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。

三、合資公司預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算編制中存在照搬、照抄上一年度預(yù)算問題，無法發(fā)揮預(yù)算作用

企業(yè)在編制新一年預(yù)算時，存在照搬、照抄上一年度預(yù)算流程和預(yù)算模板，或者直接執(zhí)行上級指導(dǎo)意見。造成新一年預(yù)算無法適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，無法有效整合企業(yè)資源，導(dǎo)致無法發(fā)揮預(yù)算作用。

（二）預(yù)算剛性與彈性結(jié)合不平衡

預(yù)算剛性是預(yù)算管理的內(nèi)在要求，預(yù)算彈性是公司發(fā)展的外在必然，公司需要確保預(yù)算剛性和彈性的有效平衡，使預(yù)算有效執(zhí)行。

（三）預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

公司實施的預(yù)算管理，由于缺乏總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)，導(dǎo)致預(yù)算部門負責(zé)人和員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略，不明確自身的工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，只為完成預(yù)算指標而工作，使預(yù)算不能發(fā)揮有效的導(dǎo)向和激勵作用，致使企業(yè)制定的戰(zhàn)略無法得到貫徹和執(zhí)行，往往流于形式。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算，導(dǎo)致只重視短期活動而忽視長期目標，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。

（四）缺乏基于供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)預(yù)算外延創(chuàng)新

公司預(yù)算管理還是基于傳統(tǒng)的公司內(nèi)部預(yù)算，強調(diào)預(yù)算主體是公司內(nèi)部，沒有考慮外部環(huán)境。當前市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。忽略供應(yīng)鏈條上所有企業(yè)的預(yù)算共享，將導(dǎo)致缺乏企業(yè)間物流、資金流、信息流整體的粘合度。

（五）業(yè)績評價和激勵機制不完善

公司預(yù)算管理的業(yè)績評價指標過于單一，僅以預(yù)算指標作為業(yè)績評價的基礎(chǔ)和依據(jù)，以預(yù)算差異為主要的考核方法，忽視了對非財務(wù)性和非數(shù)量性工作的考核。比如領(lǐng)導(dǎo)力、管理流程、客戶的忠誠、品牌等都是創(chuàng)造價值的重要資源，而這些都是傳統(tǒng)預(yù)算沒有反映的資產(chǎn)。這些非財務(wù)性指標反映了企業(yè)整體長期發(fā)展及其戰(zhàn)略目標的指向和實現(xiàn)程度。

四、完善天津港合資公司預(yù)算管理的對策及建議

（一）公司根據(jù)自身戰(zhàn)略結(jié)合天津港集團戰(zhàn)略編制預(yù)算管理體系

公司根據(jù)自身戰(zhàn)略，結(jié)合天津港總體戰(zhàn)略，編制的預(yù)算管理體系，一方面，通過預(yù)算來整合公司資源，對戰(zhàn)略的執(zhí)行進行控制；另一方面，預(yù)算的編制必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)和導(dǎo)向，從而發(fā)揮預(yù)算對戰(zhàn)略的支持和保障作用。

1.結(jié)合天津港總體戰(zhàn)略布局來制定公司戰(zhàn)略預(yù)算目標。

公司圍繞天津港總體戰(zhàn)略，結(jié)合自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境，進行分析和預(yù)測，制定出企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為出發(fā)點確定企業(yè)預(yù)算目標。

2.針對天津港板塊整合、新貨類的戰(zhàn)略類型制定戰(zhàn)略預(yù)算管理。

針對天津港板塊整合、新貨類項目，結(jié)合公司自身特點分別制定相應(yīng)的短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，并以此制定相對應(yīng)的預(yù)算目標。

3.根據(jù)天津港新的戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理體系。

根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在調(diào)研、分析、匯總、調(diào)整的基礎(chǔ)上，完善公司預(yù)算管理循環(huán)體系、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算管理內(nèi)容和方法體系、預(yù)算管理調(diào)控體系、預(yù)算管理業(yè)績考評體系，實現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)、激勵功能，為公司發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。

（二）有效控制公司非財務(wù)績效指標

公司在編制預(yù)算管理目標時，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部資源，突破以貨幣為核心的財務(wù)計量評價體系，平衡財務(wù)績效指標與非財務(wù)績效指標、企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使公司各流程的業(yè)績得到全面、科學(xué)、合理的評價。

（三）優(yōu)化成本費用預(yù)算考核辦法

公司實行預(yù)算考核基數(shù)與業(yè)務(wù)量掛鉤，實現(xiàn)單位成本費用考核。市場競爭過程中，成本費用是為滿足客戶體驗質(zhì)量，降低成本費用必然會降低客戶體驗質(zhì)量，所以必須在確?？蛻趔w驗質(zhì)量不降低前提下，適度降低成本費用。同時，為確?？蛻趔w驗質(zhì)量，可以允許成本費用總額有一定程度的增加，只要其增長幅度按可比性原則滿足利潤要求，即認為預(yù)算執(zhí)行有效。優(yōu)化成本費用預(yù)算，有利于激發(fā)提高公司員工的工作積極性和能動性，使其愿意并努力去完成預(yù)算目標。

（四）對公司費用的控制實行“零基預(yù)算”

公司在編制費用預(yù)算時使用“零基預(yù)算”，從實際需要出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算，嚴格控制到各預(yù)算部門，提高公司利潤。

1.編制費用預(yù)算

由預(yù)算管理委員會提出預(yù)算總體目標，然后劃分費用使用部門和主管部門，各執(zhí)行部門從公司費用預(yù)算總目標和自身的責(zé)任目標出發(fā)，編制本部門費用預(yù)算方案，在方案中必須詳細說明提出項目的目的、性質(zhì)、作用，以及需要開支的費用數(shù)額。主管部門根據(jù)費用性質(zhì)，通過定額管理、比例管理，有針對性地對費用預(yù)算實施有效控制管理。

2.進行成本和效益分析

預(yù)算執(zhí)行部門按照公司下達的 “預(yù)算年度業(yè)務(wù)活動計劃”，確認預(yù)算期內(nèi)需要進行的業(yè)務(wù)項目及其費用開支，預(yù)算主管部門要對每一個項目的所需費用和所得收益進行比較分析，權(quán)衡輕重，區(qū)分層次，劃出等級，挑出先后。進行費用效益分析的目的在于判斷預(yù)算執(zhí)行部門各個項目費用開支的合理程度、先后順序以及對公司業(yè)務(wù)活動的影響。

3.通過預(yù)算合理使用資金

公司根據(jù)預(yù)算項目的層次、等級和次序，按照預(yù)算期可動用的資金及其來源，依據(jù)項目的輕重緩急次序，分配資金，落實預(yù)算。

4.編制并執(zhí)行“零基預(yù)算”

資金分配方案確定后，制定“零基預(yù)算”，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會批準后下達執(zhí)行。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時糾正，遇有特殊情況及時修正，遇有預(yù)算本身問題找出原因，總結(jié)經(jīng)驗加以提高。

（五）加強預(yù)算考核實施和預(yù)算審計

1.建立預(yù)算彈性制度，適時進行調(diào)整。

年度預(yù)算一般不予調(diào)整，但由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，進行調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整要遵循實事求是原則、目標一致原則、責(zé)任落實原則和例外管理原則。

2.加強組織領(lǐng)導(dǎo)，避免“績效主義”。

“績效主義”會導(dǎo)致利益主體只重視各自的績效指標，喪失了責(zé)任和創(chuàng)新動力，淡漠對公司整體經(jīng)營目標責(zé)任。因此，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算考核制度時，要強調(diào) “績效精神”，個人決策始終要服從于公司整體戰(zhàn)略。

3.加強預(yù)算審計工作。

公司要加強治理結(jié)構(gòu)，在董事會下設(shè)審計委員會，定期對公司預(yù)算工作進行審計，有效避免因為預(yù)算管理不到位產(chǎn)生的內(nèi)控問題。

五、戰(zhàn)略導(dǎo)向創(chuàng)新發(fā)展預(yù)算管理

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理概念

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向和依據(jù)，通過預(yù)算配置各種財務(wù)及非財務(wù)企業(yè)資源，對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行進行支持和保障。

（二）企業(yè)實施戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的模式

1.識別內(nèi)外部環(huán)境因素。

企業(yè)制定戰(zhàn)略預(yù)算目標，識別企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境識別包括：董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他經(jīng)理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程管理等因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素；財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素；營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。企業(yè)外部環(huán)境識別包括：經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素；自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。

2.整合企業(yè)內(nèi)外部資源。

整合企業(yè)內(nèi)外部資源具體包括：財務(wù)資源，主要為資金，是公司業(yè)務(wù)能力的經(jīng)濟基礎(chǔ)，其他資源形成和發(fā)展基礎(chǔ)；實物資源，主要為具有物質(zhì)形態(tài)的固定資產(chǎn)；無形資源，主要為信息資源、技術(shù)資源、品牌資源、文化資源和管理資源，是支撐企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)；時空資源，是公司在市場上可以利用的作為公共資源的經(jīng)濟時間和經(jīng)濟空間；技術(shù)資源，主要為形成產(chǎn)品的直接技術(shù)和間接技術(shù)、信息收集和分析技術(shù)、市場營銷方法、策劃技能、決定企業(yè)業(yè)務(wù)成果；信息資源，主要為企業(yè)內(nèi)外部各種與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的資料，支持企業(yè)的資源，運用信息資源使整體資源增值；品牌資源，主要為產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌和企業(yè)品牌三類，是維系顧客忠誠、開拓新市場、推廣新產(chǎn)品功能；文化資源，主要為企業(yè)形象、企業(yè)聲譽、企業(yè)凝聚力、管理風(fēng)格等一系列文化特征形成的資源；管理資源，主要為企業(yè)管理制度、組織機構(gòu)、企業(yè)管理策略等，是企業(yè)資源進行有效整合達到企業(yè)既定目標與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造活動；人力資源，主要為存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部和可利用外部人員總和。

（三）根據(jù)戰(zhàn)略管理編制預(yù)算

公司各執(zhí)行部門根據(jù)職能戰(zhàn)略，識別環(huán)境及整合資源后，編織預(yù)算。1.識別公司內(nèi)外部環(huán)境，內(nèi)外部資源，確定公司生命周期為初創(chuàng)期。2.根據(jù)公司初創(chuàng)期制定公司戰(zhàn)略模式為發(fā)展戰(zhàn)略。3.公司發(fā)展戰(zhàn)略的工作重心是擴大市場營銷。4.能為公司擴大銷售的部門是營銷部。5.薪酬預(yù)算將向營銷部的業(yè)務(wù)人員進行傾斜。6.編制薪酬預(yù)算完成。

（四）借助戰(zhàn)略工具將戰(zhàn)略目標同預(yù)算有效對接

公司借助平衡計分卡、CRM（客戶管理）等工具，有效整合公司各項資源。通過信息系統(tǒng)，分解到戰(zhàn)略指標之間，進而將戰(zhàn)略目標為預(yù)算目標，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算指標數(shù)據(jù)的有效對接。通過信息系統(tǒng)，將公司戰(zhàn)略分解若干模塊，將這些若干模塊系統(tǒng)，鏈接到全面預(yù)算管理系統(tǒng)，做到“業(yè)財結(jié)合”的“標準化”。

（五）加速實現(xiàn)動態(tài)性的管理體系

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算在考評預(yù)算執(zhí)行的同時，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標和業(yè)績考核指標，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)管理和控制，從而使預(yù)算能夠準確而及時地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

六、創(chuàng)新實現(xiàn)預(yù)算外延管理

傳統(tǒng)的預(yù)算管理服務(wù)對象是公司內(nèi)部管理環(huán)境，強調(diào)企業(yè)中的人、財、物等資源，以高質(zhì)量、低成本、快速及時轉(zhuǎn)換成市場所需要產(chǎn)品和服務(wù)。公司管理經(jīng)歷了MRP（物料需求計劃）、MRPⅡ（制造資源規(guī)劃）、JIT（準時生產(chǎn)）、ERP（企業(yè)資源計劃）階段，這些階段只考慮了企業(yè)內(nèi)部資源的利用，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)自身的資源的最優(yōu)應(yīng)用。當前市場環(huán)境中，一切都要求快速響應(yīng)客戶需求，為達到這一目的，需要預(yù)算管理的服務(wù)對象從公司的內(nèi)部資源延伸到企業(yè)以外。引入“供應(yīng)鏈管理”模式，以核心企業(yè)為平臺，鏈條上所有企業(yè)合作，共同編織一個網(wǎng)鏈，形成“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理模式。通過網(wǎng)鏈上各企業(yè)內(nèi)部信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)外部接口，將各企業(yè)預(yù)算通過平臺實現(xiàn)共享，實現(xiàn)網(wǎng)鏈中各個公司物流、資金流、信息流的實時共享，實現(xiàn)上下游企業(yè)間密切合作，減少不確定性和風(fēng)險，為客戶提供最優(yōu)的服務(wù)水平。

天津港控股、參股的合資公司，未來將分板塊進行整合。這些合資公司戰(zhàn)略不同、組織不同、管理不同、業(yè)務(wù)不同、文化不同，如何更好的整合與管理，依靠預(yù)算體系管理是有效管理的方法之一。傳統(tǒng)的以貨幣、業(yè)務(wù)量為代表的預(yù)算顯然不能適應(yīng)新時期管理要求，只有創(chuàng)新融入全面預(yù)算管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略預(yù)算管理，供應(yīng)鏈預(yù)算外延管理才能使預(yù)算起到控制、平衡、組織、管理、業(yè)務(wù)和文化的粘合作用，實現(xiàn)公司最優(yōu)價值創(chuàng)造。