蔣翰林，鐘 杰，陳淵敏，孫麗雯

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300452）

0 引言

隨著海洋石油工程項目鋼結(jié)構(gòu)大型化、深水化，結(jié)構(gòu)趨向復雜、客戶要求復雜等情況的發(fā)生，項目質(zhì)量管理的難度也大大增加，如何保證每一個項目交付產(chǎn)品的質(zhì)量也成為了一個重要的課題。但在現(xiàn)如今的海油工程項目管理過程中，工期、資金預算被大量壓縮，沿用很多年的項目質(zhì)量管理方式已經(jīng)無法跟上現(xiàn)階段項目的節(jié)奏。以目前的項目質(zhì)量管理工作方式對于項目的質(zhì)量、公司的發(fā)展都存在不同程度的風險。因此，項目質(zhì)量管理提升可能會是改變現(xiàn)階段項目管理模式、提升產(chǎn)品核心競爭力的重要手段之一。

1 開展質(zhì)量提升的原因分析及現(xiàn)階段存在的問題

根據(jù)近幾年質(zhì)量事故事件、產(chǎn)品合格率、目標指標完成情況、顧客回訪信息以及質(zhì)量審核發(fā)現(xiàn)等數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)階段海油工程項目運行過程中對于物資材料、技術(shù)交底、人員資質(zhì)、方案審核、分包商管理、日常質(zhì)量管理都存在不同程度的問題，這些問題最終都有可能會釀成事故事件。所以，如何提升質(zhì)量管理水平、避免事故事件的發(fā)生是亟需解決的關(guān)鍵所在。

本文以歷年項目質(zhì)量管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，結(jié)合如下質(zhì)量管理存在的問題展開說明。

1.1 管理層級和組織架構(gòu)

目前海洋石油工程項目為矩陣式項目管理模式，項目經(jīng)理負責項目總體四大控制（進度、費用、質(zhì)量、安全）的管理，各個板塊專業(yè)負責具體工作。項目組質(zhì)量管理人員報告渠道只對應項目經(jīng)理。所以目前項目質(zhì)量管理工作的開展，更多的取決于項目經(jīng)理對于質(zhì)量工作的了解。項目經(jīng)理人為因素會使項目質(zhì)量管理工作出現(xiàn)兩極分化，一種是質(zhì)量管理工作很到位，另一種則是質(zhì)量管理工作會給其他板塊或者專業(yè)讓路。

固有的管理模式會限制質(zhì)量管理人員的工作方式，如果項目經(jīng)理對四大控制平衡不好，項目質(zhì)量管理工作會變得表面化、公式化。對于項目來說此種工作狀況會增加質(zhì)量問題發(fā)生的風險。

1.2 人力資源和人才培養(yǎng)

目前筆者所在公司在建項目 20 余個，相應的質(zhì)量管理人員配備不足，部分項目質(zhì)量管理人員會兼職 2～3 個小型項目。此類項目往往要求不夠嚴格，作業(yè)面分布又多，人員不足會導致管理覆蓋不到位，質(zhì)量問題解決不及時，工作出現(xiàn)應付情況、工作積極性降低等，形成惡性循環(huán)。

對于質(zhì)量管理人員的培養(yǎng)過于表面化，固定的培訓內(nèi)容、考核制度的不合理以及激勵懲罰制度不健全，也是質(zhì)量管理人員缺乏積極性的原因之一。

1.3 項目質(zhì)量目標指標過于空泛

如何開展項目質(zhì)量管理工作，從事質(zhì)量管理工作的人員也很少能說清楚，而且每個項目的情況各異，更增加了管理難度，照搬已完成項目經(jīng)驗很容易把工作變得形式化。過于空泛的目標指標也對應著不明確的工作內(nèi)容，起不到指導約束作用。

現(xiàn)行的目標指標包括圖紙差錯率、焊接合格率、隱患排查等，諸如此類的目標指標無法反應項目質(zhì)量管理能力和工作強度。不同種類的項目會體現(xiàn)出截然不同的考核效果，例如：A 項目是涉外大型項目，工作難度大、要求繁多，需要關(guān)注和解決的問題極其復雜；B 項目是國內(nèi)常規(guī)項目，要求較少，工作量正常。以現(xiàn)行的目標指標基本無法區(qū)分兩個項目的區(qū)別，甚至有可能 B 項目考核優(yōu)于 A 項目。

1.4 項目質(zhì)量管理工作執(zhí)行不到位

內(nèi)部審核是項目質(zhì)量管理人員的重要手段。但結(jié)合近幾年項目情況，項目內(nèi)審執(zhí)行不到位、不徹底，存在應付、紙面化工作的趨勢。由于項目組內(nèi)部對于審核工作的認識不夠，也使得項目內(nèi)部審核工作達不到很好的效果。

除內(nèi)審之外還有諸多環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，包括：質(zhì)量活動的開展、項目文件的編制、事故事件處理、生產(chǎn)信息的提交等等。

1.5 各項目之間溝通交流匱乏

以往項目質(zhì)量管理人員各自為戰(zhàn)，項目和項目之間缺乏溝通，項目經(jīng)驗分享和信息不通暢，也沒有公司部門組織項目組之間的溝通交流機制，導致不同項目經(jīng)常發(fā)生相似問題，一些項目的良好作業(yè)實踐也無法向其他項目推廣。

2 提升方向

2.1 管理層級和組織架構(gòu)調(diào)整

管理層級的調(diào)整有利于領(lǐng)導作用的發(fā)揮，并且會使信息匯報層級更直接，問題反饋更及時準確。管理層級調(diào)整方式如下所述。

所有項目組質(zhì)量管理人員納入公司機關(guān)直接管理，由公司直接對海油工程項目質(zhì)量管理工作進行指導和過程監(jiān)督，由公司負責對海油工程項目質(zhì)量管理績效進行定期考核，并制定考核方案，由公司負責搭建海油工程項目質(zhì)量管理的相關(guān)制度，明確海油工程項目質(zhì)量管理人員的職責和權(quán)力，確保質(zhì)量管理人員參與工程項目的全過程管理。

組織架構(gòu)采取區(qū)域化管理模式，由各區(qū)域負責人統(tǒng)籌安排項目質(zhì)量管理人員。

改變以往項目質(zhì)量管理人員的匯報途徑和機制，使得公司對項目質(zhì)量管理更加直接，有效提高效率。項目質(zhì)量管理人員需要同時向項目經(jīng)理和公司負責人員匯報工作。

2.2 人力資源和人才培養(yǎng)

建立合理的人員分配方式，按照項目類別所需配置。最好可以搭建出梯隊，有利于后續(xù)人才培養(yǎng)。具體分配方式如表 1 所示，以 3 種形式選派項目質(zhì)量管理人員。

表1 項目質(zhì)量人員配置數(shù)量表 人

1）內(nèi)部自有項目質(zhì)量管理人員選派。子公司借調(diào)培養(yǎng)，內(nèi)部借調(diào)二級單位質(zhì)量人員在專業(yè)背景及經(jīng)驗上具有很強的優(yōu)勢，對外他們能從專業(yè)角度解決業(yè)主提出的問題，對內(nèi)作為具有技術(shù)經(jīng)驗的人員參與管理。而經(jīng)過公司級項目的鍛煉，這部分人員在提高技術(shù)水平的同時也初步具備了項目管理能力。

2）外取成熟成品人才，通過長期外雇形式圈定一批具備足夠管理經(jīng)驗和能力的人才，并嚴格進行面試通過后進行聘用。外雇質(zhì)量人員經(jīng)驗豐富，可在項目中形成梯隊進行培養(yǎng)。

3）對于新進員工設(shè)置實習質(zhì)量工程師崗位，以老帶新的方式讓團隊更有方向性，并且可以讓新晉員工在合理的工作環(huán)境下快速成長，利用“專業(yè)培訓+項目實踐”的形式對 QA/QC 人才進行培養(yǎng)，使其快速融入項目，最終成為合格的項目質(zhì)量管理人才。

2.3 項目質(zhì)量管理工作考核轉(zhuǎn)型和項目質(zhì)量管理工作量化

結(jié)合現(xiàn)有的工程項目質(zhì)量目標指標，再加上考核團隊的質(zhì)量管理考核，綜合評定項目質(zhì)量管理工作績效。例如建立一個專項考核團隊，對項目過程質(zhì)量管理進行檢查。結(jié)合項目難度、項目周期、業(yè)主要求、環(huán)境等因素，由團隊給出管理成績，結(jié)合項目目標指標完成情況最終形成工作績效。

除此之外，質(zhì)量管理工作的量化也是一個方向，把項目質(zhì)量管理要做的工作變成可量化的指標［1］，例如項目運行初期對合同條款的識別包括多少項問題，項目運行需要編制多少文件可以覆蓋成產(chǎn)全過程，質(zhì)量計劃需要滿足多少項工作要求，項目內(nèi)審開展頻次以及審核發(fā)現(xiàn)，開展現(xiàn)場檢查的頻次等等。如果可以完成項目質(zhì)量管理工作的量化［2］，一是可以豐富項目質(zhì)量管理考核內(nèi)容，二是可以有效地指導項目質(zhì)量管理工作如何開展。

2.4 關(guān)于項目質(zhì)量工作執(zhí)行提升

2.4.1 建立常態(tài)化項目內(nèi)部審核機制

內(nèi)審方式的改變基于讓大多數(shù)項目質(zhì)量管理人員參與到項目內(nèi)審當中這個思路，以團隊完成此項工作，而不是“自己審自己”的形式開展項目內(nèi)部審核，可以進一步增加各項目之間的交流。

組建項目常態(tài)化審核隊伍，由固定審核人員加項目組質(zhì)量管理人員的模式（3 固定加 1 項目）開展審核工作。審核發(fā)現(xiàn)區(qū)分項目組層面和公司層面，由公司推動項目內(nèi)審的整改。

2.4.2 關(guān)于項目質(zhì)量活動的推動

建立由公司組織項目質(zhì)量活動推進的流程。降低項目組自發(fā)組織質(zhì)量管理相關(guān)活動的難度，由公司統(tǒng)一策劃活動方式方法，項目質(zhì)量管理人員協(xié)調(diào)項目組人員參與即可。強調(diào)領(lǐng)導參與，可以將項目經(jīng)理參與情況作為項目質(zhì)量考核項。同時如有可能，活動提供適當獎勵，有助于質(zhì)量活動開展。此項工作需長期執(zhí)行，逐漸提升全員質(zhì)量意識。

2.5 建立常態(tài)化溝通交流機制

按照各項目運行階段組織項目質(zhì)量管理人員之間的經(jīng)驗交流［3］。按項目周期可以考慮采用在項目運行中期和項目收尾兩個階段做總結(jié)交流，公司對所有項目制定交流計劃。交流主要分為兩個部分，良好作業(yè)實踐和經(jīng)驗教訓總結(jié)。所有項目組質(zhì)量管理人員可以根據(jù)交流對各自項目展開梳理工作，避免同樣的問題在不同項目重復發(fā)生，對于良好作業(yè)實踐，如果有條件的項目盡量去推廣實施。

公司對部分項目組織與項目經(jīng)理回訪交流，交換意見尋求項目質(zhì)量管理提升方式，幫助項目質(zhì)量工作開展。

3 結(jié)語

總的來說，提升工作就是要針對海油工程項目質(zhì)量管理當中存在問題，采取合適的提升措施，加大項目運行過程當中的控制，提升全員質(zhì)量意識，把日常項目質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作再做仔細一些。但是在實際生產(chǎn)過程中，因為各種各樣的原因，即使體系制度很完善，依然會存在執(zhí)行層面的問題，所以需要發(fā)現(xiàn)更多的提升方法。只有不斷地提升完善自己的質(zhì)量管理水平，才能達到持續(xù)改進的目的，從而增加各自負責的項目或者企業(yè)的核心競爭力。Q