2020年，新消費積攢數(shù)年的勢能爆發(fā)為動能，頭部品牌在一二級市場上堪稱“酒旗風(fēng)暖少年狂”，帶動行業(yè)盈利中樞大幅上升。新消費的浪潮進入了自我強化階段，如同“時尚”，開始滲透到生活的方方面面。

此間，投資機構(gòu)扮演的是“沖浪者”的角色——看似陪跑，但對于早期機構(gòu)來說與其做追風(fēng)者不如做捕風(fēng)者。真正優(yōu)秀的投資機構(gòu)早在“雪落黃河細無聲”時已然進場，在趨勢成為顯學(xué)之前率先建立起自己的根據(jù)地，黑蟻資本便是其中之一。

2016年，在人群、經(jīng)濟、技術(shù)三大因素疊加共振的初始階段，錨定新消費產(chǎn)業(yè)投資的黑蟻資本走上了牌桌。幾年時間，黑蟻投中了泡泡瑪特、海倫司小酒館、喜茶、江小白、元氣森林、HARMAY、王飽飽、簡愛、KK集團、很久以前羊肉串等頭部新消費品牌，快速贏得了“新消費的資本貴人”稱號。

道大于術(shù)。當下的黑蟻已經(jīng)在新消費賽道形成強大的“頭部矩陣效應(yīng)”，《中歐商業(yè)評論》采訪了黑蟻資本管理合伙人何愚，聽他拆解黑蟻如何取勢、明道、優(yōu)術(shù)。

筑雅量，等運氣，站身位。投資創(chuàng)業(yè)跟別的行業(yè)一樣，講究天時地利人和。有準備地等待，則是一名資本獵手天生的本能。

2015年左右，時代性的新變量出現(xiàn)了，伴隨內(nèi)容傳播渠道的變遷、供應(yīng)鏈的升級、消費人群的代際更迭等外部環(huán)境變化，消費升級概念興起，新消費開始發(fā)酵，價值鏈話語權(quán)和利益分配將隨之發(fā)生巨大變化。2016年初，黑蟻資本橫空出世。在黑蟻看來，機遇是天時，在正確的方向上占位置形成勢能是地利，投資團隊做事情的初心則是人和。

“你比別人更早地發(fā)現(xiàn)中國新一代品牌崛起的趨勢，問題在于你能卡住什么位置，以及如何想象未來生態(tài)”，何愚認為，一級市場投資行業(yè)是個存量市場，既不缺資金也不缺機構(gòu)品牌，缺少的是差異化的產(chǎn)品和體驗。任何一個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)邏輯都有三種路徑：一是新興市場的先發(fā)者；二是存量市場的差異化，如產(chǎn)品差異化和體驗；三是技術(shù)創(chuàng)新者，對核心技術(shù)進行極大迭代。黑蟻的創(chuàng)業(yè)核心邏輯是第二種，著重打造三個“差異化”。

一是投資組合的差異化 黑蟻只投最有潛力、最具初心的新消費品牌公司，以確保投資組合最終呈現(xiàn)的是頭部項目陣地，類似巴菲特的“棒球”心法，不是每球必打，而是只打理想?yún)^(qū)域的球，從投資組合的角度做了產(chǎn)品的定位和聚焦，這是最大的差異化。由此建立起來的品牌價值則是，黑蟻與潛在被投項目在堅持高標準這件事上達成了默契。成立以來，黑蟻資本僅投資了20家新消費企業(yè)。

二是團隊差異化 黑蟻團隊的特點是不僅懂投資，更懂消費產(chǎn)業(yè)，而且有支持消費企業(yè)成長的初心。以此為基礎(chǔ)，在投資與產(chǎn)業(yè)這兩個維度不斷歷練與迭代，形成了一套獨有的體系和方法論。

黑蟻的合伙人團隊彼此都認識十年以上，很有默契。黑蟻吸收新成員的標準看似簡單卻很難企及——對消費行業(yè)有極大的熱情、高度認同黑蟻的愿景和使命、與生俱來的獨立思考習(xí)慣。何愚說：“我們的使命是讓消費更有價值，所以不僅要找到對消費投資很感興趣的人，還要找到對價值創(chuàng)造抱有初心的伙伴……而一旦找到了這樣的伙伴，我們會提供足夠好的成長空間和工作氛圍，從成立至今，黑蟻的人員流失幾乎為零?！?/p>

三是投后賦能差異化 黑蟻逐步打造出包含組織人才、品牌戰(zhàn)略、消費洞察、線下渠道、信息化等模塊的投后賦能產(chǎn)品，其獨特性在于，基于對消費行業(yè)的理解，黑蟻團隊有能力診斷出不同發(fā)展階段的消費企業(yè)所需要的核心能力，并提供非常有針對性的賦能。

2016年，黑蟻鎖定新消費賽道之時，消費品品牌投資幾乎是無人區(qū)。主流機構(gòu)認為消費品品牌不像互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)那樣具備爆發(fā)式增長的可能性，彼時仍是共享經(jīng)濟、AR/VR、新零售、垂直電商等作為投資熱點的年代。

但是近兩年，泡泡瑪特、喜茶、元氣森林、完美日記等消費品牌在一二級市場的表現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)的消費品估值邏輯，一些過去不參與品牌投資的主流VC們也大手筆入場搶籌，把新消費賽道燒成了“熱戰(zhàn)場”。而早早走上牌桌的黑蟻，此時輕舟已過萬重山。誠如在月光下孤獨前行的登山者說，他為此所獲得的“獎勵”，是比其他人更早看到朝霞。

對于早期投資而言，想在最好的時間窗口投進優(yōu)秀消費品牌，必須抓住非共識甚至是有爭議的時間窗口期，比如當年的拼多多、今日頭條。如果面面俱到，往往會因規(guī)避風(fēng)險而做出中庸的決定。

在黑蟻對泡泡瑪特的4輪投資中，2019年之前“可以說沒有競爭者”。敢于在早期下注的背后，是黑蟻對于關(guān)鍵變量的把控力，這份定見使其能夠鎖定高成長空間以彌補短期波動和收益平庸。

Key Bet 1：市場規(guī)模與天花板 “很多創(chuàng)新來自邊緣，新事物剛開始看上去長得比較奇怪，甚至是四不像，對于投資人的考驗就在于怎么判斷一個現(xiàn)在看上去很小的市場，在未來所能達到的規(guī)模。這是體現(xiàn)投資人價值的點?！焙斡拚f。

在喜茶創(chuàng)辦初期，很多人認為中式茶飲是一個多年以來找不到突破口的古老行業(yè)，但此后喜茶創(chuàng)造了遠超用戶預(yù)期的產(chǎn)品，給用戶留下了長期記憶，也為中式茶飲的市場規(guī)模提供了探測標尺。在消費這個通常由需求決定供給的行業(yè)，一次供給端對需求端的超越，并不常見。截至2020年年底，喜茶已在61個城市開出695家門店，所謂“天花板”遠未到來，反而證實了頭部品牌的優(yōu)勢可以不斷復(fù)利。

市場有多大，可不可持續(xù)，做這個判斷要回歸產(chǎn)品，去還原消費場景，分析潛在人群、解決痛點和需求的普適性。

“對于創(chuàng)業(yè)者來講，先找到關(guān)鍵痛點和消費場景，把核心人群定位清楚；再去看市面上的現(xiàn)有產(chǎn)品跟人群和場景的匹配度，只要現(xiàn)有產(chǎn)品的用戶場景匹配度做得不夠好，換句話說以用戶為中心的實踐不到位，肯定就有新品牌破局的機會?！焙斡拚f。

當然，前提是處在一個幾乎沒有天花板的賽道，只要做成了便可能是“巨大的成功”。泡泡瑪特受到年輕人追捧，背后的本質(zhì)需求是陪伴和自我愉悅，而這些是普適性的真需求。手辦總是被年輕人擺放在最重要的空間，辦公桌或者床頭，用戶每天都想看到它，這是手辦的獨特性?！澳軌蚱鸬筋愃婆惆樽饔玫漠a(chǎn)品非常少，而手辦占據(jù)了用戶的時間和空間，這個市場可以很大，天花板很高?！?/p>

Key Bet 2：創(chuàng)新性與競爭格局 創(chuàng)新性亮點對于早期投資非常重要。比如黑蟻在早期判斷是否要投泡泡瑪特這個項目時，就曾面臨兩個最大的判斷難點，第一是上面提到的市場到底有多大，是否可持續(xù)；第二，為什么是泡泡瑪特，而不是別的公司？

泡泡瑪特最大的創(chuàng)新性在于它開始就用平臺的模式來塑造這個全新的行業(yè)，它的產(chǎn)品“既有個性又沒有個性”，單個IP很有個性，到了平臺層面又能夠解決千人千面的陪伴性需求。而且，它不是一個純交易性的平臺，能夠為上下游賦能，高頻、持續(xù)地創(chuàng)造價值，產(chǎn)生雙邊效應(yīng)。

在從0到1階段，黑蟻將品牌的創(chuàng)新性拆分為產(chǎn)品、傳播、渠道三個關(guān)鍵元素。有時僅一個元素的巨大創(chuàng)新就可以支撐起一個20億元的增長機會；如果多個元素同時創(chuàng)新，則品牌爆發(fā)性更大。

江小白之所以能從相對板結(jié)的酒行業(yè)里“斜”著長出來，就在于其錯位競爭的創(chuàng)新性。產(chǎn)品層面，避開高度酒，追求利口化。傳播層面，做了許多針對年輕人的傳播創(chuàng)新和內(nèi)容共創(chuàng)。渠道層面，江小白的主渠道既不是KA也不是線上，而是通過幾百萬個餐飲渠道做即時銷售、深度分銷。

Key Bet 3：壁壘與護城河 當下的新消費幾乎成為VC在To C領(lǐng)域的一片綠洲。何愚認為，中國是個天生做消費的市場。對標歐美，中國未來一定會誕生一批百億美元市值的消費公司。過去，外資品牌和傳統(tǒng)品牌占據(jù)了絕大部分比重，其中50%以上的市場會被新品牌重做一遍。

“很多人認為新消費品牌的生命周期比較短，事實上新消費品牌一旦憑借用戶洞察和產(chǎn)品迭代能力在某一個垂類中占據(jù)頭部，下一步則要構(gòu)建壁壘，邏輯是鞏固先發(fā)優(yōu)勢，占領(lǐng)核心稀缺資源?！焙斡拚f，好的消費品公司具有極強的穿透性，遠遠超越對手，超越過去，超越消費者的預(yù)期。

黑蟻認為，中國典型的消費品牌可分為三個成長階段。第一階段是從0～1的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式雛形，需要1～2年甚至更長時間，有很多企業(yè)由于迭代不出真正適合自己的商業(yè)模式而止步于此。突破這一瓶頸則進入第二階段的快速發(fā)展期，考驗創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力、營銷能力、團隊組織的發(fā)展和構(gòu)建。當達到一定營收水平（幾億元到20億元）的時候，很多品牌就進入了第三階段，有的企業(yè)增長放緩，原因包括紅利消失，競爭加劇，或者本身就處于一個規(guī)模不大的賽道；有的企業(yè)則進化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億元做到100億元。

對于早期投資機構(gòu)而言，既要會用“放大鏡”也要及時切換成“望遠鏡”，用動態(tài)的眼光去區(qū)別“坑”和“檻”。放大鏡用于識別風(fēng)險，給風(fēng)險定價；望遠鏡則用于理解成長空間，看清這個公司及所處行業(yè)的價值。放大鏡能看到的問題，5年后到底是無法解決的瓶頸和僵局，還是將成為優(yōu)秀管理層不斷邁過的檻兒？把坑當作檻兒會投錯，把檻兒當作坑則會錯過。

新消費領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，終局思維很重要，對于這類企業(yè)而言，要么形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及規(guī)模優(yōu)勢；要么是極強的數(shù)據(jù)能力帶來的領(lǐng)先運營能力和研發(fā)能力；要么成為平臺即生態(tài)系統(tǒng)；要么建立封閉體系；要么形成高勢能屬性的品牌。“以終為始，有終局思維和閉環(huán)思維非常重要?！北热缭獨馍执蛟烨辣趬?，喜茶不斷夯實品牌勢能，江小白鍛造供應(yīng)鏈能力和封閉渠道，泡泡瑪特和海倫司的平臺體系構(gòu)建等等。

一位業(yè)內(nèi)人士曾感慨：“股權(quán)投資容易陷入所謂經(jīng)濟學(xué)家的物理學(xué)嫉妒，什么都要建模，什么都要datapack和dcf估值，反而忽略了更重要的對于行業(yè)和創(chuàng)始人的判斷?！眲?chuàng)始人是一個組織中最難以衡量的壁壘，如何擇人？

曾經(jīng)有接近人士評價黑蟻，不論那個品牌開放融資與否，只要黑蟻關(guān)注這個品類，它就不會錯過里面的第一名。黑蟻如何成為新消費的資本朋友？

“事兒的標準各不相同，但是看人的標準是不會變的，我們喜歡有初心、有視野、有領(lǐng)導(dǎo)力、對消費品有手感、用戶洞察很強的創(chuàng)始人?！痹诤谙伒耐顿Y決策中，人的權(quán)重非常高，賽道、商業(yè)模式、人如果做排序的話，人肯定是第一位的。

首先是初心和戰(zhàn)略定力，黑蟻自身就很看重使命、愿景和價值觀的修煉。

“2016年，我們剛剛出來創(chuàng)業(yè)，基金還沒有完成募資，在共享辦公室里面就已經(jīng)確定了使命和愿景，直到今天沒有變化。”何愚說，黑蟻的使命是“讓消費更有價值”，選擇合作伙伴的原則是價值觀層面有夢想，領(lǐng)導(dǎo)力層面有凝聚力，產(chǎn)品層面有手感，學(xué)習(xí)觀層面有可塑力。

“最近，我們把世界頂級消費品牌公司的使命、愿景、價值觀收集了一遍，發(fā)現(xiàn)偉大的消費品牌都是以消費者需求作為核心的，這才是穿越周期的錨點?？赡茉诓煌南M時代有不同的能力組合，例如渠道為王時代，渠道就是一個加法，但無法替代初心?！焙谙佌J為，創(chuàng)始人的初心永遠是戰(zhàn)略的錨點。在長期發(fā)展中，它就像一面鏡子，也有偉大的公司會經(jīng)歷階段性迷失，但后期必須回歸，重新成為一家用戶型企業(yè)。

這是一個來回拉鋸的動作，在黑蟻看來，初心特別清晰的創(chuàng)始人能守住本心去做事，而這才是機會點。何愚說：“很多人只看到一些風(fēng)口型企業(yè)的商業(yè)模式挺好，又有資本加持，是不是先快速地把估值做上去，然后IPO，也不能說這樣就不能成功，只是我們不會選擇這樣速生速朽的企業(yè)，短暫成功不可能變成長期模式?！?/p>

以簡愛為例，創(chuàng)始人夏海通認為戰(zhàn)略定力高于一切，簡愛的零糖酸奶產(chǎn)品堅持不用代糖，就是戰(zhàn)略定力的最好體現(xiàn)，即便可能需要在短期內(nèi)放棄風(fēng)口的要素。這個戰(zhàn)略定力源于簡愛創(chuàng)立的初心，即為家人做一杯安心好奶。

其次，終局思維和節(jié)奏感，在黑蟻，投資人會花時間觀察一個創(chuàng)始人如何設(shè)計并切割時間結(jié)構(gòu)，將目標分解到多階段逐一證實或反向證偽，其中的進退和細節(jié)變通都是創(chuàng)始人“取信”于人的能力。

“思維是一個更加底層和長期的東西。如果一個創(chuàng)始人缺少某種能力，是可以補的，但他的思維格局可能在你投他之前已經(jīng)定型了，你能感覺到創(chuàng)始人的思維潛力?！焙斡拚f，有些創(chuàng)業(yè)者，擁有很強的“元認知力”，能很快找到現(xiàn)階段最重要的事情，用最少的投入解決最本質(zhì)的問題。

每個生意都有一個可以大殺四方的終局形態(tài)，投資人和創(chuàng)始人都必須有終局思維，是reverse engineering的高手，以終為始，深度思考，快速迭代——銷售、渠道、供應(yīng)鏈、團隊，創(chuàng)業(yè)者走向的終局是不是能夠讓其在這個市場里變成一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，以及這個生意在節(jié)點處能否延展出來，變成一個更大的生意？這樣的命題看似復(fù)雜，實則是區(qū)分高潛力項目與普通生意的最重要區(qū)別。

“The difference between ordinary and extraordinary is that little extra”（發(fā)掘不凡與非凡的“微小差”），這句話幾乎概括了黑蟻對于新消費賽道投資的核心認知。發(fā)現(xiàn)那個“微小差”，是投資機構(gòu)與創(chuàng)業(yè)者彼此成就的契機所在。

在趨勢判斷上，大部分人最容易犯的錯誤是高估1～2年的變化，低估5～10年的長期趨勢。而真正優(yōu)秀的創(chuàng)始人會坦承：“我可以大致清楚3～5年，不是很清楚3～5個月，完全不清楚3～5天?！蓖顿Y人詢問一位創(chuàng)始人對一些事情的“預(yù)測”，并不在于一定要去判斷對錯，而是看他對“預(yù)期”本身的態(tài)度，以及預(yù)測的發(fā)展過程和趨勢是否符合機構(gòu)的價值觀。

第三是學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)始人要有悟性，能勤于學(xué)習(xí)，悟于挫折。最好撞過墻、踩過坑，并且爬了出來，這意味著他具備長期、可對沖的內(nèi)在框架及迭代能力，具體表現(xiàn)為學(xué)習(xí)欲望、思維轉(zhuǎn)化能力以及將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的落地能力。

投資圈的共識是消費品牌比較難投，原因有兩個：一是品牌品類非常多，風(fēng)口多變，如果不是每天都在看品類，很容易錯過風(fēng)口；二是很多品牌達到一定規(guī)模之后，現(xiàn)金流好，對融資的需求不高。

黑蟻如何在識別出機會的基礎(chǔ)上，說服創(chuàng)始人接受投資？關(guān)鍵在于，你是高手，才有能力選擇其他高手。

首先是研究覆蓋。鎖定新消費賽道，聚焦一二三線城市的年輕消費者，黑蟻會梳理和研究每一個品類，并作出前置判斷：在這個品類里，應(yīng)該尋找什么樣的公司。當這樣的公司出現(xiàn)后，迅速收集渠道和消費者的反饋等信息，作出判斷和驗證?！跋M洞察能力需要持續(xù)積累，我們一群人過去四五年中拜訪了幾千家創(chuàng)業(yè)公司，訪談了幾千個消費者所積累出來的體感，是一種特殊能力?！?/p>

做完前置判斷和了解，當投資人接觸到公司時，可以有更清晰的交流點，和創(chuàng)始人探討未來的戰(zhàn)略設(shè)想。

之后就要持續(xù)關(guān)注，好的投資機會需要花時間耐心培育跟企業(yè)家的關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時投資人也要果斷行動。

當下的黑蟻就像一片陽光下的原野，高筑墻、廣積糧，集結(jié)了新消費各品類的好苗子，它們素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強，未來有希望考上哈佛、斯坦福，但它們?nèi)匀蛔咴谧晕页砷L的軌跡上，需要花費時間和精力完成從1到10，10到100，甚至100到1 000的躍遷。

“黑蟻要做的是陪伴式成長?！焙斡拚f。投資本質(zhì)上是一個思考、行動、驗證的循環(huán)，要思考出事物的本質(zhì)，然后用一個體系或框架把多個本質(zhì)點串起來。

黑蟻一直在思考一家機構(gòu)如何可持續(xù)發(fā)展，如何在專注的、長期的工作中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，形成可復(fù)用的方法論?！耙患一鸬陌l(fā)展需要不斷的迭代和可持續(xù)性的方法論，因為只有方法論才可以迭代?！?/p>

現(xiàn)階段的黑蟻開始投入精力到“經(jīng)驗知識化、知識體系化”，一方面，梳理新消費品牌在不同的成長階段中，最需要被賦能的是什么；另一方面，將增長戰(zhàn)略、增長路徑進行提煉和萃取，探索未來的可能性。

米開朗基羅說，每塊石頭都有一個真實靈魂，把石頭多余的部分去掉，就是美的雕像。黑蟻的能力在于識別出“美的雕像”，押對“美的方向”，但下一步更想做的是，將垂直扎通的能力系統(tǒng)化，使新消費精銳作戰(zhàn)部隊的學(xué)習(xí)曲線“折疊”出一個更優(yōu)路徑，讓優(yōu)等生的局面撐開得更穩(wěn)健。