多年來(lái)，戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)成本管理一直是大多數(shù)銀行的首要議題。這是一個(gè)必須隨著市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求和利益相關(guān)者預(yù)期變化而不斷革新和發(fā)展的過(guò)程。

在新冠病毒引起的疫情大流行之后，成本議題被提升到一個(gè)顯著的重要水平。大多數(shù)銀行都在尋求加強(qiáng)和加速成本轉(zhuǎn)型，并且大部分都獲得了顯著的成效。這種緊迫性源于全球銀行盈利能力的下滑。世界各地的銀行迫切需要制定集中的、“聰明的”成本轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，并從過(guò)去獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以確保成功的實(shí)施和效益的實(shí)現(xiàn)。

人們認(rèn)為，在新冠疫情后，數(shù)字化（59%）、裁員（52%）和歷史遺留IT轉(zhuǎn)型（50%）對(duì)幫助降低成本變得更加重要。這些都是非常重要的領(lǐng)域，并且已經(jīng)成為銀行成本優(yōu)化工作的焦點(diǎn)。數(shù)字化是整個(gè)銀行業(yè)普遍優(yōu)先考慮的問(wèn)題，也是現(xiàn)代銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的核心。

我們認(rèn)為，最大的收益將出現(xiàn)在中后臺(tái)的流程自動(dòng)化和端到端數(shù)字化方面，這也提供了一條優(yōu)化員工配置的途徑，通過(guò)減少了勞動(dòng)密集型的、基于紙張的流程，使員工可以專注于更以客戶為中心的任務(wù)。這是銀行不斷更新?lián)Q代傳統(tǒng)的IT平臺(tái)，以尋求創(chuàng)建的數(shù)字化賦能組織的標(biāo)志。

大多數(shù)銀行認(rèn)為，他們的成本優(yōu)化計(jì)劃在過(guò)去的三年內(nèi)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期回報(bào)。然而，在更精細(xì)的層面上，大多數(shù)銀行表明他們?cè)谀承┨囟I(lǐng)域取得了“適度”或“有限”的成功，例如數(shù)字化關(guān)鍵職能、將流程指標(biāo)與客戶評(píng)價(jià)掛鉤，消除非價(jià)值賦能活動(dòng)等。

銀行應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到成功和可持續(xù)地降低成本的主要障礙，以便能夠采取有效措施，解決障礙，改善正在取得的成果。

轉(zhuǎn)型的成功要素

制定目標(biāo)明確的成本轉(zhuǎn)型計(jì)劃。銀行需要專注于一些關(guān)鍵項(xiàng)目來(lái)降低成本，而不是一系列小型微型計(jì)劃。這些項(xiàng)目可以分類為12種基本的成本轉(zhuǎn)化杠桿，通過(guò)戰(zhàn)略、簡(jiǎn)化和技術(shù)等多個(gè)角度進(jìn)行實(shí)施。銀行優(yōu)先選擇哪些杠桿以及什么時(shí)候選擇將取決于許多因素，例如：與基準(zhǔn)和目標(biāo)相比的當(dāng)前（成本）表現(xiàn);降本目標(biāo)及降本投入;達(dá)成降本目標(biāo)的速度;每個(gè)成本轉(zhuǎn)化杠桿相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 降低成本的領(lǐng)域及重要性

圖2 成本優(yōu)化戰(zhàn)略的成果比例

圖3 銀行轉(zhuǎn)型面臨的主要障礙

重新思考目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式以實(shí)現(xiàn)利益最大化。成本優(yōu)化目標(biāo)應(yīng)根據(jù)對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的深刻理解進(jìn)行調(diào)整，例如，在銀行的某個(gè)領(lǐng)域降低10%的成本可能被認(rèn)為是進(jìn)激的，而20%的成本優(yōu)化在某個(gè)領(lǐng)域可能被認(rèn)為是保守的。一個(gè)重要的原則是，對(duì)于銀行的目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該追求簡(jiǎn)化，大多數(shù)銀行復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)成本、風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略敏捷性方面造成了重大影響。

認(rèn)識(shí)到成本文化和驅(qū)動(dòng)因素的重要性。強(qiáng)大的成本管理文化、長(zhǎng)期投入時(shí)間和資源的能力、執(zhí)行問(wèn)責(zé)制和降低成本的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）被認(rèn)為是成本轉(zhuǎn)型最重要的“軟”驅(qū)動(dòng)因素。

圖4 成本轉(zhuǎn)化杠桿