孫亮

（中石化石油工程建設(shè)有限公司，北京 10020）

對工程建設(shè)企業(yè)來說，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，提供優(yōu)質(zhì)高效的工程建設(shè)服務(wù)，高水平的專業(yè)化設(shè)備管理起著至關(guān)重要的作用。一般來說，推進(jìn)設(shè)備的集中化、專業(yè)化和市場化是設(shè)備管理的發(fā)展方向，但受企業(yè)的管理體制、機(jī)制限制，對如何推進(jìn)設(shè)備集中管理，每個企業(yè)都會根據(jù)本企業(yè)的實際情況，做出符合企業(yè)自身發(fā)展需要的選擇。如許多企業(yè)成立設(shè)備集中管理機(jī)構(gòu)，將主要設(shè)備集中到固定場地，按項目需要進(jìn)行設(shè)備集中調(diào)配和維保，這就是所說的設(shè)備“硬集中”管理；而石油工程建設(shè)公司管理機(jī)關(guān)在北京，所屬單位分布在東營、濮陽、鄭州、武漢和揚(yáng)州等多個城市，且所屬單位都是獨立的法人單位，每個所屬單位都應(yīng)擁有一定數(shù)量的設(shè)備才能保持其企業(yè)資質(zhì)，根據(jù)這種實際情況進(jìn)行設(shè)備“硬集中”管理不現(xiàn)實。經(jīng)過多年探索，石油工程建設(shè)公司以設(shè)備信息管理平臺為手段，以內(nèi)部設(shè)備使用價格和外租設(shè)備價格為標(biāo)準(zhǔn)，以保障工程項目為核心，提高設(shè)備使用效率，降低設(shè)備使用成本來構(gòu)建設(shè)備“軟集中”管理模式，全面提升設(shè)備管理水平和項目盈利能力。

1 設(shè)備分散管理存在的主要問題

1.1 設(shè)備分散管理

石油工程建設(shè)公司設(shè)備分散在12 家所屬單位，資源統(tǒng)籌的體制機(jī)制障礙矛盾突出，整體合力未能充分發(fā)揮，相互協(xié)調(diào)、支撐、配合不足，使資源難以得到優(yōu)化配置，影響了資源的有效配置和充分利用，制約了公司運(yùn)營效率和效益的進(jìn)一步提升。

1.2 設(shè)備配置無系統(tǒng)規(guī)劃

所屬單位配置設(shè)備多是以項目和生產(chǎn)需求為主導(dǎo)，項目上、生產(chǎn)上需用啥，就申請采購什么設(shè)備，設(shè)備配置缺乏整體系統(tǒng)規(guī)劃；設(shè)備購置都是以本單位的需要為中心，存在著“大而全”、“小而全”的觀念，所屬單位設(shè)備重復(fù)購置現(xiàn)象較為嚴(yán)重，有限的投資不能取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。

1.3 設(shè)備管理基礎(chǔ)薄弱

一是各所屬單位設(shè)備管理方式差異較大。專業(yè)化重組以后，設(shè)備管理職能被劃分到物資裝備部、項目運(yùn)行部，甚至是綜合辦公室等，管理力量投入不一樣，設(shè)備管理精細(xì)程度也不同。二是設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)與維修基礎(chǔ)薄弱，自修能力弱，大量設(shè)備修理工作外包；再者設(shè)備種類、型號多，維修成本高。三是設(shè)備基礎(chǔ)信息、檔案和報表等準(zhǔn)確性、全面性和適用性不高，缺乏有效的管理平臺和監(jiān)督考核，難以為設(shè)備管理和決策提供有力支持。

1.4 設(shè)備專業(yè)人員缺乏且分散

設(shè)備管理專家、技術(shù)專家數(shù)量極少，且資源分散使用，難以在公司范圍內(nèi)共享使用。如所屬單位設(shè)備投資方案、大型項目設(shè)備配置（包括租賃）方案深度和科學(xué)性不強(qiáng)，造成設(shè)備投資效益不高；設(shè)備采購過程中設(shè)備技術(shù)規(guī)格書及數(shù)據(jù)表粗放，難以控制采購設(shè)備的質(zhì)量和成本，影響設(shè)備的使用和生產(chǎn)經(jīng)營等。

1.5 海外設(shè)備缺乏有效管理

受公司海外業(yè)務(wù)管理模式不斷改革的影響，海外設(shè)備管理主要由所屬單位實施，公司層面還未實現(xiàn)統(tǒng)一管理。一是缺乏相關(guān)的管理制度、體系和流程，難以進(jìn)行統(tǒng)一管理。二是設(shè)備家底不清，海外項目單位不愿提供詳實準(zhǔn)確的設(shè)備清單。三是海外設(shè)備配置方式多樣，權(quán)屬關(guān)系復(fù)雜，如自有、融資租賃、自購、當(dāng)?shù)刈赓U和聯(lián)合體合作方式取得的設(shè)備，管理難度很大。

2 設(shè)備集中管理的優(yōu)勢

設(shè)備的集中管理不是簡單的將設(shè)備實物集合到一起，而是通過設(shè)備的科學(xué)管理，合理調(diào)劑余缺，進(jìn)行集中租賃，不斷提高設(shè)備資源的運(yùn)營質(zhì)量和使用效率，使設(shè)備資源達(dá)到優(yōu)化配置，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值最優(yōu)，充分發(fā)揮設(shè)備的效能，達(dá)到1+1 ＞2 的效果。通過信息管理平臺將設(shè)備信息匯總集中，主要對關(guān)鍵、大型、稀有和精密設(shè)備進(jìn)行專業(yè)化管理，不僅關(guān)注設(shè)備完好率和利用率的提高，而且注重取得好的經(jīng)濟(jì)效益和管理成果。改變過去那種自給自足的管理模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榘词袌鲆?guī)律運(yùn)作，以市場為導(dǎo)向的新的經(jīng)營管理模式。設(shè)備集中管理的優(yōu)勢主要有以下幾方面。

2.1 提高設(shè)備投資回報率

設(shè)備集中管理后，通過摸清家底，明確設(shè)備管理主體責(zé)任，統(tǒng)一設(shè)備規(guī)劃和購置等一系列管理工作，實現(xiàn)了設(shè)備資源統(tǒng)一調(diào)配，促進(jìn)設(shè)備使用率提高，節(jié)約設(shè)備資金投入，提高設(shè)備投資回報率。

2.2 落實設(shè)備資源優(yōu)化配置工作

整體統(tǒng)籌調(diào)配公司國內(nèi)、國外項目設(shè)備資源，及時滿足項目生產(chǎn)、經(jīng)營需要，同時提高設(shè)備周轉(zhuǎn)效率，真正做到設(shè)備資源優(yōu)化配置工作。

2.3 統(tǒng)一設(shè)備維保，提高設(shè)備完好率

設(shè)備集中管理后，建立公司內(nèi)部維修、保障體系，組織重大設(shè)備維修，推進(jìn)維修人才隊伍建設(shè)等工作，設(shè)備有計劃進(jìn)場維修、保養(yǎng)和檢測，使設(shè)備保養(yǎng)到位，有效防止設(shè)備自身安全隱患，杜絕工程項目“拼設(shè)備”行為，保障設(shè)備完好、安全。

2.4 建立設(shè)備使用定額，推進(jìn)單項目管理核算

建立公司設(shè)備使用定額（自有、租賃設(shè)備），項目有償使用設(shè)備，按定額標(biāo)準(zhǔn)計費(fèi)，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求，同時明確項目使用設(shè)備成本，有利于推進(jìn)公司單項目管理核算要求。

2.5 通過管理技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力

專業(yè)化的設(shè)備管理人才、技術(shù)人才，維保人才和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)人才匯聚到設(shè)備集中管理部門，將建立適應(yīng)企業(yè)的管理體系和運(yùn)行機(jī)制，打破原有的簡單、低效的維修技術(shù)體系，形成集中、高效、高技術(shù)含量的維修能力；引入實用的設(shè)備管理平臺，借助平臺信息綜合能力，推進(jìn)全公司范圍內(nèi)裝備信息實時管理和信息共享，破除信息缺失和不透明，實現(xiàn)科學(xué)、有序、保障有力的裝備管理，切實增強(qiáng)公司的核心競爭力。

3 設(shè)備“軟集中”管理的具體做法

石油工程建設(shè)公司根據(jù)自身實際，經(jīng)過多年探索，以設(shè)備信息管理平臺為手段，以自有設(shè)備使用定額和外租設(shè)備定額為標(biāo)準(zhǔn)，以保障工程項目為核心，提高設(shè)備使用效率，降低設(shè)備使用成本來構(gòu)建設(shè)備“軟集中”管理模式，全面提升項目盈利能力，具體做法如下。

3.1 成立設(shè)備管理服務(wù)中心

公司原設(shè)備管理機(jī)構(gòu)變?yōu)樵O(shè)備管理服務(wù)中心，對公司主要設(shè)備進(jìn)行“軟集中”管理。負(fù)責(zé)公司主要設(shè)備的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一使用工作，負(fù)責(zé)組織制定公司設(shè)備使用定額和外租設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)。所屬12 家單位的設(shè)備管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單位設(shè)備集中管理。公司、所屬單位設(shè)備管理機(jī)構(gòu)數(shù)量不變，職能向服務(wù)中心轉(zhuǎn)變。

3.2 “軟集中”管理運(yùn)作模式

由設(shè)備管理服務(wù)中心統(tǒng)一建立設(shè)備信息管理平臺，所屬12 家單位的設(shè)備管理部門實時錄入設(shè)備狀態(tài)信息，設(shè)備管理服務(wù)中心可準(zhǔn)確掌握所屬單位設(shè)備動態(tài)狀況，根據(jù)公司重點項目設(shè)備資源使用情況，統(tǒng)一調(diào)配、平衡公司設(shè)備資源的使用，所屬12 家單位設(shè)備管理部門具體執(zhí)行設(shè)備管理服務(wù)中心的指令。設(shè)備管理中心組織制定《內(nèi)部設(shè)備有償使用定額》，每年更新一次定額標(biāo)準(zhǔn)；同時組織建立外租設(shè)備集中租賃框架協(xié)議，通過公開招標(biāo)，確定外租設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)。所屬單位按設(shè)備使用定額和外租設(shè)備定額標(biāo)準(zhǔn)核算項目設(shè)備使用費(fèi)，形成設(shè)備有償使用的市場化運(yùn)行機(jī)制。設(shè)備管理服務(wù)中心也可全面梳理設(shè)備資源使用數(shù)據(jù)，加強(qiáng)設(shè)備價值管理，為設(shè)備投資和項目生產(chǎn)經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐。

3.3 集中管理設(shè)備的范圍

根據(jù)公司所屬單位和項目部分散的特點，要因地制宜，聚散有度。原則上對“關(guān)鍵、大型、稀有、精密”類設(shè)備進(jìn)行重點“軟集中”管理，集中管理設(shè)備不超過公司總數(shù)量的30%。如管道自動焊成套設(shè)備、水平定向穿越機(jī)、帶壓封堵成套設(shè)備、吊管機(jī)、頂管機(jī)、起重機(jī)（100T 以上），瀝青拌合站、大型發(fā)電機(jī)機(jī)組，試壓設(shè)備、大型勘察設(shè)備和精密儀器等。

3.4 制定設(shè)備價格定額標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)備管理服務(wù)中心組織制定公司內(nèi)部單位設(shè)備使用定額和外租設(shè)備定額，每年修訂1 次。

內(nèi)部設(shè)備價格定額的基準(zhǔn)為：

計算出每臺設(shè)備使用價格基準(zhǔn)價，根據(jù)設(shè)備利用率和市場緊缺程度對基準(zhǔn)價格進(jìn)行適度調(diào)整，內(nèi)部設(shè)備價格定額堅持略高于計算基準(zhǔn)價格，低于市場價格（平均）15%以上，確定內(nèi)部設(shè)備定額價格。

外租設(shè)備價格定額基準(zhǔn)為：

設(shè)備管理服務(wù)中心每年組織設(shè)備集中租賃招標(biāo)，設(shè)備集中租賃價格一般低于市場價格（平均）10%左右。

所屬單位按設(shè)備價格定額標(biāo)準(zhǔn)向項目部收取設(shè)備有償使用費(fèi)用，除少量管理和維修費(fèi)用支出，資金存入所屬單位財務(wù)賬戶，用于老舊設(shè)備更新和改造或其它經(jīng)營業(yè)務(wù)需要。

3.5 設(shè)備信息化平臺建設(shè)

設(shè)備管理服務(wù)中心負(fù)責(zé)設(shè)備信息化平臺的開發(fā)和建設(shè)，將公司范圍內(nèi)全部設(shè)備實物錄入到平臺中，業(yè)務(wù)管理需要的報表由信息平臺導(dǎo)出，實現(xiàn)業(yè)務(wù)線上管理；同時平臺可以兼容設(shè)備GPS、運(yùn)行時間、油料消耗和維修等數(shù)據(jù)。對交給所屬單位的關(guān)鍵設(shè)備實現(xiàn)實時進(jìn)度管理，在用設(shè)備、閑置設(shè)備一目了然。到期維修保養(yǎng)設(shè)備信息自動生成，由所屬單位或項目部聯(lián)系維修保養(yǎng)部門，維修保養(yǎng)部門統(tǒng)一進(jìn)行保養(yǎng)維修工作。設(shè)備信息化平臺設(shè)計成內(nèi)部開放互聯(lián)網(wǎng)平臺，無論在國內(nèi)還是海外，被授權(quán)的管理人員都可以查詢公司設(shè)備資源庫的設(shè)備狀態(tài)，確定設(shè)備是否可用，何時能用。更進(jìn)一步，平臺可以調(diào)用每臺設(shè)備從規(guī)劃、采購、使用、維修、報廢等全壽命周期的管理資料，實現(xiàn)無紙化檔案管理。

4 結(jié)語

（1）實行設(shè)備“軟集中”管理，實現(xiàn)了設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，信息管理和資源優(yōu)化工作，理順設(shè)備管理體制和機(jī)制，激勵設(shè)備管理人員和專業(yè)人員的積極性，提高公司設(shè)備管理工作水平和項目生產(chǎn)保障能力。

（2）通過設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配，減少設(shè)備的閑置，提高公司設(shè)備使用效率，和以前的情況比較，提高閑置設(shè)備使用率。如設(shè)備使用率提高15%，經(jīng)濟(jì)效益增加1200 萬元。

（3）通過設(shè)備“軟集中”管理，減少設(shè)備重復(fù)投資，以及大型項目設(shè)備配置方案更趨合理，可大幅節(jié)約項目設(shè)備使用成本。如節(jié)約設(shè)備投資10%，節(jié)約資金約1500 萬元。

（4）過設(shè)備“軟集中”管理，對設(shè)備租賃和維修服務(wù)實行集中管理，通過集合需求量，培育優(yōu)質(zhì)設(shè)備服務(wù)商，可以降低租賃服務(wù)和維修服務(wù)價格10%，考慮公司設(shè)備租賃和維修服務(wù)為5.2 億元，節(jié)約租賃維修成本約5200 萬元。

（5）通過幾年的設(shè)備“軟集中”管理實踐，驗證了設(shè)備“軟集中”管理可在不改變企業(yè)管理體制結(jié)構(gòu)和不增設(shè)機(jī)構(gòu)、人員的情況下，提高設(shè)備使用效率，降低企業(yè)設(shè)備使用成本，并且提升設(shè)備管理水平和項目盈利能力，值得在大型工程建設(shè)企業(yè)推廣此模式。