樂 燕 中國船舶工業(yè)集團公司第七〇八研究所

企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會主動調(diào)整相應(yīng)的組織架構(gòu)和管理模式，以使企業(yè)的管理更有效，未來的業(yè)務(wù)更具發(fā)展?jié)摿?。?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度形成集團化的規(guī)模，建立了集團化的管理架構(gòu)，原有的原始管理模式可能不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，必然面臨著選擇更合適的管控模式以更加有效地實施對下屬企業(yè)或主要產(chǎn)業(yè)進行管理。

一、關(guān)于管控模式

按照集權(quán)、分權(quán)程度不同，企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，可劃分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型三種，用下表進行對比三種典型管控模式的不同特點及主要優(yōu)缺點：

類別 財務(wù)控制型(放權(quán)) 戰(zhàn)略控制型 運營控制型(集權(quán))總部定位投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)。戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)。經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求經(jīng)營活動的優(yōu)化為目標(biāo)。管理方式 考核投資性財務(wù)指標(biāo)考核。通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理。直接管理生產(chǎn)經(jīng)營活動。業(yè)務(wù)特點 多個非相關(guān)的獨立業(yè)務(wù)。多個相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性特別高。管理重點 基本不介入管理 管理戰(zhàn)略、資源、技術(shù)、質(zhì)量和預(yù)算。具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。人事管理 僅管理高層管理人員。管理高層管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策。管理具體的招聘、培訓(xùn)、干部任免和薪酬等人事政策。業(yè)績管理以獲取投資回報為目的，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)。監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)。監(jiān)控財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)。

優(yōu)點1.總部不干涉子公司的日常經(jīng)營運作，能充分發(fā)揮子公司管理者積極性；2.子公司對經(jīng)營業(yè)績結(jié)果負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)利清晰。1.總部戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，促使子公司之間協(xié)同合作，避免無序競爭；2.子公司根據(jù)集團戰(zhàn)略制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保發(fā)展方向不偏離集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)?？偛恐苯涌刂疲瑳Q策能迅速在子公司貫徹落實，能最充分有效調(diào)配子公司之間的資源，發(fā)揮集團整體運營效力。缺點1.子公司僅追求經(jīng)營業(yè)績，可能忽略集團整體利益；2.子公司之間可能缺乏協(xié)同，產(chǎn)生同業(yè)競爭情況。3.集團總部對子公司風(fēng)險控制力較弱。管理層次較多可能造成信息溝通不充分、決策不及時、從而影響子公司效率和集團戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。總部過于集權(quán)，弱化了子公司的職責(zé)和權(quán)力，不利于調(diào)動主觀能動性，上下層管理職能重疊，管理成本較高。

以上的管控模式俗稱“三分法”，由于企業(yè)實際管理情況比較復(fù)雜，集團管控往往會采取以一種模式為主導(dǎo)的多元化模式，由此在三分法的理論基礎(chǔ)上衍生出四分法、五分法，如戰(zhàn)略偏財務(wù)型管控，戰(zhàn)略偏運營型管控、戰(zhàn)略、財務(wù)和運營兼而有之的管控等。

在管理實踐中，某集團公司的《戰(zhàn)略發(fā)展綱要》中明確提出：在確定母子公司管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對不同產(chǎn)業(yè)實施差異化管控：對高端制造產(chǎn)業(yè)實施“戰(zhàn)略+運營”管控模式，對應(yīng)用和服務(wù)產(chǎn)業(yè)實施“戰(zhàn)略+財務(wù)”型管控模式。并基于此，建立“集團總部-所屬企業(yè)”的二級管控體系。

基于以上管控模式，集團總部落實重點工作職責(zé)，充分發(fā)揮頂層牽引、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、統(tǒng)抓統(tǒng)管的作用，定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、重大投資和資本運營中心、重大資源配置中心、重大工程管理中心、運營監(jiān)控和績效評價中心、重大風(fēng)險管控中心，承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、政策制度建設(shè)、重要人事任免、重大資源配置、重大工程管理、監(jiān)督審計考核、風(fēng)險防控體系構(gòu)建等核心職能。

集團所屬企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，研發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)的責(zé)任主體，以及集團公司履行使命任務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略實施的具體執(zhí)行主體。

可見，由于某集團公司擁有多元化的產(chǎn)業(yè)，且各項產(chǎn)業(yè)的特點完全不同，故需根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求和目標(biāo)來確定多元化的管控模式。

二、與管控模式相適應(yīng)的財務(wù)管理模型和會計核算

實踐上，大多數(shù)企業(yè)都會像上述的某集團公司一樣，采取以一種模式為主導(dǎo)的多元化管控模式，對多元業(yè)務(wù)進行管理。當(dāng)企業(yè)選擇“戰(zhàn)略+財務(wù)”型管控模式，需要建立利潤中心進行財務(wù)管理，當(dāng)企業(yè)實施“戰(zhàn)略+運營”管控模式，需要建立“項目中心”或“成本中心”進行財務(wù)管理，當(dāng)企業(yè)同時實施了“戰(zhàn)略+財務(wù)+運營”的管控模式，則需要二種財務(wù)管理模式兼而有之。

財務(wù)管理模式明晰之后，需確定相應(yīng)的會計核算管理方法。如何讓會計核算有效支撐企業(yè)內(nèi)部多元財務(wù)管理模式的實施呢？筆者認(rèn)為，在企業(yè)信息化水平滿足一定條件下，會計核算上應(yīng)盡可能劃小核算單元，并建立多維核算體系，便于企業(yè)發(fā)生管理組織或管理模式變化時能夠迅速調(diào)整，對每個核算單元進行排列組合，產(chǎn)生新的管理信息，使會計核算滿足管理的需要。

怎樣劃小核算單元呢？比如任何一項業(yè)務(wù)或非業(yè)務(wù)的收入、支出，在進行會計核算之前都可以事先知道它是什么時間產(chǎn)生的，是什么費用類型，來自于哪個部門，屬于哪個項目，和哪個項目經(jīng)理相關(guān)。了解到這些多維信息，核算或管理上就可以進行排列組合，匯聚成多種核算或管理需要的信息。當(dāng)核算單元足夠小時，可以排列組合出管理者所需要的各種信息。比如，“戰(zhàn)略+財務(wù)”管控，以利潤中心的績效管理為核心，可根據(jù)管理需要偏重于對利潤中心的細(xì)分，把每一個利潤中心作為一個核算單元，不管利潤中心是事業(yè)部、分公司、或者創(chuàng)新平臺，甚至是個人；“戰(zhàn)略+運營”管控，以項目的運營管理為核心，把每一個項目或合同作為一個核算單元，側(cè)重于對項目或合同的執(zhí)行控制及考核。若一個企業(yè)同時存在“戰(zhàn)略+財務(wù)+運營”，則可以同時把利潤中心和項目或合同作為核算單元，按照管理需要進行組合。也就是說只有建立多維的核算體系，才能隨時輸出管理所需信息，滿足多元化管控模式的需求。

三、建立多維核算體系的條件

對任何企業(yè)來講，業(yè)務(wù)決定財務(wù)，管理決定核算。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理需要具備哪些條件，才能幫助財務(wù)建立多維的核算體系來滿足多元化管控模式的需要呢？

(一)業(yè)務(wù)的多項屬性可獨立確定

業(yè)務(wù)的多項屬性可獨立確定是建立多維核算體系的前提條件，也就是說核算單元細(xì)化到什么程度，每一筆業(yè)務(wù)的屬性必須可以拆分到什么程度。

如果按照利潤中心，同時又按照項目來核算，不管收入或支出，業(yè)務(wù)和財務(wù)人員都必須至少要知道這筆業(yè)務(wù)是哪個利潤中心的，是哪個項目的。對于直接費用來講，如果項目是封閉在單個利潤中心執(zhí)行的，這些屬性很好確定，但如果一個項目有多個利潤中心參與任務(wù)，則需在項目執(zhí)行前就進行明確，項目在每個利潤中心的預(yù)算或內(nèi)部市場價格。對于間接費用(如水電、物業(yè)、房租等)，也需要有明確的內(nèi)部市場價格，比如同在一個研發(fā)大樓辦公的子公司、事業(yè)部都希望每個月知道自己需支付多少房租、水電費賬單，影響當(dāng)月多少利潤等。可以說，清晰、明確的內(nèi)部市場計價是在集團內(nèi)部實施戰(zhàn)略與財務(wù)管控的基本前提。企業(yè)集團必須要建立及時、有效的內(nèi)部計價服務(wù)平臺，或者有服務(wù)保障部門、職能團隊來確定內(nèi)部訂單和相應(yīng)公平合理的內(nèi)部市場價格。

(二)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息可隨時交換

多維核算體系的要求是，會計核算能充分反映一筆原始業(yè)務(wù)的多項屬性，從而滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要。但與之矛盾的是，會計核算是一門會計專業(yè)語言，會計核算軟件大多都是標(biāo)準(zhǔn)化輸入和標(biāo)準(zhǔn)化輸出的，最終形成標(biāo)準(zhǔn)的對外報表。如果在會計核算系統(tǒng)中結(jié)合管理需要，第一是有大量的標(biāo)準(zhǔn)報表并不需要的數(shù)據(jù)，此外，由于外部監(jiān)管的要求，會計核算系統(tǒng)難以達到企業(yè)管理所需要的靈活性。因此，更多的企業(yè)選擇了管理以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心，核算以會計系統(tǒng)為核心，兩套系統(tǒng)統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)可以隨時交換的模式。

如果企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是互為同源的，會計核算就可以隨時調(diào)用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行多維核算，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也可以隨時調(diào)用新的會計信息進行管理分析組合。

當(dāng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運營和管理方式能夠支持多維的會計核算體系，企業(yè)基本上都可以實現(xiàn)多元化管控模式下的有效財務(wù)管理。

四、與管控模式相對應(yīng)的風(fēng)險管控

企業(yè)實施的只要不是單一運營型管控模式，必然要適當(dāng)放權(quán)且控制風(fēng)險。在多元化管控模式下，企業(yè)內(nèi)部要清晰地確定風(fēng)險管理重點，并將之在管理過程中執(zhí)行到位。

如果在“戰(zhàn)略+財務(wù)”管控模式下，集團總部要把戰(zhàn)略、資源、技術(shù)質(zhì)量、和預(yù)算作為核心管理內(nèi)容，并制定清晰的管理規(guī)則和考核規(guī)則，明確責(zé)任和義務(wù)的約束。集團戰(zhàn)略績效預(yù)算的平衡、對每一個利潤中心剛性考核，是管控重大風(fēng)險的重點內(nèi)容。如果在“戰(zhàn)略+運營”管控模式下，需更加強化職能部門的管理能力，尤其是強化對總部直管業(yè)務(wù)的資源調(diào)配能力和風(fēng)險控制能力。不可忽視的是，這種運營模式下對預(yù)算管理的精細(xì)化要求更高、更具體。