屈繼強(qiáng)

（中國(guó)船舶電站設(shè)備有限公司，上海 200129）

0 引言

絕緣箱作為L(zhǎng)NG船液貨圍護(hù)系統(tǒng)的關(guān)鍵部件，也是液貨圍護(hù)系統(tǒng)最先開工生產(chǎn)的部件，其制造進(jìn)度是LNG船建造的重要一環(huán)，對(duì)LNG船建造的整體進(jìn)度有直接影響。在LNG船上絕緣箱用量巨大，并且種類繁雜，例如1條174 000 m3LNG船所用的絕緣箱達(dá)62 800只，涉及1 100個(gè)品種。

滬東中華造船（集團(tuán)）有限公司是目前我國(guó)具有大型LNG船建造經(jīng)驗(yàn)的造船企業(yè)，擁有LNG船用絕緣箱制造車間。近年來(lái)我國(guó)LNG進(jìn)口量激增，引發(fā)LNG船需求量也相應(yīng)增加[1]。對(duì)絕緣箱制造車間來(lái)說(shuō)，在管理層面上，受國(guó)企大環(huán)境影響，不可能照搬日韓船企的管理模式，只有自己運(yùn)用現(xiàn)代管理的理論知識(shí)，提高管理能力，應(yīng)用項(xiàng)目管理理論全方面提高進(jìn)度管理水平勢(shì)在必行。

絕緣箱的制造過(guò)程可以分為生產(chǎn)準(zhǔn)備階段和箱體制造階段。LNG船液貨圍護(hù)系統(tǒng)是法國(guó)GTT公司的專利產(chǎn)品，所有設(shè)計(jì)圖紙由法國(guó)GTT公司提供，由于理論圖紙與實(shí)際生產(chǎn)的差異性不可避免，設(shè)計(jì)圖紙并不能直接作為施工圖紙使用，此外還需要根據(jù)圖紙計(jì)算原材料種類和數(shù)量，編制采購(gòu)清單。最后，要結(jié)合絕緣箱車間的實(shí)際情況，編制生產(chǎn)過(guò)程中的工藝性、生產(chǎn)性文件。因此在生產(chǎn)開工前，需要對(duì)外來(lái)圖紙進(jìn)行整理消化，做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，為接下來(lái)的生產(chǎn)打下基礎(chǔ)。

箱體制造階段的進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)能力排期，總體進(jìn)度基本可控。在LNG船絕緣箱制造項(xiàng)目中，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段作為絕緣箱制造項(xiàng)目中周期最長(zhǎng)、內(nèi)容最復(fù)雜的一個(gè)階段也是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果影響最大的一個(gè)階段，這個(gè)階段的工作進(jìn)度和質(zhì)量將直接影響后續(xù)階段的效率，進(jìn)而影響整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。因此，如果能夠提高這一階段的工作質(zhì)量并縮短其工作周期，將對(duì)絕緣箱生產(chǎn)過(guò)程和船體建造過(guò)程發(fā)揮重要作用。

1 絕緣箱制造生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的進(jìn)度計(jì)劃

1.1 生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的進(jìn)度計(jì)劃

絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段的目標(biāo)是在生產(chǎn)開工之前，確保將生產(chǎn)所需要的技術(shù)、物資、工藝等資源配置到位。通過(guò)對(duì)絕緣箱制造項(xiàng)目關(guān)系人的調(diào)研，收集他們的需求和期望，并且進(jìn)行整理和歸納，絕緣箱生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的任務(wù)主要包括：1）LNG船絕緣箱部件統(tǒng)計(jì)表；2）LNG船絕緣箱原材料訂貨清冊(cè)及圖紙；3）LNG船絕緣箱用膠合板訂貨清冊(cè)；4）LNG船絕緣箱用玻璃棉訂貨清冊(cè)及圖紙；5）LNG船絕緣箱用剛性絕緣訂貨清冊(cè)及圖紙；6）LNG船絕緣箱用絕緣板訂貨清冊(cè)及圖紙；7）LNG船絕緣箱打釘模板訂貨清冊(cè)及圖紙；8）絕緣箱部件板施工小圖；9）絕緣箱裝配圖；10）部件流程單。

根據(jù)上述工作的輸出產(chǎn)品或服務(wù)，首先進(jìn)行 I級(jí)工作分解，分別為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、材料定額、工裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和圖紙清冊(cè)整理發(fā)放6個(gè)工作范圍。按照系統(tǒng)原則，對(duì)每個(gè)任務(wù)進(jìn)行深入分解，直到無(wú)需再細(xì)分為止[2]。接著需要對(duì)子任務(wù)進(jìn)行完整的定義，確定完成該任務(wù)的整體工作內(nèi)容，并對(duì)整體項(xiàng)目羅列所有需要進(jìn)行活動(dòng)的清單，同時(shí)還要更加細(xì)化、精確描述項(xiàng)目范圍。根據(jù)I級(jí)工作分解范圍，按照工作輸出內(nèi)容，進(jìn)一步分解，見表1。

表1 絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段II級(jí)工作分解結(jié)構(gòu)

表1 絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段II級(jí)工作分解結(jié)構(gòu)（續(xù)）

1.2 目前存在的問(wèn)題

在以往的 LNG船絕緣箱生產(chǎn)制造項(xiàng)目中，根據(jù)總裝部門要求的交貨期，制定每一階段的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在進(jìn)度實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)暴露出實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度忽快忽慢的現(xiàn)象，對(duì)絕緣箱制造項(xiàng)目進(jìn)度管理總結(jié)下來(lái)主要有以下幾個(gè)問(wèn)題：

1）進(jìn)度計(jì)劃中對(duì)于工作范圍的確定不清晰，工作分解的程度不夠，往往都是憑借經(jīng)驗(yàn)，指派工作任務(wù)，而不是收集需求，統(tǒng)籌考慮哪些任務(wù)是在生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段必須做的，哪些并不是該項(xiàng)目中需要的，這樣容易造成需要做的工作遺漏了，不需要做的工作反而做了不少，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目工期增加。

2）項(xiàng)目人員和技術(shù)力量有限，特別是生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段，一般情況下，需要專業(yè)技術(shù)人員從事生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作，但由于絕緣箱生產(chǎn)與傳統(tǒng)造船行業(yè)的差異性，該項(xiàng)工作并不是由公司技術(shù)部門負(fù)責(zé)，而是由車間技術(shù)科執(zhí)行，技術(shù)人員嚴(yán)重不足，只能從其他崗位抽調(diào)人員組建成臨時(shí)項(xiàng)目組，這也造成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中，人力資源不足，人員安排捉襟見肘，極大程度上影響了進(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施。

3）項(xiàng)目執(zhí)行人員工作能力和工作態(tài)度參差不齊，學(xué)生綜合癥[3]現(xiàn)象十分突出。工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度好的人員，計(jì)劃執(zhí)行較快，而工作能力低下、工作態(tài)度差的人員，計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)常拖期。此時(shí)，能力強(qiáng)、態(tài)度好的人員就會(huì)承擔(dān)更多的工作，而能力低、態(tài)度差的人員在其中渾水摸魚。在目前的進(jìn)度管理工作中，對(duì)人員的激勵(lì)機(jī)制不夠健全，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性影響較大。

4）項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沒有很好的控制方法。布置任務(wù)時(shí)，任務(wù)分工較為混亂，往往都是走一步看一步的管理思想。項(xiàng)目進(jìn)程中，沒有有效的溝通和反饋，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程無(wú)法進(jìn)行全面統(tǒng)籌的控制。

不難看出，現(xiàn)有的進(jìn)度管理方法依然遵循傳統(tǒng)的管理思想，有著濃重的粗放型色彩，常常靠感覺行事、靠經(jīng)驗(yàn)管理，成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的桎梏，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要制定系統(tǒng)性的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法。

2 絕緣箱制造生產(chǎn)準(zhǔn)備階段進(jìn)度計(jì)劃控制

2.1 影響因素分析

在項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施過(guò)程中，時(shí)間、資源、成本等都是影響計(jì)劃進(jìn)展的因素。通過(guò)分析，在絕緣箱制造生產(chǎn)準(zhǔn)備階段人力資源是項(xiàng)目最受約束的因素，概括如下：

1）充分、合理的人力資源配置

以往在安排生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的過(guò)程，基本按照同一時(shí)間周期，集中所有技術(shù)人員進(jìn)行同一部分技術(shù)內(nèi)容的準(zhǔn)備工作。如，在整理 LNG船絕緣箱的箱型板材的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作時(shí)，安排每位技術(shù)人員對(duì)平面主層、平面次層以及角落進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和輸入。但是平面主層、平面次層以及角落這3類箱型在板材名稱、尺寸規(guī)格、數(shù)量及難易程度上有較大差別，無(wú)法在同樣的工時(shí)內(nèi)完成相對(duì)應(yīng)的工作量，一人拖慢，對(duì)一段周期內(nèi)的工作任務(wù)造成卡殼，從而影響整體進(jìn)度。

由此可看出，人員配置必須充分，并且人員能力必須符合要求，也必須根據(jù)每位技術(shù)人員的能力優(yōu)勢(shì)，合理安排每個(gè)人的工作，是否依舊延續(xù)集中火力一起干的模式，亦或是借鑒流水線分模塊化作業(yè)模式，無(wú)論哪種模式，怎樣才能讓他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中互相協(xié)調(diào)補(bǔ)足，形成良性循環(huán)，最終可以提高效率，保證質(zhì)量，推進(jìn)整體項(xiàng)目進(jìn)度，是一大難題。

2）學(xué)生綜合癥

也被稱為“帕金森定律”，也就是大家常說(shuō)的拖延癥，一旦有足夠的時(shí)間來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)，人們總會(huì)拖延到最后一刻才開始行動(dòng)。同樣在項(xiàng)目進(jìn)程中，這樣的情況也不少見。假定一項(xiàng)工作任務(wù)的完成時(shí)間是1天，那么員工必然會(huì)去向主管爭(zhēng)取2天的工作期限，如果得到滿足，那么該員工必定會(huì)在第 2天才開始這項(xiàng)工作。這就反映出：工期的估算存在很大的人為因素，員工都有渴望輕松工作的心理，給出的工期估算可能不準(zhǔn)確；執(zhí)行任務(wù)時(shí)，總會(huì)按照自己的心理預(yù)期來(lái)開始工作，造成任務(wù)的工期緊張，一旦工作在后期出現(xiàn)不可預(yù)見的問(wèn)題，那么整個(gè)項(xiàng)目就有很大的失敗可能。

3）關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)工期保證

在項(xiàng)目中，通過(guò)繪制網(wǎng)絡(luò)圖，得到項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，而最后的項(xiàng)目工期，也正是依靠壓縮關(guān)鍵路徑的任務(wù)工期才得以實(shí)現(xiàn)。雖然整個(gè)項(xiàng)目設(shè)置有緩沖期，但關(guān)鍵路徑的工期依舊是 LNG船絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的重要保證。根據(jù)車間生產(chǎn)的實(shí)際需要，技術(shù)人員對(duì)這些箱體的布置圖、原理圖和詳圖等要進(jìn)行消化整理，完成各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作，包括各種原材料的訂貨清冊(cè)；各種技術(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錄入；繪制箱體打釘模板圖；繪制玻璃棉加工圖；繪制部件施工圖；繪制穹頂箱設(shè)計(jì)圖；編制工藝流程單和各種生產(chǎn)用清冊(cè)和圖紙等。按照以上工作任務(wù)內(nèi)容，劃分出生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的各段時(shí)間周期和節(jié)點(diǎn)，由于每條LNG船型的絕緣箱數(shù)量、型號(hào)、圖紙都不盡相同，對(duì)每條 LNG船絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的各段時(shí)間周期的安排規(guī)劃也自然需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2.2 進(jìn)度控制的實(shí)施策略

1）動(dòng)態(tài)檢測(cè)

在項(xiàng)目進(jìn)度控制中，進(jìn)度檢查是最為關(guān)鍵的工作，但它并不是定時(shí)、定點(diǎn)、一次性的工作，相反，它是隨項(xiàng)目的進(jìn)行而動(dòng)態(tài)執(zhí)行的，并且需要多次、循環(huán)地執(zhí)行。項(xiàng)目一開始，項(xiàng)目計(jì)劃也正式進(jìn)入執(zhí)行階段，如果發(fā)現(xiàn)2個(gè)進(jìn)度相互匹配，那么就基本可以確保實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)；如果發(fā)現(xiàn)檢測(cè)點(diǎn)上的實(shí)際進(jìn)度晚于計(jì)劃進(jìn)度，那么此時(shí)，實(shí)際進(jìn)度肯定受某些情況的影響，為了保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須及時(shí)采取有效措施加以糾正?？傊趯?duì)項(xiàng)目進(jìn)度做檢測(cè)時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)生了偏差，就要及時(shí)識(shí)別偏差并進(jìn)行分析，同時(shí)制定修正偏差的有效措施并且迅速執(zhí)行，使實(shí)際進(jìn)度回到原有的軌道上。修正之后，項(xiàng)目進(jìn)度繼續(xù)執(zhí)行，可能會(huì)遇到新的因素影響，所以檢測(cè)工作也要繼續(xù)執(zhí)行，再次識(shí)別偏差，修正偏差，確保項(xiàng)目進(jìn)度受控。

PDCA循環(huán)是遵循動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)原理的一種基本方法[4]，適用于項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程的控制。其中，P（Plan）為計(jì)劃；D（Do）為執(zhí)行；C（Check）為檢查；A（Action）為行動(dòng)。PDCA方法可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)的循環(huán)分析，及時(shí)有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控[4]。項(xiàng)目計(jì)劃在項(xiàng)目啟動(dòng)即開始執(zhí)行（Do），在此過(guò)程中，項(xiàng)目執(zhí)行層在執(zhí)行過(guò)程中需要及時(shí)互相交流、匯報(bào)進(jìn)展；項(xiàng)目管理層需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行分析，調(diào)配資源、處置沖突。檢查（Check）也就是檢測(cè)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度做檢查，判斷是否符合進(jìn)度計(jì)劃，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就需要分析出現(xiàn)偏差的原因。一般可以通過(guò)口頭交流、晨會(huì)、周會(huì)等來(lái)實(shí)現(xiàn)。分析原因之后，就要制定糾正措施，立即行動(dòng)（Action），一般的糾正措施有：加班加點(diǎn)、更換更有能力的人員執(zhí)行計(jì)劃、減少工作量、采用可以提升效率的新技術(shù)方法等。每一種糾正措施都有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者需對(duì)風(fēng)險(xiǎn)仔細(xì)評(píng)估，做出最適合的糾正決策。糾正完畢后，根據(jù)措施的內(nèi)容，重新調(diào)整計(jì)劃，同時(shí)重新進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，也就是新一輪的PDCA過(guò)程。

2）管理緩沖區(qū)

對(duì)緩沖區(qū)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和控制是應(yīng)用關(guān)鍵鏈法制定項(xiàng)目進(jìn)度并且進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理的重中之重。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理者需要重點(diǎn)監(jiān)控緩沖區(qū)的使用情況，從而判斷項(xiàng)目進(jìn)度的偏差情況和偏差程度，隨機(jī)決策是否需要采取相應(yīng)的糾正措施。在項(xiàng)目進(jìn)度控制過(guò)程中，可以使用同一種方法對(duì)項(xiàng)目緩沖和匯入緩沖進(jìn)行管理。

通常緩沖區(qū)的管理是把緩沖區(qū)分為3個(gè)部分進(jìn)行監(jiān)控，分別用綠色、黃色和紅色3種顏色區(qū)分，這種方法也被稱為“三色管理法”[5]（見圖1），即對(duì)3種情況進(jìn)行分別控制。

圖1 三色管理法

（1）安全。當(dāng)緩沖消耗在1/3區(qū)間內(nèi)時(shí)，緩沖顏色表示為綠色，認(rèn)為項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度良好，可以不采取任何行動(dòng)，繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

（2）注意。當(dāng)緩沖消耗超過(guò) 1/3區(qū)間，進(jìn)入2/3區(qū)間時(shí)，緩沖顏色表示為黃色，認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)一些偏差，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注是否出現(xiàn)偏差，找出偏差，分析原因，并擬定應(yīng)對(duì)措施，如采用加班、增加資源等，但此時(shí)無(wú)須改變進(jìn)度計(jì)劃。

（3）危險(xiǎn)。當(dāng)緩沖消耗超過(guò) 2/3區(qū)間，進(jìn)入3/3區(qū)間時(shí)，緩沖顏色表示為紅色，認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，此時(shí)應(yīng)及時(shí)分析出現(xiàn)偏差的原因，找到相應(yīng)的糾正措施，并且立即執(zhí)行，同時(shí)要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度更為嚴(yán)格的控制，才能確保項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃成功實(shí)施。

從圖1可看出，傳統(tǒng)的三色管理法較為簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)較為方便，但這種方法僅僅從緩沖區(qū)角度去考慮，忽略了項(xiàng)目的進(jìn)展。比如，當(dāng)緩沖區(qū)處于紅區(qū)時(shí)，如果此時(shí)項(xiàng)目已臨近完工，也可以不采取措施。所以緩沖區(qū)的管理要從緩沖區(qū)大小和項(xiàng)目進(jìn)展2個(gè)維度來(lái)進(jìn)行充分考慮，就得到而沖區(qū)管理的新方法，見圖2。

圖2 緩沖管理決策方格

圖2中決策方格是在緩沖區(qū)大小單一維度管理的基礎(chǔ)上引入項(xiàng)目進(jìn)展第二維度，2個(gè)維度的交點(diǎn)，就是項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控點(diǎn)，說(shuō)明如下：

1）1區(qū)。綠色，項(xiàng)目進(jìn)展在2/3～1區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在0～1/3區(qū)間，情況很好，會(huì)提前完工。

2）2區(qū)。綠色，項(xiàng)目進(jìn)展在1/3～2/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在0～1/3區(qū)間，進(jìn)展良好，不需要采取行動(dòng)。

3）3區(qū)。黃色，項(xiàng)目進(jìn)展剛剛開始，在0～1/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)也在0～1/3區(qū)間，本來(lái)應(yīng)該是綠色，考慮到“學(xué)生綜合癥”的影響，將其設(shè)置為黃色，起到提醒的作用。不采取行動(dòng)，繼續(xù)。

4）4區(qū)。綠色，項(xiàng)目進(jìn)展在2/3～1區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在1/3～2/3區(qū)間，本來(lái)應(yīng)該是黃色，考慮到項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)接近完工，并且緩沖區(qū)還剩下1/3，情況比較樂(lè)觀，所以將其設(shè)置為綠色?？梢哉J(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)展良好，不需要采取行動(dòng)，但要保持關(guān)注。

5）5區(qū)。黃色，項(xiàng)目進(jìn)展超過(guò)在1/3～2/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在1/3～2/3區(qū)間，進(jìn)展情況一般，但緩沖已使用了不少，應(yīng)該監(jiān)視項(xiàng)目的進(jìn)展加強(qiáng)進(jìn)度控制。

6）6區(qū)。紅色，項(xiàng)目進(jìn)展剛剛開始，在0～1/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在1/3～2/3區(qū)間，本來(lái)應(yīng)該是黃色，但工作進(jìn)度已經(jīng)拖期，還有很多不確定，但緩沖區(qū)已使用超過(guò) 1/3，所以設(shè)置為紅色。表示項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查分析，制定措施。

7）7區(qū)。黃色，項(xiàng)目進(jìn)展在2/3～1區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)也在2/3～1區(qū)間，本來(lái)應(yīng)該是紅色，但項(xiàng)目進(jìn)度良好，項(xiàng)目進(jìn)展已接近完工，不確定因素也不是很多，所以設(shè)置為黃色。接近完工，關(guān)注發(fā)展。

8）8區(qū)。紅色，項(xiàng)目進(jìn)展在1/3～2/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在2/3～1區(qū)間，問(wèn)題較為嚴(yán)重，應(yīng)該立即采用解決方案，保證工作的進(jìn)度，盡量避免項(xiàng)目拖期完工。

9）9區(qū)。紅色，項(xiàng)目進(jìn)展在0～1/3區(qū)間，同時(shí)，緩沖區(qū)在2/3～1區(qū)間，表示項(xiàng)目剛開始，緩沖區(qū)已經(jīng)消耗殆盡，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重失控，必須立即采取必要的措施，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整。

2.3 進(jìn)度控制的保障措施

1）建立健全組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目進(jìn)度的控制需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障，各組織負(fù)責(zé)相應(yīng)的執(zhí)行，分別是項(xiàng)目決策層、項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層。各組織的主要職能如下：

項(xiàng)目執(zhí)行層，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的任務(wù)執(zhí)行和監(jiān)控，主要是執(zhí)行任務(wù)和跟蹤進(jìn)度的工作。結(jié)合上述緩沖區(qū)管理，即當(dāng)緩沖區(qū)位于綠色區(qū)（1區(qū)、2區(qū)、4區(qū)）時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的偏差風(fēng)險(xiǎn)較小，糾正措施的代價(jià)也會(huì)比較小，不需要很高的權(quán)限就能進(jìn)行資源配置等糾正措施，作為底層的項(xiàng)目執(zhí)行層即可以完成項(xiàng)目的推進(jìn)工作。

項(xiàng)目管理層，當(dāng)緩沖區(qū)位于黃色區(qū)（3區(qū)、5區(qū)、7區(qū)）時(shí)，此時(shí)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度已經(jīng)發(fā)生了較大偏差，糾正措施需要付出的代價(jià)較大，此時(shí)項(xiàng)目執(zhí)行層已經(jīng)沒有權(quán)限進(jìn)行較大程度的資源調(diào)配、增加工作時(shí)間等糾正措施，那么項(xiàng)目組織的中層，即項(xiàng)目管理層就要承擔(dān)起項(xiàng)目的推進(jìn)工作，負(fù)責(zé)分析出現(xiàn)偏差的原因，并制定相應(yīng)的糾正措施，同時(shí)確保執(zhí)行到位，確保項(xiàng)目進(jìn)度回到正常軌道。

項(xiàng)目決策層，當(dāng)緩沖區(qū)位于紅色區(qū)（6區(qū)、8區(qū)、9區(qū)）時(shí)，意味著項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，隨時(shí)都有延期的危險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制也需要提高到更高的層次來(lái)進(jìn)行調(diào)控。項(xiàng)目決策層需要使用更高的權(quán)限進(jìn)行干預(yù)，分析偏差，制定策略，及時(shí)調(diào)配各種資源來(lái)支持項(xiàng)目的進(jìn)展，保證項(xiàng)目能夠如期完成。

2）建立進(jìn)度協(xié)調(diào)例會(huì)制度

在項(xiàng)目進(jìn)展中，穩(wěn)步高效地推進(jìn)一直是理想目標(biāo)，需要對(duì)偏差進(jìn)行識(shí)別和控制。而項(xiàng)目進(jìn)度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會(huì)議是組織和協(xié)調(diào)的最直接、最有效的手段，因此本項(xiàng)目中需要建立例會(huì)制度進(jìn)行交流和協(xié)調(diào)工作，包括每周由項(xiàng)目管理者組織召開一次各部門的進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，每天由項(xiàng)目執(zhí)行層人員召開碰頭會(huì)。另外，針對(duì)一些特殊情況，還需要臨時(shí)組織召開特殊情況進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)。每次會(huì)議都檢查和匯報(bào)上次會(huì)議布置的工作完成情況。如果進(jìn)度出現(xiàn)偏差，找出問(wèn)題原因，制定應(yīng)對(duì)措施，并且布置下階段的工作任務(wù)和工作重點(diǎn)，并且能及時(shí)解決這些問(wèn)題。大量的工作例會(huì)的實(shí)踐保障了項(xiàng)目各方溝通的順暢和組織的理順，從而保障項(xiàng)目順利進(jìn)行。

3）建立激勵(lì)機(jī)制

人力資源是本項(xiàng)目順利實(shí)施的保證，有效的激勵(lì)機(jī)制可以最大程度上發(fā)揮人員作用，極大提高工作效率，激勵(lì)措施有以下幾種：

（1）目標(biāo)激勵(lì)。通過(guò)設(shè)置合理可行并與切身利益密切相關(guān)的目標(biāo)，必要時(shí)可通過(guò)將總目標(biāo)拆分為若干階段性目標(biāo)的方法，使員工認(rèn)同目標(biāo)的階段可行性和合理性，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。

（2）獎(jiǎng)懲激勵(lì)。最直接的激勵(lì)措施，讓組長(zhǎng)對(duì)各成員進(jìn)行評(píng)分，分為“A、B、C、D、E”5個(gè)檔次。一方面，在績(jī)效獎(jiǎng)的分配上，按照評(píng)分的檔次進(jìn)行分配；另一方面，對(duì)于一些工作表現(xiàn)優(yōu)異、為項(xiàng)目進(jìn)度做出較大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)，同時(shí)有獎(jiǎng)必有罰，目的在于提醒項(xiàng)目人員，保證工作效率穩(wěn)定，從而實(shí)現(xiàn)總的項(xiàng)目目標(biāo)。

（3）管理激勵(lì)。讓員工在一定程度上能夠參與項(xiàng)目的管理和決策過(guò)程，給予他們發(fā)表意見、提建議的機(jī)會(huì)，對(duì)于好的意見和建議，應(yīng)當(dāng)積極采納，并邀請(qǐng)一起見證結(jié)果，分享成果。

（4）榮譽(yù)激勵(lì)。通過(guò)職位晉升、獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選等方法，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以調(diào)動(dòng)他們的積極性，也可以影響其他人，從而形成良性競(jìng)爭(zhēng)。配合公司的質(zhì)量明星、技術(shù)能手、文明員工等的評(píng)選，推舉項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行參選。

3 結(jié)論

本文分析了 LNG船用絕緣箱制造項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備階段存在的問(wèn)題和影響進(jìn)度的因素，針對(duì)性地提出實(shí)施策略和保障措施，主要結(jié)論如下：

1）引入緩沖管理監(jiān)測(cè)方格，對(duì)關(guān)鍵鏈進(jìn)行更為細(xì)致的動(dòng)態(tài)進(jìn)度控制，使整個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)度受控狀態(tài)下進(jìn)行。

2）通過(guò)健全組織結(jié)構(gòu)、例會(huì)制度、激勵(lì)機(jī)制等措施，保障項(xiàng)目進(jìn)度順利進(jìn)展。

3）在LNG船絕緣箱制造項(xiàng)目中，針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并且成功實(shí)施，為項(xiàng)目中其他階段提供參考。