楊 勇

中國電信江蘇有限公司操作維護中心

0 引言

光纜線路維護的兩大特性是“無源”和“現(xiàn)場”，長期以來習慣上形成了“電話或即時通信工具安排任務、人員散落在各個現(xiàn)場、1名大工帶N名小工”等初級維護形態(tài)，管理方缺少管理手段。

本文在移動互聯(lián)網應用背景下的光纜線路維護“工單化”和“可視化”等方面入手，提出了對人員、工單、工作量、維護材料消耗等的管理手段和方案，掌握維護人員在哪里？做什么？精確采集各項數(shù)據，為下一步的大數(shù)據分析和數(shù)字化運營提供參考。

1 光纜線路維護的現(xiàn)狀及主要問題

光纜線路維護的信息化程度相對較低，作業(yè)工單通常僅簡單留痕式事后記錄，少部分維護作業(yè)甚至是通過“電話、QQ或微信”等進行傳達布置，隨意性較大。這種生產維護模式，工單沒有統(tǒng)一標準甚至是無單施工，無法積累準確、詳實的人員、材料和工作量等數(shù)據，給光纜線路維護的精確化管理和數(shù)字化轉型帶來極大困難，管控人員缺少對人員、工單進行監(jiān)管的工具和手段，無法準確、實時掌握現(xiàn)場生產情況，即使拿到工單也很難進行跟蹤管理，不知道人在哪？誰在崗？在做什么？

管理人員對維護作業(yè)質量的把關和分析評價的能力欠缺，包括人員出勤、工日計量、材料消耗、現(xiàn)場施工質量等方面。對工作量（工日）、維護材料等數(shù)據管理粗放，基本上以“手工記錄+定期人工匯總”的EXCEL表格處理等方式開展，無法滿足精確化、高效化管理需求。如表1所示。

表1 光纜線路維護作業(yè)管理的主要問題

2 關于提升光纜線路維護管理能力的思考

光纜線路維護管理的核心三要素是人員、工單和費用，提升管理能力的前提條件是“工單”，通過對工單的全過程管理，讓人員、費用等要素和工單緊關聯(lián)，才能避免“以結果為導向”的傳統(tǒng)維護管理模式，才能為下一步的數(shù)據分析和應用提供數(shù)據積累。

（1）生產任務的標準化與工單化

通過窮舉現(xiàn)場作業(yè)清單的方式，建立工單庫，將所有光纜線路維護作業(yè)進行“標準化”工單建模，明確工單類型、作業(yè)內容、顆粒度等，并建立工單的“接單、組隊、回單、拍照、填報材料和工作量、審核”等標準化的流程環(huán)節(jié)，保證各項作業(yè)任務能以“工單”形式進行流程化流轉。

同時需要對每個工單類型的動作進行標準化分解，以指導現(xiàn)場維護人員標準化操作，逐步改變原來靠經驗完成工作的模式。

（2）為現(xiàn)場維護人員提供信息化的工具

充分利用APP移動化應用的普及，將APP作為一線維護人員的生產必備工具，任務工單通過該工具實時傳達至一線，現(xiàn)場維護人員能實時通過APP對工單進行響應、處理，提高工作效率。

APP信息化工具必須具備以下能力：

①定位功能，包括人員定位、工單定位等；

②工單處理功能，包括：建單、接單、組隊、回單、拍照等；

③支撐類功能，包括資源查詢、工單操作智能化提示、個人指標數(shù)據查詢等。

（3）基于LBS的關鍵數(shù)據的采集

從光纜線路維護作業(yè)管理的要素來看，除了人員和工單之外，還有工作量（工日）、有效工時和材料消耗等關鍵數(shù)據，有必要建立相應的采集和計量規(guī)則，為后續(xù)工作量化和評估積累數(shù)據。在這些數(shù)據中，工作量可按照標準和補充定額計取，維護材料可“逐單”按實際消耗計取，這里本文重點探討基于LBS技術實時更新位置信息的“人員和工單的坐標定位”數(shù)據采集和“個人有效工時”的計算。

為計算“個人有效工時”，首先要判斷工單的有效狀態(tài)（下稱“激活狀態(tài)”），在工單激活的前提下再判斷人員是否處在“有效作業(yè)”狀態(tài)，具體規(guī)則如下：

①工單激活與否的狀態(tài)判斷。一線維護人員施工前拍照動作即將工單置為激活狀態(tài)，激活期限為為90分鐘，施工后提交操作或者激活時間大于90分將工單置為非激活狀態(tài)。處于非激活狀態(tài)的工單，如果工單環(huán)節(jié)為“施工中”，則當一線人員在APP中進入工單辦理頁面時，APP自動校驗施工人員與工單中心點位置之間距離，如果距離在有效半徑之內，則將工單再次置為激活狀態(tài)。

②工單處理激活狀態(tài)時，通過人員的位置信息計算是否在工單組隊名單中并在有效半徑內，如果人員位置信息距離工單定位點小于有效半徑則計為“個人有效時長”。數(shù)據可以每天計算一次。如圖1所示。

圖1 維護人員某一天的作業(yè)軌跡示意

t1時段：一線維護人員張某8:00到達工單A所在點，登錄APP拍照激活工單進行處理，9:00處理完成對工單A進行回單操作，回單后工單置為非激活狀態(tài)。

t2時段：9:00之后張某趕赴C工單現(xiàn)場進行處理，途徑處于激活狀態(tài)的B工單，雖然B工單處理激活狀態(tài)，但張某不在B工單有效半徑之內，故為無效時長。

t3時段：張某進入C工單有效半徑，但工單由于未激活，故同樣為無效時長。

t4時段：張某到達障礙點進行施工前拍照激活工單C，但由于GPS關閉無法正常上傳位置坐標，導致無法計算人員和工單的距離，雖然正常操作回單，同樣為無效時長。

t5時段：人員下班返回辦公區(qū)所在地，不計時。

根據上述計算規(guī)則，張某當天的有效工時為t1時段。該規(guī)則將作為后續(xù)個人有效工時的計算規(guī)則依據。

（4）引入現(xiàn)代制造和服務業(yè)的生產管理機制

光纜線路維護屬于勞動密集型的生產制造范疇，但與傳統(tǒng)的固定車間、固定場所的實體制造場景又有著明顯的區(qū)別，通過APP和LBS能力實現(xiàn)對現(xiàn)場作業(yè)的“跟單”和“檢查”，能讓管理人員真正介入、協(xié)助、指導一線維護人員的生產活動，保證作業(yè)質量，提升管理人員對光纜維護“核心數(shù)據”的掌控能力。

3 具體的實施方案和實例

本文在省內選定了部分維護班組進行了試行：

（1）第一步，編制標準化的工單清單庫，共計9大類65項工單任務類型。如表2所示。

表2 光纜線路維護標準化工單目錄

序號 類別 工作內容（任務類型） 序號 類別 工作內容（任務類型）22隱患整治管道人孔整治 55 材料盤庫23 管道手孔整治 56質量及安全檢查FTTH裝維工單檢查24 業(yè)務光路優(yōu)化 57 光路資源檢查25 線路優(yōu)化（大修、遷改或網絡優(yōu)化） 58 光纜網資源檢查（光網助手自動推送）26 拆收廢舊設施 59 外力點看護檢查27 光設施遷移 60 安全生產用品檢查28 磚砌手井 61 車輛安全檢查29 光纜性能測試（備纖測試） 62業(yè)務開通開通方案制定30 接地電阻測試（光交接地測試） 63 業(yè)務開通（跳纖）31 人井有害氣體測試 64 業(yè)務開通（客響）32 智能光交鎖告警整治 65 業(yè)務開通（分光器割接或退網）33 光網資源維護 線路設備定位

（2）第二步，制定了標準化、統(tǒng)一的工單流程，統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有生產系統(tǒng)及流程，以所有現(xiàn)場維護作業(yè)“工單化”為目標，將日常通過郵件、電話、微信等方式布置的工作，全部納入指定的“JYH系統(tǒng)平臺”流轉。如圖2所示。

圖2 光纜線路維護作業(yè)工單流程示意圖

（3）第三步，所有工單全部派單到一線員工，改變以往代維技術員代替一線員工操作工單的作業(yè)習慣，由一線人員現(xiàn)場處理工單、拍照留痕等。開展宣貫培訓，扭轉代維技術員的工作習慣，逐步減少通過郵件、電話、微信等方式安排工作。

對一線人員提供“工單池”功能。不同類型工單的完成時限不同，緩急程度不同（其中障礙類工單最為緊急，優(yōu)先級最高），并在WEB和APP上分區(qū)展示，支持按位置、時限等進行排序和即將超時提醒，支持一線人員自主就近認領，支持管理人員人工調度（指派）給一線人員。

（3）第三步，應用“可視化”功能，一線人員上地圖、作業(yè)工單上地圖，讓管理人員可以掌握現(xiàn)場生產實況。

首先，借助APP移動化應用，將所有一線人員在工作時間段內準實時GPS定位（每3分鐘定位1次）并上圖。由于維護習慣、人員素質參差不齊等原因，該項工作預計會花費大量時間和精力。為獲取較好的數(shù)據，APP在線率應持續(xù)穩(wěn)定在90%以上。

其次，所有工單全部實行“定位”，每張工單設置“有效半徑”，考慮到線路維護通常為小組多人共同參與作業(yè)，因此還創(chuàng)新了“工單組隊”模式，完全按照生產實際創(chuàng)建了工單與人員的對應關系數(shù)據。例如，本次試點單元的平均組隊人員2.6人/張工單。

最后，展示生產實況視圖，通過整合“人員定位、工單定位、工單組隊、工單有效半徑、工單拍照/回單操作”等多項數(shù)據，在地圖上準實時展現(xiàn)出生產實況，使得主業(yè)管理員可以看到當前外線生產人員在哪里，在干什么，作業(yè)點都分布在哪里。如圖3所示。

圖3 人員和工單上圖，“可視化”示例

（4）第四步，建立“跟單”機制?！案鷨巍笔乾F(xiàn)代企業(yè)的一種生產經營管理方式，企業(yè)派跟單員到承接定單的企業(yè)協(xié)助生產和管理，確保產品加工質量。本文在試點單元試行了“跟單”機制，通過“可視化”的工具，讓現(xiàn)場維護管理員通過“針對性全程跟蹤代維人員或工單”方式進行跟單，介入、監(jiān)督、指導、支撐現(xiàn)場班組完成生產任務。跟單工作中，重點關注了以下問題：

①合同約定人員不到崗

目前我省的光纜線路維護作業(yè)全面推進了“外包代維”，在實際跟單過程中，首先將所有代維合同中約定的人員信息，通過“實名制”方式錄入系統(tǒng)?，F(xiàn)場跟單時，首先對現(xiàn)場作業(yè)的維護人員進行身份核實，避免“維護人員未經許可，參與我方維護生產”、“部分維護人員在合同約定之列，系統(tǒng)中也有相關代維人員信息，但是實際未參與生產”等問題，杜絕未經培訓上崗帶來的安全生產隱患、人員不到崗吃空額等問題。

②減少代維公司“不重視日常代維、更看重訂單式工程項目”情況，監(jiān)督代維公司必須首先完成日常代維任務，堅決杜絕將代維內容私自調整為定單工程。

③代維公司和個人的業(yè)務能力和專業(yè)水平參差不齊，跟單可有效指導、支撐代維公司和個人按照相關標準開展工作，如現(xiàn)場規(guī)范操作、留痕、回單、材料和工作量填寫等，避免出現(xiàn)“私自調整工單作業(yè)計劃”、“現(xiàn)場操作不規(guī)范、工單內容虛假填寫、材料虛假消耗”等問題，在提升代維人員能力的同時鍛煉培養(yǎng)了現(xiàn)場管理人員綜合素質。如圖4所示。

（5）實施效果

通過近一年時間的運行，線路代維作業(yè)“工單化”效果明顯，逐步掌握了生產關鍵數(shù)據，并初步建立了對維護作業(yè)工單和質量的管控機制。試點單元的月均工單總量增加了2.55倍，維護人員位置定位率達到95.2%，工單位置定位率達到89.9%，管理人員可以遠程、實時監(jiān)控現(xiàn)場維護人員的分布、忙閑、工單處理等情況。高峰作業(yè)時間點活躍工單數(shù)穩(wěn)定在200張以上，人均個人有效工時穩(wěn)定在2.5個小時以上。基于“可視化”開展的“跟單”機制，管理人員至少每2個月和所有一線維護人員面對面溝通交流一次，在此基礎上還針對性對經常不在線、工作量或時長明顯偏少的人員進行跟蹤幫扶，有效解決了人員脫崗、現(xiàn)場不達標、系統(tǒng)數(shù)據與現(xiàn)場不一致等問題。材料實現(xiàn)“逐單消耗、逐單審核”，以障礙單為例，全省單張障礙單消耗的材料通過精確化填寫和審核把關，材料費用平均下降14.6%。

圖4 “跟單”應用示例

4 結束語

面對光纜線路維護作業(yè)的無源化、難以遠程管控的特性和日益重要的企業(yè)精確化高效生產運營之間的矛盾，采用“工單化”、“可視化”、“跟單”等舉措，通過采集和分析各類生產數(shù)據，加上自主的分析和評估，可以為光纜線路維護生產和運營管理提供一種全新的思路、視角，豐富數(shù)字化管理的工具和手段，為后續(xù)光纜線路維護的精細化、高效化的生產和管理甚至是運營方式的變革打下了基礎。