高洋 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學

一、研究背景

H公司是我國業(yè)內(nèi)知名的金融軟件供應商，該公司1990年代中期成立，21世紀初期完成上海證券交易所主板上市工作。H公司自成立以來堅持以先進的技術為公司核心競爭力。H軟件公司的主要業(yè)務是為境內(nèi)證券行業(yè)金融機構提供軟件產(chǎn)品和服務。目前H公司產(chǎn)品線有5個事業(yè)部，分別是A、B、C、D和E事業(yè)部，其主要開發(fā)的軟件產(chǎn)品系統(tǒng)分別為a、b、c、d和e產(chǎn)品。5個事業(yè)部的產(chǎn)品目前的市場占有率均在75%以上。H公司的這五個不同的事業(yè)部成立時間、最初人員構成及面臨的初始市場環(huán)境類似，其產(chǎn)品服務于證券金融行業(yè)的同一業(yè)務鏈條的不同環(huán)節(jié)，但經(jīng)過多年的發(fā)展，各個事業(yè)部的經(jīng)營情況差異較大，體現(xiàn)出了強弱不同的事業(yè)部的核心競爭力。

二、評價體系指標設計

本文將H公司各事業(yè)部的核心競爭力體系指標分為定性指標和定量指標兩大類。定性指標主要是間接計量指標，需要靠特定對象問卷調(diào)查來獲取數(shù)據(jù)。定量指標是主要靠企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)計資料來獲取數(shù)據(jù)。本文建立的指標體系及其層次如下：目標層為H公司各事業(yè)部的核心競爭力評；準則層的第一層為一級指標，包括定性指標和定量指標2個；準則層的第二層中：定性指標部分有4個二級指標，分別是戰(zhàn)略能力、資源能力、環(huán)境能力和文化能力，定性指標有3個二級指標，分別是財務能力、創(chuàng)新能力和市場能力。

（一）定量指標設計

定量部分的二級指標所包含的三級指標如下。

1.財務能力：銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個指標。

2.創(chuàng)新能力：研發(fā)人員比例、研發(fā)經(jīng)費投入強度和專利擁有比率三個指標。

3.市場能力：市場占有率、市場美譽度和產(chǎn)品投訴率三個指標。

本文借鑒前人的研究方法，應用層次分析法（AHP法）確定二級指標財務能力、技術能力和市場能力的權重。在各事業(yè)部中獲得10位專家對3個因素間的打分結果，調(diào)研時要求每個專家根據(jù)下表就兩兩因素間對各事業(yè)部的核心競爭力的影響程度并打分并計算出平均分作為權重設計的依據(jù)想，最終確定的定性二級指標權重表如表1。

表1

同理可以求得定性三級指標的指標權重，將定性二級指標和三級指標的權重總結如下：定性指標有3個二級指標，分別是財務能力（權重0.31）、創(chuàng)新能力（權重0.20）和市場能力（權重0.49）。財務能力中包含：銷售利潤率（權重0.15）、凈資產(chǎn)收益率（權重0.06）和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（權重0.10）。創(chuàng)新能力指標主要包含：研發(fā)人員比例（權重0.06）、研發(fā)經(jīng)費比重（權重0.10）和專利擁有數(shù)（權重0.04）。市場能力指標主要包括市場占有率（權重0.15）、市場美譽度（權重0.10）和產(chǎn)品投訴率（權重0.24）。

（二）定性指標設計

1.問卷回收統(tǒng)計

本次調(diào)查問卷采取隨機抽樣法，將各個事業(yè)部員工按照工號排列，由專門人員編寫軟件進行隨機抽樣，抽樣后采用企業(yè)內(nèi)部即時通信工具釘釘推送相關問卷，并使用釘釘和企業(yè)內(nèi)部郵件的功能敦促被調(diào)查者按時完成調(diào)查問卷?？傆嫲l(fā)放調(diào)查問卷150份，回收率100%，有效回收率為100%。高回收率和高有效率的原因是釘釘推送的問卷的格式進行了設定，只有嚴格按照問卷要求回答才能提交問卷。對于少數(shù)臨近截止時間尚未回答的被調(diào)查者，項目組采取了釘釘信息和電話進行催促的方法提示其按時完成。

2.主成分分析

根據(jù)因子分析結果，問卷中各評價標準因子的公度均大于0.4，說明問卷中問題集的評價標準對核心競爭力有顯著影響。因子提取法為主成分分析法，因子旋轉(zhuǎn)法為最大方差法。將22個變量提取為4個因子，所有因子都位于特征值大于1的位置，這4個因子能解釋大部分變量。如下總方差分解表所示這四個因子可以解釋數(shù)據(jù)中65.932%的變異，即它們覆蓋了65.932%的信息（見表2）。

表2

根據(jù)以上指標的負荷，可以計算出定性的三級指標的權重如下：戰(zhàn)略能力權重為0.29，資源能力權重為0.25，環(huán)境能力權重為0.25，文化能力權重為0.21。

（三）綜合評價模型

本文做出如下安排：定量數(shù)據(jù)占核心競爭力指數(shù)70%的權重；定性數(shù)據(jù)占核心競爭力指數(shù)30%的權重。核心競爭力=0.7*定量指標得分+0.3*定性指標得分，其中：核心競爭力定性指標得分=0.29*戰(zhàn)略能力+0.25*資源能力+0.25*環(huán)境能力+0.21*文化能力，核心競爭力定量指標得分=0.31*財務能力+0.20*創(chuàng)新能力+0.49*市場能力。

綜上所述，可以得出如下評價體系：核心競爭力得分=0.22*財務能力得分+0.14*技術能力得分+0.34*市場能力得分+0.09*戰(zhàn)略能力得分+0.008*資源能力得分+0.008*環(huán)境能力得分+0.006*文化能力得分。

三、事業(yè)部改進建議

根據(jù)上述評價體系，作者建議H公司各個事業(yè)部可以在以下幾方面多做工作，從而提升自己的競爭力。

1.增加研發(fā)投入，提高創(chuàng)新能力。技術創(chuàng)新是軟件企業(yè)核心競爭力的重要來源，目前H公司各產(chǎn)品線在行業(yè)內(nèi)處于優(yōu)勢地位，近年來研發(fā)投入力度有所降低，根據(jù)2020年財報，H公司有100億左右的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，且根據(jù)H公司的財務報表披露的數(shù)據(jù)，該公司近年來金融投資的收入所占比重逐年提升。這樣的現(xiàn)狀反映到各個事業(yè)部的層面的體現(xiàn)就是近年來各個事業(yè)部缺乏新產(chǎn)品，目前的核心產(chǎn)品基本是在原有產(chǎn)品的基礎上修修補補，各個事業(yè)部的所謂新產(chǎn)品基本都處于“PPT造車”的階段，采購新產(chǎn)品的客戶的實施工作無法維系，導致了客戶的極大不滿。H公司近年來被R公司收購，原有的創(chuàng)業(yè)團隊基本完成了大股東套現(xiàn)，目前的管理層也是原有創(chuàng)業(yè)團隊持股最多的一個人持股比例在2%以下，因此H公司近年來體現(xiàn)出了明顯的重視短期經(jīng)營的傾向，不但對一線員工的勞動分配比例提升不重視，而且對于研發(fā)投入也畏首畏尾。為了保持長期的競爭優(yōu)勢，H公司必須加大對研發(fā)的投入。

2.培育踏實的企業(yè)文化，提高員工滿意度。目前H公司的企業(yè)文化存在著明顯的好高騖遠的問題，其推崇的企業(yè)文化看似“高大上”，但是十分不“接地氣”。企業(yè)必須明白核心員工和一線員工才是提升客戶滿意度的關鍵力量，管理層在實際經(jīng)營中必須傾聽一線的聲音，并頻繁到一線去調(diào)研，而不是高高在上靠拍腦袋來做出經(jīng)營決策。只有培育出踏實務實的企業(yè)文化，切實提高一線員工和核心員工的滿意度和戰(zhàn)斗力，才能提升客戶的滿意度，從而形成企業(yè)經(jīng)營的護城河。

3.引導事業(yè)部選準發(fā)展方向，構建品牌效應。軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售具有不可分割的特性，軟件企業(yè)必須用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來獲得良好的市場聲譽。如果沒有良好的配套服務就會失去用戶。企業(yè)和事業(yè)部一方面要加大研發(fā)投入，選準未來發(fā)展方向，從而保證在未來激烈的科技競爭中不犯戰(zhàn)略性錯誤。另一方面，企業(yè)和事業(yè)部必須在提高產(chǎn)品差異化的基礎上做好客戶現(xiàn)場服務工作，提高產(chǎn)品和服務的護城河效應，讓客戶覺得物有所值。金融機構對于業(yè)務穩(wěn)定性十分看重，一般而言不會輕易更換軟件系統(tǒng)，因此各個事業(yè)部必須以此為契機增強用戶粘性，提高客戶在使用產(chǎn)品和享受服務過程中感知到的滿意度，從而降低價格敏感度。

4.建立非一線人員的一線輪崗制度。軟件企業(yè)市場競爭的核心在人才競爭，企業(yè)和事業(yè)部要想在激烈的競爭中保持領先地位，必須建立一支高素質(zhì)的人才隊伍。企業(yè)的研發(fā)、產(chǎn)品、法務以及高層管理者最容易出現(xiàn)的問題就是脫離一線和脫離市場，因此，為了提升各個事業(yè)部的核心競爭力，建議建立非一線人員到一線的定期輪崗制度，輪崗時間至少半年，這樣才能讓非一線員工了解一線員工的艱辛，并深入傾聽客戶的心聲。同時，也可安排一線人員定期前往非一線崗位學習，使一線人員對于公司的整體運營有更深入和宏觀的認識。輪崗制度建立的目標是實現(xiàn)全員營銷，這樣才能使提升客戶滿意度的責任落到全員的身上。

5.建立以長期目標為導向的財務指標體系。目前H公司對于各個事業(yè)部的財務指標考核使用的是全國通用的財務指標，這一指標體系的優(yōu)點是簡單易懂、成熟穩(wěn)定。但缺點是基本只考慮短期不考慮長期，這種財務指標體系看似是通過數(shù)據(jù)來為科學決策做依據(jù)，實際上大大助長了企業(yè)和各個事業(yè)部管理層的短視傾向。在這種指標體系下，管理層注重短期效應，進行財務操縱的動機大大加強，從而導致企業(yè)和事業(yè)部在評價體系中顯示出來的核心競爭力和實際核心競爭力存在較大差異，也容易導致企業(yè)在多變的市場環(huán)境中無法及時調(diào)整策略。