孫亮

（中石化石油工程建設有限公司，北京 10020）

對工程建設企業(yè)來說，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，提供優(yōu)質高效的工程建設服務，高水平的專業(yè)化設備管理起著至關重要的作用。一般來說，推進設備的集中化、專業(yè)化和市場化是設備管理的發(fā)展方向，但受企業(yè)的管理體制、機制限制，對如何推進設備集中管理，每個企業(yè)都會根據本企業(yè)的實際情況，做出符合企業(yè)自身發(fā)展需要的選擇。如許多企業(yè)成立設備集中管理機構，將主要設備集中到固定場地，按項目需要進行設備集中調配和維保，這就是所說的設備“硬集中”管理；而石油工程建設公司管理機關在北京，所屬單位分布在東營、濮陽、鄭州、武漢和揚州等多個城市，且所屬單位都是獨立的法人單位，每個所屬單位都應擁有一定數(shù)量的設備才能保持其企業(yè)資質，根據這種實際情況進行設備“硬集中”管理不現(xiàn)實。經過多年探索，石油工程建設公司以設備信息管理平臺為手段，以內部設備使用價格和外租設備價格為標準，以保障工程項目為核心，提高設備使用效率，降低設備使用成本來構建設備“軟集中”管理模式，全面提升設備管理水平和項目盈利能力。

1 設備分散管理存在的主要問題

1.1 設備分散管理

石油工程建設公司設備分散在12 家所屬單位，資源統(tǒng)籌的體制機制障礙矛盾突出，整體合力未能充分發(fā)揮，相互協(xié)調、支撐、配合不足，使資源難以得到優(yōu)化配置，影響了資源的有效配置和充分利用，制約了公司運營效率和效益的進一步提升。

1.2 設備配置無系統(tǒng)規(guī)劃

所屬單位配置設備多是以項目和生產需求為主導，項目上、生產上需用啥，就申請采購什么設備，設備配置缺乏整體系統(tǒng)規(guī)劃；設備購置都是以本單位的需要為中心，存在著“大而全”、“小而全”的觀念，所屬單位設備重復購置現(xiàn)象較為嚴重，有限的投資不能取得最佳的經濟效果。

1.3 設備管理基礎薄弱

一是各所屬單位設備管理方式差異較大。專業(yè)化重組以后，設備管理職能被劃分到物資裝備部、項目運行部，甚至是綜合辦公室等，管理力量投入不一樣，設備管理精細程度也不同。二是設備維護保養(yǎng)與維修基礎薄弱，自修能力弱，大量設備修理工作外包；再者設備種類、型號多，維修成本高。三是設備基礎信息、檔案和報表等準確性、全面性和適用性不高，缺乏有效的管理平臺和監(jiān)督考核，難以為設備管理和決策提供有力支持。

1.4 設備專業(yè)人員缺乏且分散

設備管理專家、技術專家數(shù)量極少，且資源分散使用，難以在公司范圍內共享使用。如所屬單位設備投資方案、大型項目設備配置（包括租賃）方案深度和科學性不強，造成設備投資效益不高；設備采購過程中設備技術規(guī)格書及數(shù)據表粗放，難以控制采購設備的質量和成本，影響設備的使用和生產經營等。

1.5 海外設備缺乏有效管理

受公司海外業(yè)務管理模式不斷改革的影響，海外設備管理主要由所屬單位實施，公司層面還未實現(xiàn)統(tǒng)一管理。一是缺乏相關的管理制度、體系和流程，難以進行統(tǒng)一管理。二是設備家底不清，海外項目單位不愿提供詳實準確的設備清單。三是海外設備配置方式多樣，權屬關系復雜，如自有、融資租賃、自購、當?shù)刈赓U和聯(lián)合體合作方式取得的設備，管理難度很大。

2 設備集中管理的優(yōu)勢

設備的集中管理不是簡單的將設備實物集合到一起，而是通過設備的科學管理，合理調劑余缺，進行集中租賃，不斷提高設備資源的運營質量和使用效率，使設備資源達到優(yōu)化配置，實現(xiàn)經濟價值最優(yōu)，充分發(fā)揮設備的效能，達到1+1 ＞2 的效果。通過信息管理平臺將設備信息匯總集中，主要對關鍵、大型、稀有和精密設備進行專業(yè)化管理，不僅關注設備完好率和利用率的提高，而且注重取得好的經濟效益和管理成果。改變過去那種自給自足的管理模式，逐步轉變?yōu)榘词袌鲆?guī)律運作，以市場為導向的新的經營管理模式。設備集中管理的優(yōu)勢主要有以下幾方面。

2.1 提高設備投資回報率

設備集中管理后，通過摸清家底，明確設備管理主體責任，統(tǒng)一設備規(guī)劃和購置等一系列管理工作，實現(xiàn)了設備資源統(tǒng)一調配，促進設備使用率提高，節(jié)約設備資金投入，提高設備投資回報率。

2.2 落實設備資源優(yōu)化配置工作

整體統(tǒng)籌調配公司國內、國外項目設備資源，及時滿足項目生產、經營需要，同時提高設備周轉效率，真正做到設備資源優(yōu)化配置工作。

2.3 統(tǒng)一設備維保，提高設備完好率

設備集中管理后，建立公司內部維修、保障體系，組織重大設備維修，推進維修人才隊伍建設等工作，設備有計劃進場維修、保養(yǎng)和檢測，使設備保養(yǎng)到位，有效防止設備自身安全隱患，杜絕工程項目“拼設備”行為，保障設備完好、安全。

2.4 建立設備使用定額，推進單項目管理核算

建立公司設備使用定額（自有、租賃設備），項目有償使用設備，按定額標準計費，順應市場經濟要求，同時明確項目使用設備成本，有利于推進公司單項目管理核算要求。

2.5 通過管理技術創(chuàng)新，增強企業(yè)核心競爭力

專業(yè)化的設備管理人才、技術人才，維保人才和互聯(lián)網信息技術人才匯聚到設備集中管理部門，將建立適應企業(yè)的管理體系和運行機制，打破原有的簡單、低效的維修技術體系，形成集中、高效、高技術含量的維修能力；引入實用的設備管理平臺，借助平臺信息綜合能力，推進全公司范圍內裝備信息實時管理和信息共享，破除信息缺失和不透明，實現(xiàn)科學、有序、保障有力的裝備管理，切實增強公司的核心競爭力。

3 設備“軟集中”管理的具體做法

石油工程建設公司根據自身實際，經過多年探索，以設備信息管理平臺為手段，以自有設備使用定額和外租設備定額為標準，以保障工程項目為核心，提高設備使用效率，降低設備使用成本來構建設備“軟集中”管理模式，全面提升項目盈利能力，具體做法如下。

3.1 成立設備管理服務中心

公司原設備管理機構變?yōu)樵O備管理服務中心，對公司主要設備進行“軟集中”管理。負責公司主要設備的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配和統(tǒng)一使用工作，負責組織制定公司設備使用定額和外租設備定額標準。所屬12 家單位的設備管理機構負責本單位設備集中管理。公司、所屬單位設備管理機構數(shù)量不變，職能向服務中心轉變。

3.2 “軟集中”管理運作模式

由設備管理服務中心統(tǒng)一建立設備信息管理平臺，所屬12 家單位的設備管理部門實時錄入設備狀態(tài)信息，設備管理服務中心可準確掌握所屬單位設備動態(tài)狀況，根據公司重點項目設備資源使用情況，統(tǒng)一調配、平衡公司設備資源的使用，所屬12 家單位設備管理部門具體執(zhí)行設備管理服務中心的指令。設備管理中心組織制定《內部設備有償使用定額》，每年更新一次定額標準；同時組織建立外租設備集中租賃框架協(xié)議，通過公開招標，確定外租設備定額標準。所屬單位按設備使用定額和外租設備定額標準核算項目設備使用費，形成設備有償使用的市場化運行機制。設備管理服務中心也可全面梳理設備資源使用數(shù)據，加強設備價值管理，為設備投資和項目生產經營決策提供數(shù)據支撐。

3.3 集中管理設備的范圍

根據公司所屬單位和項目部分散的特點，要因地制宜，聚散有度。原則上對“關鍵、大型、稀有、精密”類設備進行重點“軟集中”管理，集中管理設備不超過公司總數(shù)量的30%。如管道自動焊成套設備、水平定向穿越機、帶壓封堵成套設備、吊管機、頂管機、起重機（100T 以上），瀝青拌合站、大型發(fā)電機機組，試壓設備、大型勘察設備和精密儀器等。

3.4 制定設備價格定額標準

設備管理服務中心組織制定公司內部單位設備使用定額和外租設備定額，每年修訂1 次。

內部設備價格定額的基準為：

計算出每臺設備使用價格基準價，根據設備利用率和市場緊缺程度對基準價格進行適度調整，內部設備價格定額堅持略高于計算基準價格，低于市場價格（平均）15%以上，確定內部設備定額價格。

外租設備價格定額基準為：

設備管理服務中心每年組織設備集中租賃招標，設備集中租賃價格一般低于市場價格（平均）10%左右。

所屬單位按設備價格定額標準向項目部收取設備有償使用費用，除少量管理和維修費用支出，資金存入所屬單位財務賬戶，用于老舊設備更新和改造或其它經營業(yè)務需要。

3.5 設備信息化平臺建設

設備管理服務中心負責設備信息化平臺的開發(fā)和建設，將公司范圍內全部設備實物錄入到平臺中，業(yè)務管理需要的報表由信息平臺導出，實現(xiàn)業(yè)務線上管理；同時平臺可以兼容設備GPS、運行時間、油料消耗和維修等數(shù)據。對交給所屬單位的關鍵設備實現(xiàn)實時進度管理，在用設備、閑置設備一目了然。到期維修保養(yǎng)設備信息自動生成，由所屬單位或項目部聯(lián)系維修保養(yǎng)部門，維修保養(yǎng)部門統(tǒng)一進行保養(yǎng)維修工作。設備信息化平臺設計成內部開放互聯(lián)網平臺，無論在國內還是海外，被授權的管理人員都可以查詢公司設備資源庫的設備狀態(tài)，確定設備是否可用，何時能用。更進一步，平臺可以調用每臺設備從規(guī)劃、采購、使用、維修、報廢等全壽命周期的管理資料，實現(xiàn)無紙化檔案管理。

4 結語

（1）實行設備“軟集中”管理，實現(xiàn)了設備的統(tǒng)一調配，信息管理和資源優(yōu)化工作，理順設備管理體制和機制，激勵設備管理人員和專業(yè)人員的積極性，提高公司設備管理工作水平和項目生產保障能力。

（2）通過設備統(tǒng)一調配，減少設備的閑置，提高公司設備使用效率，和以前的情況比較，提高閑置設備使用率。如設備使用率提高15%，經濟效益增加1200 萬元。

（3）通過設備“軟集中”管理，減少設備重復投資，以及大型項目設備配置方案更趨合理，可大幅節(jié)約項目設備使用成本。如節(jié)約設備投資10%，節(jié)約資金約1500 萬元。

（4）過設備“軟集中”管理，對設備租賃和維修服務實行集中管理，通過集合需求量，培育優(yōu)質設備服務商，可以降低租賃服務和維修服務價格10%，考慮公司設備租賃和維修服務為5.2 億元，節(jié)約租賃維修成本約5200 萬元。

（5）通過幾年的設備“軟集中”管理實踐，驗證了設備“軟集中”管理可在不改變企業(yè)管理體制結構和不增設機構、人員的情況下，提高設備使用效率，降低企業(yè)設備使用成本，并且提升設備管理水平和項目盈利能力，值得在大型工程建設企業(yè)推廣此模式。