陳祎潔

（中煤科工集團武漢設(shè)計研究院有限公司，武漢 430064）

0 引言

設(shè)計采購施工（Engineering Procurement Construction，EPC）模式的應(yīng)用，雖然給予了承包商足夠的自由發(fā)揮空間，但是加大了項目合同管理難度，并且隱藏著較大的運營風險，需要深入分析合同管理風險，擬定應(yīng)對策略。另外，EPC 項目管理模式下，項目的變更涉及的工作較多，必須熟知其變更流程，探究可行性較高的變更策略。文章以某項目為例，對項目合同變更管理流程展開探討。

1 EPC 項目合同管理

1.1 合同管理重點與難點

合同管理能為雙方提供保障，通過約束項目實施行為實現(xiàn)項目建設(shè)目標。一般情況下，EPC 總承包項目是由某施工單位或者設(shè)計單位作為承包單位，項目法人在同一時間與施工單位、材料采購單位、項目設(shè)計單位簽訂合同。因此，項目是由多個單位共同完成，降低了某一單位的項目控制能力。為了給予各方項目保障，大多數(shù)企業(yè)采取了EPC 模式，但該模式加大了合同管理難度，在具體實施中存在較多難點，具體體現(xiàn)在以下方面。

1.1.1 分包與采購管理

由于EPC 項目是由多個單位共同完成，所以必須做好單位之間的溝通協(xié)調(diào)工作，從而確定工程量清單，設(shè)計具體的材料采購方案和實施方案。其通過簽訂協(xié)議，對各個工作環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進行管控，從而保證材料及施工質(zhì)量達到標準。在此過程中，各單位需要注意費用支出，在預(yù)付環(huán)節(jié)、支付方式選取、質(zhì)保金金額設(shè)置等多項工作中必須以總包合同為準，不可以超出合同規(guī)定范圍。

1.1.2 合同結(jié)算

大部分項目合同核算是以承包商完成項目情況作為結(jié)算依據(jù)，EPC 項目總承包對合同結(jié)算提出了新的要求。第一，在合同中明確指出合同的承包方式為總價包干。第二，在招標文件中詳細列出每一項費用支出、產(chǎn)品采購數(shù)量等要求，不可以將其理解為承包商完成工程的實際情況與規(guī)定參數(shù)相等。然而，在實際工作中容易受傳統(tǒng)建設(shè)管理模式的影響，對第二項內(nèi)容理解錯誤，仍然采用傳統(tǒng)管理方式結(jié)算，引發(fā)項目合同管理風險。

1.1.3 變更管理

EPC 項目實施期間容易受多種因素影響，導致項目資金不足，施工策略和技術(shù)方案等出現(xiàn)問題，因此必要的變更是必不可少的。受變更影響，工程造價存在上調(diào)和下調(diào)情況，每次變更都需要對項目費用支出進行一次更新。EPC 項目的變更需要以保證工程質(zhì)量為前提，在滿足業(yè)務(wù)利益的情況下，對項目內(nèi)容及實施方案等進行變更。由于此項工作持續(xù)時間較長，并且對各項指標的核算等工作提出了較高要求，所以加大了項目管理難度。

1.2 合同風險管理關(guān)鍵內(nèi)容及控制策略

1.2.1 項目合同風險管理流程

為了降低EPC 項目實施中的風險，筆者對項目合同風險管理問題展開研究，根據(jù)風險控制框架結(jié)構(gòu)設(shè)計管理流程。本流程采用封閉式管理方法，對項目風險管理進行循環(huán)管控：①風險識別；②風險評估；③風險處理；④風險方案實施；⑤實施后評估；⑥方案調(diào)整，而后返回第一步。按照此順序，經(jīng)過多次方案的調(diào)整，項目合同風險管理策略得以完善。

1.2.2 項目合同風險識別

項目風險識別是項目風險管理的第一步，根據(jù)EPC 項目特點，要對工程安全施工、成本控制、施工進度管理、質(zhì)量控制等過程中伴隨的風險進行識別。該環(huán)節(jié)工作量較大，周期較長，為了做好風險識別工作，建議借助大數(shù)據(jù)技術(shù)建立EPC 項目合同風險識別數(shù)據(jù)庫，以此縮短風險識別時間，如果數(shù)據(jù)庫未曾記載，則交由項目聘請專家進行識別。

1.2.3 項目合同風險評估

將識別出的合同風險轉(zhuǎn)入風險評估環(huán)節(jié)，嚴格按照風險評估細則，對當前類別的風險項目合同執(zhí)行的影響進行評估，其結(jié)果將成為風險應(yīng)對的參考依據(jù)。

1.2.4 項目合同風險處理、方案措施及再次評估

要依據(jù)項目合同風險評估結(jié)果，按照不同的風險等級，擬定風險處理方案及實施策略。由于項目合同指標不同，風險存在一定差異，所以不可以用統(tǒng)一的應(yīng)對措施解決問題，而應(yīng)設(shè)計專門的應(yīng)對策略。為了檢驗風險問題是否得到解決，開始第二次合同風險評估，并對風險管理策略作出調(diào)整，返回風險識別環(huán)節(jié)。

2 EPC 項目合同變更管理

EPC 項目實施過程中，為了提高項目質(zhì)量，減少費用支出，通常情況下要根據(jù)項目現(xiàn)場實施情況，對項目執(zhí)行計劃進行調(diào)整，該環(huán)節(jié)被稱為成果項目變更。為了加深對項目變更管理策略的探究，文章以某項目為例，展開項目變更管理實踐研究。

2.1 項目合同變更管理程序

對EPC 項目而言，項目變更涉及的對象包括承包商技術(shù)及現(xiàn)場工作人員、承包商商務(wù)人員、業(yè)務(wù)。

第一步：變更識別。業(yè)主在施工現(xiàn)場，以口頭形式或者書面形式要求承包商技術(shù)人員（或者現(xiàn)場施工人員）對現(xiàn)場事件進行識別。承包商以項目合同文件、會議紀要為識別標準，結(jié)合業(yè)主下達的合同變更指令，判斷施工現(xiàn)場是否需要變更合同，如果變更，則需要承包商相關(guān)工作人員負責執(zhí)行，反之，識別結(jié)果為“無需變更”。其中，現(xiàn)場識別結(jié)果將作為項目變更執(zhí)行計劃編寫依據(jù)。在不利用外部資源的情況下，進入變更執(zhí)行環(huán)節(jié)。

第二步：變更執(zhí)行。現(xiàn)場項目施工變更工作的開展建立在業(yè)主審核的前提下，通過審批以后，采取外部分包及采辦方式處理，此行為屬于合同變更。施工現(xiàn)場按照業(yè)主需求進行變更，調(diào)整相關(guān)工作，開始準備變更文件，并交由相關(guān)部門確認。

第三步：變更確認。此過程需要對變更文件內(nèi)容進行補充，將補充后的文件交由業(yè)主再次審核，確認無誤后，根據(jù)現(xiàn)場技術(shù)支持情況，編制雙方意見統(tǒng)一的合同變更文本。如果在協(xié)商過程中雙方出現(xiàn)了爭執(zhí)，無法達成一致，要按照仲裁程序執(zhí)行合同變更。

2.2 項目合同變更管理實踐案例

文章以某項目為例，對該項目的變更管理情況進行探究，表1 為項目工作內(nèi)容。業(yè)主認為項目中裙樁數(shù)量及入泥深度不合理，在施工中要求對項目進行變更，具體變更流程如圖1 所示。

表1 項目工作內(nèi)容

圖1 變更流程

圖1 中，業(yè)主和施工承載方對項目內(nèi)容變更進行潛在識別，提出自己對于合同變更的觀點。當業(yè)主發(fā)出合同變更管理請求時，開始執(zhí)行合同變更。此環(huán)節(jié)分析了項目風險，項目承包商、分包商在現(xiàn)場與業(yè)主溝通，對變更合理性進行評價，并進行確認。在專業(yè)知識的保障下，最終編制意見統(tǒng)一的合同，在原有條例上進行變更。

按照圖1 中的變更問題解決流程執(zhí)行合同變更非常順利，達到了施工方、設(shè)計方、業(yè)主等群體滿意，意見統(tǒng)一，形成了最終合同變更文件。

3 結(jié)語

項目合同管理與變更管理在很大程度上決定了項目質(zhì)量，并且對EPC 項目中業(yè)主、承包商、分包商等主體需求的滿足影響較大。文章通過對合同管理難點、關(guān)鍵內(nèi)容及控制策略進行分析，加深了對合同管理的剖析。同時，根據(jù)合同變更要點及不同身份參與人員的變更權(quán)力，設(shè)計了合同變更流程，并將其應(yīng)用到項目合同實踐管理中，希望對項目合同變更管理有所幫助。