陳愛偉 張芳麗 李成皓 王震

摘 要：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)旨在融合企業(yè)信息流、財(cái)務(wù)流和業(yè)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化。本文以N集團(tuán)為案例，分析N集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期財(cái)務(wù)共享中心總體實(shí)施要求，從而為其他企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與流程重構(gòu)與設(shè)計(jì)提供借鑒和有益參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;流程重構(gòu);案例分析

一、N集團(tuán)公司案例簡(jiǎn)介

N集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱N集團(tuán)），位居中國(guó)本土企業(yè)實(shí)力排行榜前列，總部位于山東省濟(jì)南市，業(yè)務(wù)涵蓋文旅業(yè)、電子商務(wù)業(yè)、教育業(yè)、健康業(yè)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、金融咨詢等，下屬子公司有300余家，擁有2家上市公司，從業(yè)人員有19萬余人，資產(chǎn)總額達(dá)1000億元。目前，N集團(tuán)總部下董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和黨委會(huì)，董事會(huì)下設(shè)有辦公室、投資管理部、財(cái)務(wù)管理部、審計(jì)部、安全管理部、法務(wù)部六個(gè)部門，各分公司、子公司財(cái)務(wù)管理部下設(shè)成本管理部、核算會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)管理部等部門。

二、N集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

N集團(tuán)2019年收入較2018年增長(zhǎng)了120%，財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)量顯著增加，以費(fèi)用報(bào)銷為例，2019年業(yè)務(wù)憑證數(shù)量是2018年的3倍，2019年財(cái)務(wù)人員較2018年增加了23%。目前，N集團(tuán)有75%人員從事核算會(huì)計(jì)工作，有25%人員從事管理會(huì)計(jì)工作。重復(fù)的基礎(chǔ)核算工作占用了財(cái)務(wù)人員大量的時(shí)間，使得財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)有效的開展管理會(huì)計(jì)工作。

（一）管理成本攀升，管控難度大

生產(chǎn)成本核算困難，N集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致管理層級(jí)復(fù)雜，管理效率低下，管理成本增加，公司利潤(rùn)空間被擠壓，而且傳統(tǒng)的成本核算方法及核算工具只能粗放地進(jìn)行成本核算及成本管理，難以滿足管理的需要。而且N集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一各類財(cái)務(wù)管控制度要求，各子公司的業(yè)務(wù)處理規(guī)則按照自己的財(cái)務(wù)制度執(zhí)行，導(dǎo)致N集團(tuán)總部無法統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)整體管控力度不足。

（二）財(cái)務(wù)人員緊缺，工作效率不高

公司規(guī)模不斷增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)人員短缺，且素質(zhì)參差不齊，難以滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的需求。而當(dāng)前通過事前申請(qǐng)+事后報(bào)賬的手工控制管理模式，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量較大，財(cái)務(wù)核算工作量大且財(cái)務(wù)人員工作效率偏低。市場(chǎng)反饋信息系統(tǒng)嚴(yán)重滯后于企業(yè)管理的需要。業(yè)務(wù)處理流程繁瑣，效率低下。因此，N集團(tuán)業(yè)務(wù)審批流程繁瑣標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，隨意加簽、會(huì)簽情況較多，嚴(yán)重影響工作效率。

（三）信息孤立影響決策

N集團(tuán)下屬的各子公司獨(dú)立分隔，信息交流渠道不暢通，資源難以共享，傳遞財(cái)務(wù)信息單一，收集模式只能通過報(bào)表層層匯總，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、報(bào)表不準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生，難以滿足集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和相關(guān)性和及時(shí)性的要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層難以預(yù)測(cè)市場(chǎng)方面的信息，進(jìn)而快速做出正確的決策[1]。

三、N集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心總體實(shí)施要求

（一）業(yè)務(wù)模塊化納入財(cái)務(wù)共享中心

集團(tuán)根據(jù)自身管理情況，選擇具有咨詢能力的軟件廠商，與企業(yè)內(nèi)部推薦人選組成財(cái)務(wù)共享中心籌建團(tuán)隊(duì)成員，保障財(cái)務(wù)共享中心的咨詢與實(shí)施落地準(zhǔn)確執(zhí)行，同時(shí)決定將財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)分期進(jìn)行，按業(yè)務(wù)板塊逐步推廣[2]。本次財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目的實(shí)施，只需要考慮將商貿(mào)與電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)?yīng)各分子公司的費(fèi)用報(bào)銷、采購(gòu)與付款結(jié)算、銷售與收款結(jié)算、薪資計(jì)提及發(fā)放四類業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享中心，后期根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)情況再考慮將其他業(yè)務(wù)納入。

（二）“雙職能”融合的財(cái)務(wù)共享中心

集團(tuán)要求財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)匹配管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分離的職能，將其定位為職能服務(wù)部，共享中心現(xiàn)階段僅面向集團(tuán)內(nèi)部單位提供服務(wù)。在共享中心內(nèi)部組織規(guī)劃時(shí)，要從加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)政策推行、財(cái)務(wù)職能內(nèi)部協(xié)調(diào)便利兩個(gè)角度去分析落實(shí)。

（三）業(yè)財(cái)一體化全流程信息化處理

集團(tuán)要求將納入共享中心的各類業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全流程信息系統(tǒng)自動(dòng)化處理，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向前沿發(fā)展，通過業(yè)財(cái)一體化深度融合，將管控起點(diǎn)前移到業(yè)務(wù)上來，將管控前移，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，支撐企業(yè)精細(xì)化管理及內(nèi)控。共享中心建設(shè)時(shí)，原則上要求統(tǒng)一各子公司系統(tǒng)應(yīng)用，對(duì)異構(gòu)系統(tǒng)間進(jìn)行系統(tǒng)集成。另外，需遵循成本節(jié)約原則，對(duì)于經(jīng)評(píng)估適用于共享中心業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的原信息系統(tǒng)應(yīng)繼續(xù)使用，不允許購(gòu)入新系統(tǒng)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)

集團(tuán)要求為全力保障財(cái)務(wù)共享中心穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，組建財(cái)務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì)要通過內(nèi)部抽調(diào)、社會(huì)招聘及校園招聘等多種途徑完成。原則上，內(nèi)部抽調(diào)人員比例不得超過本單位財(cái)務(wù)人員的35%，校園招聘人員比例不得超過財(cái)務(wù)共享中心所需人數(shù)的15%。內(nèi)部抽調(diào)人員與社招人員實(shí)現(xiàn)同工同酬，增強(qiáng)員工歸屬感，要求納入財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員的隸屬關(guān)系和管理關(guān)系均調(diào)整至財(cái)務(wù)共享中心[3]。

四、N集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展未來展望

財(cái)務(wù)共享中心有助于提高財(cái)務(wù)工作的工作效率，將簡(jiǎn)單重復(fù)的會(huì)計(jì)核算與報(bào)告工作交由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中處理。借助信息化手段，推動(dòng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化體系建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)絕大多數(shù)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化、集中化、信息化;通過利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)手段，提高財(cái)務(wù)核算工作效率。提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，將下屬單位會(huì)計(jì)核算工作交給財(cái)務(wù)共享中心來處理，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)判斷，如實(shí)反映各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)成果以及資金狀況[4]。降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)通過共享中心建造影像系統(tǒng)，業(yè)務(wù)單證影像化，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程調(diào)閱、查詢，使財(cái)務(wù)監(jiān)察和審計(jì)督察可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)審計(jì)，提高了內(nèi)部監(jiān)督的實(shí)效性和覆蓋面，及時(shí)發(fā)現(xiàn)違反法規(guī)的業(yè)務(wù)，減少財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。提高財(cái)務(wù)管理水平，打通財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與人力資源、合同、資產(chǎn)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成渠道，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息層面的業(yè)財(cái)融合，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的管控制度及流程體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管控的業(yè)財(cái)融合，對(duì)內(nèi)提高內(nèi)部控制水平，對(duì)外提升面對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力。推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，通過財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)能夠促使管理會(huì)計(jì)職能與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能分離，使成員單位的財(cái)務(wù)人員擺脫低加值的“三算”業(yè)務(wù)，能夠聚精會(huì)神于企業(yè)核心業(yè)務(wù)，服務(wù)于企業(yè)管理，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的整體價(jià)值。

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