胡泳

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向客戶及其體驗息息相關(guān)。它是對客戶在所有業(yè)務(wù)活動中都處于核心地位的一種認(rèn)識。

在這個前所未有的大變局時期，舊時的企業(yè)無一例外都會遇到轉(zhuǎn)型問題。轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場結(jié)構(gòu)變化和來自技術(shù)的變化。為應(yīng)對這兩種變化，需要展開一系列管理、市場營銷和投資的轉(zhuǎn)變。

根據(jù)克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）等人的分析，這個轉(zhuǎn)型可看作是已定型的大公司（incumbent）同新進(jìn)入公司（entrant）的市場對壘。前者因為企業(yè)中正式的和非正式的資源分配過程，很難能夠充分地把能量和人力集中在小的市場上，即便按邏輯它們有一天會成為大市場；而且，它還會被用戶牽住，只能夠成功地執(zhí)行延續(xù)性創(chuàng)新，卻不能處理好破壞性創(chuàng)新。而新進(jìn)入的公司，由于財務(wù)激勵不同，對產(chǎn)品更加聚焦在用戶的使用而不是功能上，更關(guān)注突破性創(chuàng)新，導(dǎo)致這兩類公司的技術(shù)S曲線是完全不一樣的。在破壞性創(chuàng)新的范圍內(nèi)，新公司幾乎會永遠(yuǎn)取得勝利，而老公司則在延續(xù)性創(chuàng)新當(dāng)中保持領(lǐng)先。

新公司依靠破壞性創(chuàng)新?lián)魯∧酥撂娲瞎镜睦訑?shù)不勝數(shù)。在20世紀(jì)80年代，鋼鐵巨頭低估了微型鋼廠的潛力。在20世紀(jì)80年代至90年代，個人計算機顛覆了數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、王安電腦公司以及其他小型機制造商。近年來，網(wǎng)絡(luò)零售商威脅到實體零售商的生存，而愛彼迎（Airbnb）和優(yōu)步（Uber）則分別把住宿和出行行業(yè)攪得天翻地覆。

期望輝煌的過去能夠保護(hù)其免受變革力量影響的公司將注定失敗。為了逃脫這一噩運，已定型的大公司必須奮起轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)鳳凰涅槃。在轉(zhuǎn)型過程中，它們將面臨四個主要的挑戰(zhàn)。

以尖兵打造殺手應(yīng)用

第一個挑戰(zhàn)是開發(fā)殺手應(yīng)用。一個殺手應(yīng)用應(yīng)該具有如下特征。

1.某一新技術(shù)或產(chǎn)品的特點、功能或應(yīng)用程序，對用戶而言幾乎是不可缺少的，或明顯優(yōu)于競爭對手。

2.一個非延續(xù)性、創(chuàng)新性的發(fā)明，能產(chǎn)生范式轉(zhuǎn)移的長期的、巨大的效應(yīng)。

3.能夠創(chuàng)造新的市場和行為模式，摧毀舊的產(chǎn)業(yè)（故謂之“殺手”），改寫或重新定義整個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

4.可以極大地提升平臺能力，增強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，發(fā)展大量用戶，并達(dá)到臨界規(guī)模。

智能手機的普及和“永遠(yuǎn)在線，永遠(yuǎn)連接”的文化，意味著從醫(yī)療服務(wù)到食品服務(wù)再到健身中心等行業(yè)都在尋求自己的殺手應(yīng)用，以推動網(wǎng)上和現(xiàn)場的流量。殺手應(yīng)用在帶動其附著的平臺的銷售快速增長方面起著重要作用，構(gòu)成了競爭優(yōu)勢的主要來源。一個典型的例子是iTunes，它幫助蘋果電腦公司克服了作為利基計算機制造商的慣性，擴(kuò)展到更廣泛的娛樂市場。最近的其他殺手應(yīng)用包括WhatsApp、Snapchat和TikTok?？梢詮乃鼈兊挠脩魯?shù)量、使用強度，以及其后公司的估值，看出它們受歡迎的力量。殺手應(yīng)用給用戶帶來的價值甚至可以幫助彌補平臺的其他缺點，并可以提高消費者離開平臺的轉(zhuǎn)換成本、增加產(chǎn)品和服務(wù)的壽命，以及提升品牌忠誠度。

這一挑戰(zhàn)實際上考驗的是已定型的大公司發(fā)起破壞性創(chuàng)新的能力。破壞性創(chuàng)新理論預(yù)測說，當(dāng)新進(jìn)入公司正面應(yīng)對已定型的大公司、提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)時，已定型的大公司將加快創(chuàng)新以捍衛(wèi)自己的業(yè)務(wù)。這樣看來，已定型的大公司基本上是處于守勢的。

原因在于，老牌企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)自己身處大趨勢的錯誤一面。無論它們的資產(chǎn)負(fù)債表和市場份額有多強勁（有時恰恰是出于這些因素），在位者似乎都無法阻擋大潮的到來。對于它們來說，好消息是，許多行業(yè)仍處于數(shù)字化破壞的初期。媒體、音樂、旅行和住宿行業(yè)的先例，提供了越來越有價值的轉(zhuǎn)型路徑說明。如果想對變化予以有力的回應(yīng)，現(xiàn)在還來得及。

轉(zhuǎn)型要做的第一步是，老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于實施一系列舉措來培育具有潛在成長性并代表未來的小規(guī)模業(yè)務(wù)單元?？梢詫⑵湟暈槿缤L(fēng)險投資所培育的新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)只有在迅速擴(kuò)展的情況下才能獲得回報。為了在游戲的這一階段產(chǎn)生所需的加速，老牌企業(yè)必須大膽且不懈地將資源從舊模式再分配至新模式，并表現(xiàn)出愿意采納與舊模式不同（通常是獨立分開）的方式經(jīng)營新業(yè)務(wù)。只有在這種情況下，殺手應(yīng)用才能開發(fā)出來。

第二個挑戰(zhàn)來自組織的“去耦合”。主流公司并非在所有的破壞性創(chuàng)新當(dāng)中都無所作為。但從根本上來說，唯有一種情形可以確保取得成功：在內(nèi)部建立新的、獨立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場當(dāng)中獲勝。

對于已定型的大公司而言，要解決的問題是，如何從一個緊耦合企業(yè)變成一個松耦合企業(yè)。緊耦合意味著各個組成部分較多的相互依賴性，需要較多的協(xié)調(diào)活動，所有的工作都在公司內(nèi)部完成。而松耦合則意味著有很多獨立的實體或者個體，相互依賴度較少，有更多的分享，很多業(yè)務(wù)都拿出去外包。筆者將這一從緊耦合到松耦合的過程稱為“去耦合”。在筆者看來，21世紀(jì)的組織，需要把權(quán)力和功能做到最大限度的分布，使組織可塑性非常強，同時又具有持久性。

這一挑戰(zhàn)可以用加里·哈默（Gary Hamel）對管理兩種功能的框架來予以分析（圖1）。哈默認(rèn)為，管理最重要的是要解決兩個問題：第一，在縱軸上，如何通過提供合適的工具、激勵和工作條件，放大個人能力（amplifying human capabilities）；第二，在橫軸上，如何將不同個體的能力聚合起來，完成那些單獨個體無法完成的事情（aggregating human capabilities）。過去，放大個人能力，要求勤奮、智力和主動性，而今天決定企業(yè)是否有競爭力的關(guān)鍵是員工的創(chuàng)造性以及是否有熱情。如何聚合個體的能力？通過匯聚（pool）、標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）、定序（sequence）、一體化（integrate）、最優(yōu)化（optimize），對行動聚合的要求依次越來越高。

雖說現(xiàn)代管理的工具和方法是為了解決大型組織中的控制和效率問題而發(fā)明，我們可以將管理的目標(biāo)設(shè)定得更加高遠(yuǎn)：組織的存在主要是為了擴(kuò)展人的創(chuàng)造力，以多方成就人。然而，沒有任何人能夠獨自開發(fā)和生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品，比如手機或抗病毒藥物；大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)都需要整合多人的技能和專門知識。因此，管理的基本任務(wù)是在最大限度釋放個人的創(chuàng)造力的同時，在許多個人之間實現(xiàn)合作與協(xié)調(diào)，以創(chuàng)造和提供產(chǎn)品和服務(wù)。

那么，在轉(zhuǎn)型過程中，有沒有可能解決管理中能力放大與能力聚合這一對永恒的矛盾？如何做到既放大個人能力，同時又讓個人之間產(chǎn)生協(xié)同？應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的實質(zhì)，就是要打造充分的網(wǎng)絡(luò)化組織。只在縱軸上行進(jìn)，構(gòu)成了傳統(tǒng)的市場模式，由市場提供高效且適應(yīng)性強的系統(tǒng)，用于聚集信息和分配資源。只在橫軸上前進(jìn)，則意味著傳統(tǒng)的官僚制。現(xiàn)代管理的大多數(shù)規(guī)則、激勵機制、預(yù)算系統(tǒng)、戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)過程都是官僚制的具體體現(xiàn)。它限制了個人的企業(yè)家精神和響應(yīng)能力，但其基本目的是使個人利益與組織利益保持一致。

市場和官僚制各有弊端，所以必須走第三條道路（圖2）：以實時的分布式網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合市場和官僚制的優(yōu)點，既擴(kuò)大了個人的創(chuàng)造力，又通過無處不在的實時連接對許多努力進(jìn)行匯總。這樣的網(wǎng)絡(luò)化組織的力量在于，它具有賦權(quán)個人、促進(jìn)協(xié)調(diào)的能力，同時又避免了市場和官僚主義的無效。

第三個挑戰(zhàn)來自數(shù)字化的人力資源轉(zhuǎn)型。技術(shù)破壞——數(shù)字化、自動化、智能化——迫使企業(yè)改變其工作方式。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)創(chuàng)新文化，通過提高員工參與度、職業(yè)流動性和技能轉(zhuǎn)型來帶動員工隊伍。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了組織如何為最終客戶創(chuàng)造價值的思維方式，為此，必須對流程和結(jié)構(gòu)予以重新構(gòu)想和塑造。然而，如果沒有受過良好教育的敏捷員工，這一切都是不可能的。技術(shù)當(dāng)然可以發(fā)揮重要作用，但是僅專注于技術(shù)可能令組織陷入僵局，最終由選定的技術(shù)而不是人來領(lǐng)導(dǎo)決策。

所以，僅有技術(shù)是不足夠的，公司需要確保在價值創(chuàng)造的整個過程中對員工進(jìn)行教育和放權(quán)。我們常說客戶體驗，也請不要忘記員工體驗。員工與公司的每一次互動都是至關(guān)重要的。公司提供的技術(shù)工具是否可以幫助他們完成工作？公司的文化是否使工作場所高效而富有活力？當(dāng)員工的技能有所欠缺時，公司能否提供及時而充足的教育培訓(xùn)？員工體驗的積極與否有可能提高或破壞員工為企業(yè)本應(yīng)帶來的生產(chǎn)力。

投資于員工，致力于他們的發(fā)展，并尊重他們的想法的公司，才能建立忠誠度，使變革管理更容易在公司內(nèi)部實現(xiàn)。同時，新世代的年輕人陸續(xù)加入職場，這些被稱為“社交一代”的新員工開始成為工作中的主體。這一代人喜歡與他人發(fā)生聯(lián)系，希望擁有開放并且有利于社交的工作環(huán)境，期待同事和老板都是可接近的；他們樂于從事合作性的、以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作項目，渴望信息在各個層面無障礙流動；他們是數(shù)字交流的高手，擅長多任務(wù)處理，精力充沛；有社會意識，更強調(diào)工作與生活的平衡。

因此，“社交一代”對找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對象或者買房子，需要有搜尋和配對等。在這個層面，企業(yè)面臨的問題是：如何從對新一代員工實行“績效至上+結(jié)構(gòu)化”的激勵方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咂洹熬蜆I(yè)能力+靈活性”。小規(guī)模業(yè)務(wù)單元需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導(dǎo)向，更看重個人的充實感和滿足感，更希望同社會上更大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)產(chǎn)生互動，同時期待企業(yè)內(nèi)部有充分的信息流動。企業(yè)是不是有透明度，能不能迅速反饋，對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)員工來講至關(guān)重要。

隨著AI、VR/AR、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)開始進(jìn)入業(yè)務(wù)，企業(yè)人尤其不能忘記自己是誰。關(guān)鍵是要使用新技術(shù)來創(chuàng)造富于意義的體驗，這些體驗可以在更深層次上觸及員工、客戶和其他人——重要的是始終將人與人聯(lián)系在一起。

最后的挑戰(zhàn)是流程的轉(zhuǎn)型。以制造業(yè)為例，傳統(tǒng)的硬件制造要經(jīng)過規(guī)格的設(shè)定、物料清單的優(yōu)化、設(shè)計、供應(yīng)商談判、原型制造、試產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)這樣一路漫長的流程（可能需要18～24個月），最后經(jīng)過營銷、銷售才能到達(dá)用戶手中，可以說這樣的產(chǎn)品開發(fā)出來時已基本上喪失價值。

從想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產(chǎn)品迭代時間和成本過高，而這正是傳統(tǒng)制造業(yè)不可承受之重?，F(xiàn)在，發(fā)起硬件革命的獨立公司和創(chuàng)業(yè)公司把流程改造成“敏捷開發(fā)”：設(shè)計階段就通過開源研發(fā)，接著是快速的原型制造和試產(chǎn)，再次是營銷和銷售，隨后進(jìn)入外包生產(chǎn)并最終送達(dá)用戶。

如此流程改造使企業(yè)擺脫了舊日的規(guī)格限制，原型制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產(chǎn)順序發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，加上大規(guī)模協(xié)作的增強、向云端的遷移，一場制造業(yè)的革命得以完成。

流程改造的關(guān)鍵是如何做到從以顧客為基礎(chǔ)到以用戶為中心。這可以分解為三個方面。第一，能不能打造用戶的“活”數(shù)據(jù)，結(jié)束與用戶之間的“失聯(lián)”狀態(tài)。家電公司從電器到“網(wǎng)器”的轉(zhuǎn)化就是在往這一方向發(fā)展。第二，加強交互思維，把用戶真正當(dāng)成一個主體，視產(chǎn)品為有生命的、可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營的分工思維，采用合工思維解決運營模式問題。第三，拿到用戶數(shù)據(jù)之后，要向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)如何引流，因為沒有流量，就難以產(chǎn)生銷量；沒有流量，就難以提升用戶的體驗，也無法形成黏性。

很多時候，公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為從傳統(tǒng)向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變。僅僅這樣做是不夠的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與面向客戶及其體驗息息相關(guān)。它是對客戶在所有業(yè)務(wù)活動中都處于核心地位的一種認(rèn)識。最終，轉(zhuǎn)型是為了滿足客戶需要，而不是為了滿足企業(yè)自己的需要。

誠如張瑞敏先生所言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”?？v觀世界企業(yè)的發(fā)展，從1900～1960年的漫長時期都是生產(chǎn)時代，主導(dǎo)那個時代的企業(yè)都是以制造見長的。從1960～1990年，是一個分銷的時代，“渠道為王”成為當(dāng)時的響亮口號。從1990年～2000年是信息時代，有沒有IT競爭力，決定企業(yè)是不是可以在這個時代占據(jù)主導(dǎo)。從2000年至今，互聯(lián)網(wǎng)全面滲透，我們來到了客戶時代（age of customer）。

客戶時代，在技術(shù)的支持下，客戶比以往任何時候都擁有更多的影響力和更高的期望，因為它們可以通過網(wǎng)絡(luò)實時訪問有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的信息。客戶快速訪問信息的能力導(dǎo)致了市場的巨變。這個時代代表著從企業(yè)和組織向客戶的權(quán)力過渡，為癡迷于客戶的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提供了前所未有的機會。

為了充分滿足客戶，企業(yè)必須鍛造更高效、具有豐富連接、權(quán)力分散、分析驅(qū)動且自動化的工作方式。今天我們大量談?wù)撊斯ぶ悄芴娲说目赡苄?。隨著機器人的應(yīng)用與發(fā)展，越來越多的工作將采用自動化，尤其那些最具重復(fù)性的工作。失去工作對員工不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會那么單調(diào)乏味。

這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導(dǎo)向一種解決方案，用以戰(zhàn)勝自動化取代人力之勢。自動化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。

人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結(jié)底，管理有關(guān)人性。如果組織還想生存，它自身就必須以某種方式在人性上造成較大幅度的變化，尤其是我們來到了自由的互聯(lián)網(wǎng)時代之后。轉(zhuǎn)型之路，也就是要走出一條企業(yè)的智慧自由之路。