張 斌

（天水長(zhǎng)城開(kāi)關(guān)廠集團(tuán)有限公司 甘肅 天水 741024）

創(chuàng)新是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力。以觀念更新推動(dòng)管理理念創(chuàng)新，以方法轉(zhuǎn)變推動(dòng)管理模式升級(jí)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，確立的以市場(chǎng)為核心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)管理制度及營(yíng)銷模式的有效運(yùn)用，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化的敏感度和快速反應(yīng)能力，更為有效地整合客戶資源，提升企業(yè)品牌，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得行業(yè)市場(chǎng)，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。近年來(lái)，伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和目標(biāo)市場(chǎng)的變化，CTCS積極組織實(shí)施了一系列銷售變革，使銷售管理與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，推動(dòng)了CTCS 20多年的持續(xù)發(fā)展。

一、CTCS銷售組織架構(gòu)及其運(yùn)營(yíng)體系

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，CTCS創(chuàng)建了以“銷售處為中心，經(jīng)理部為骨干，經(jīng)銷部為輔助，代理商為補(bǔ)充”的銷售組織機(jī)構(gòu)體系，完成了支撐組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的駐外銷售機(jī)構(gòu)管理、市場(chǎng)管理、貨款管理三大類13個(gè)管理辦法體系的建設(shè)，規(guī)范指導(dǎo)了銷售組織機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)行。為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，再造內(nèi)部管理流程，公司形成了“以營(yíng)銷中心為核心，以銷售分公司為主體，以銷售機(jī)構(gòu)為骨干，以代理或代理機(jī)構(gòu)為輔助”的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，其如圖1所示。增設(shè)了“銷售分公司”這個(gè)重要管理環(huán)節(jié)，改變了原營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系中經(jīng)理部既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的尷尬局面，完成了市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系的重大轉(zhuǎn)型，使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力得到了顯著提高。

圖1 CTCS銷售組織架構(gòu)及其運(yùn)營(yíng)體系示意圖

二、CTCS銷售組織架構(gòu)中存在的主要問(wèn)題及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

（一）運(yùn)動(dòng)員與裁判員

原有的銷售組織體系與管理辦法體系中，賦予了經(jīng)理部管理權(quán)的同時(shí)，又參與市場(chǎng)營(yíng)銷的具體工作，管理者集運(yùn)動(dòng)員與裁判員職能于一身，在處理營(yíng)銷人員的權(quán)利與義務(wù)、經(jīng)營(yíng)成本的分?jǐn)偱c應(yīng)得效益的分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有所偏頗，加上總部對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)與個(gè)人的考核偏重業(yè)績(jī)的原因，挫傷了經(jīng)過(guò)市場(chǎng)長(zhǎng)期礪煉、具有自我經(jīng)營(yíng)能力、能夠主動(dòng)把握市場(chǎng)脈搏的銷售人員的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的積極性。

（二）重視短期利益，輕視長(zhǎng)期利益

在系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方面，經(jīng)理部?jī)?nèi)部分配機(jī)制不順，導(dǎo)致部分銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力不高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力停滯不前，對(duì)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)無(wú)所作為，固定市場(chǎng)不斷萎縮。個(gè)別經(jīng)理部只重視自身利益，忽視了相關(guān)方的利益，只重視個(gè)人能力的發(fā)揮，忽視了區(qū)域和團(tuán)隊(duì)協(xié)作共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、承接項(xiàng)目的巨大作用。在近期利益上互不相讓，爭(zhēng)市場(chǎng)、搶項(xiàng)目現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，而將公司的全局利益、品牌形象及貨款回收等關(guān)系公司可持續(xù)發(fā)展的重要工作束之高閣，影響了CTCS市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的進(jìn)一步提高。

（三）技術(shù)支持角色的缺位

原有的CTCS銷售機(jī)構(gòu)組織體系中有經(jīng)理、銷售員、工程設(shè)計(jì)員、財(cái)會(huì)及其他輔助人員，缺少在現(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)全過(guò)程中對(duì)商務(wù)合同與技術(shù)協(xié)議簽訂把關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)支持角色。直接的表現(xiàn)是項(xiàng)目中標(biāo)后所形成的訂貨資料的質(zhì)量存在明顯缺陷，使?fàn)I銷人員、銷售機(jī)構(gòu)、CTCS的應(yīng)得利益大打折扣。

（四）管理體系漏洞的缺陷

銷售機(jī)構(gòu)在管理運(yùn)營(yíng)體系中缺乏有效的監(jiān)督，造成了丟掉項(xiàng)目、使項(xiàng)目效益縮水、新品在項(xiàng)目中應(yīng)用進(jìn)展緩慢及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不力等問(wèn)題。公司“重成套、輕元件”的銷售政策，造成公司的元件產(chǎn)品銷售形勢(shì)嚴(yán)峻，成套產(chǎn)品盈利能力不斷下降，直接導(dǎo)致公司流動(dòng)資金緊張及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大等嚴(yán)重后果，凸顯了公司既有組織體系和辦法體系中存在的漏洞。管理創(chuàng)新是刻不容緩的現(xiàn)實(shí)要求。

（五）售后服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

服務(wù)意識(shí)是一種責(zé)任感和企業(yè)情感的表現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)是客戶滿意的基礎(chǔ)，對(duì)樹(shù)立企業(yè)口碑、傳播企業(yè)形象有重要作用，關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)占有率與可持續(xù)發(fā)展。售后服務(wù)部門對(duì)服務(wù)理念認(rèn)識(shí)不足，市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)后期服務(wù)一線的狀況跟蹤不力，人力資源調(diào)配機(jī)制不適應(yīng)客戶的要求，嚴(yán)重削弱了CTCS對(duì)“改造保服務(wù)，服務(wù)促市場(chǎng)”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、銷售管理創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)性力量

（一）構(gòu)建“四條主線”制度，強(qiáng)化銷售管理模式

以項(xiàng)目工程師制度為依托，實(shí)施項(xiàng)目主線管理職能，能夠從整體上提高團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)能力，從源頭上保證合同質(zhì)量和合同效益的提高。以貨款的風(fēng)險(xiǎn)控制為基本目標(biāo)，重新構(gòu)建合同管理部的組織機(jī)構(gòu)，建立統(tǒng)一完善的《貨款管理》辦法，依據(jù)辦法對(duì)回款業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)。賦予合同管理部發(fā)貨權(quán)、價(jià)差兌付權(quán)、服務(wù)調(diào)配權(quán)和利用法律的權(quán)利，為貨款回收保駕護(hù)航。以合同標(biāo)的物為管理目標(biāo)的交付主線，對(duì)外協(xié)調(diào)客戶的需求，負(fù)責(zé)預(yù)付貨款、交貨貨款的到位工作，協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)與客戶需求之間的差異，化解合同執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的各種矛盾。對(duì)內(nèi)承接上線項(xiàng)目主線，啟動(dòng)下線服務(wù)主線。以服務(wù)工程師制度為依托，依照供貨合同條款對(duì)貨款支付與技術(shù)服務(wù)條款的規(guī)定，明確服務(wù)工程師與服務(wù)員的職責(zé)，以交付主線提供的信息為依據(jù)，提前策劃，在相關(guān)管理方的監(jiān)督下有效實(shí)施。其如圖2所示。

圖2 CTCS銷售管理模式示意圖

（二）設(shè)立銷售分公司，構(gòu)建“三級(jí)考核制度”，精準(zhǔn)施策

通過(guò)設(shè)立銷售分公司，銷售體系建立了營(yíng)銷中心、大區(qū)銷售分公司、經(jīng)理部三級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任考核制度，改變?cè)瓲I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系中經(jīng)理部經(jīng)理既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的尷尬局面，使CTCS的營(yíng)銷管理工作更加具體明晰、更有針對(duì)性，提高公司經(jīng)營(yíng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)踐證明，銷售分公司在市場(chǎng)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷中作用明顯，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了強(qiáng)力支撐。

（三）建立基于互聯(lián)網(wǎng)的銷售公司事務(wù)管理系統(tǒng)

管理能力和管理效率的提升，僅僅依靠傳統(tǒng)的方式方法明顯不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理信息的需要，現(xiàn)代企業(yè)信息的傳遞更加注重信息的及時(shí)性、有效性及精準(zhǔn)性。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)公司事務(wù)管理系統(tǒng)，以項(xiàng)目、貨款、交付、服務(wù)為管理主線，為銷售公司總部及其職能人員與駐外銷售分公司、經(jīng)理部、經(jīng)銷部的管理及營(yíng)銷人員之間架起一條條無(wú)形的信息溝通與傳遞高速公路，及時(shí)準(zhǔn)確進(jìn)行銷售事務(wù)的內(nèi)外傳遞，更能使銷售管理層及時(shí)提取營(yíng)銷中心、銷售分公司、經(jīng)理部、經(jīng)銷部的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，分析整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)情況，為提升市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、銷售經(jīng)營(yíng)狀況提供決策依據(jù)。

（四）制定貨款與銷售員收入績(jī)效工資相掛鉤的考核制度

為解決銷售機(jī)構(gòu)“以訂貨工作為重點(diǎn)，忽視貨款回收”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血液這一“卡脖子”難點(diǎn)問(wèn)題。CTCS公司采取了一系列非常規(guī)手段，堅(jiān)決遏制了應(yīng)收賬款居高不下、增長(zhǎng)過(guò)快的勢(shì)頭。對(duì)于賬齡在三年以上的應(yīng)收賬款，公司成立了專職應(yīng)收賬款清收工作小組，專職從事應(yīng)收賬款的清理清收的管理工作，整理編制了《應(yīng)收賬款清理清查統(tǒng)計(jì)表》，制定《應(yīng)收賬款工作考核辦法》，定期不定期建立逐級(jí)督查制度，每月形成應(yīng)收賬款賬齡分析表向集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行匯報(bào)。對(duì)于未完成進(jìn)度目標(biāo)的，要重點(diǎn)分析原因、研究方案，落實(shí)措施；對(duì)于賬齡小于3年的賬款，采取應(yīng)收賬款與銷售員績(jī)效工資相掛鉤的考核制度，由大區(qū)銷售分公司根據(jù)回款考核辦法進(jìn)行考核，提出了“一手抓訂貨、一手抓回款、兩手抓、兩手硬”的工作原則，較好地解決了訂貨與回款同一矛盾的兩個(gè)方面的平衡，使?fàn)I銷人員認(rèn)識(shí)到“銷出去，收回來(lái)”才是銷售工作的整體。

結(jié)束語(yǔ)：

創(chuàng)新沒(méi)有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。這就需要我們以科學(xué)務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，進(jìn)一步在今后工作實(shí)踐中繼續(xù)深入探索與改進(jìn)，以不斷創(chuàng)新的銷售管理模式為CTCS的未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展保障護(hù)航。