李 宏 重慶市能源集團(tuán)投資集團(tuán)有限公司

一、鷹鴿博弈模型及其結(jié)論

(一)鷹鴿博弈模型及結(jié)論

1.模型

“鷹—鴿”(Hawk-DoKe)博弈模型是博弈論中的一個重要模型。如下圖：

圖1 是鷹鴿博弈模型的收益矩陣，其主要內(nèi)容是：博弈局中人甲、乙(如集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)中的董事會與監(jiān)事會，下同)面對沖突時要獨(dú)立地和同時地在{鷹}與{鴿}兩種戰(zhàn)略(策略)之間進(jìn)行選擇。當(dāng)甲選擇{鷹}戰(zhàn)略時，乙如果選擇{鷹}戰(zhàn)略，甲乙雙方皆得-2個單位的收益；乙如果選擇{鴿}戰(zhàn)略，甲得4個單位的收益，乙的收益為0，即沒有收益。當(dāng)甲選擇{鴿}戰(zhàn)略時，乙如果選擇{鷹}戰(zhàn)略，甲的收益為0，乙的收益為4個單位；乙如果選擇{鴿}戰(zhàn)略，甲乙雙方的收益皆為2個單位。

圖1 ：鷹鴿博弈模型

2.結(jié)論

從上述模型的支付矩陣中，模型的納什均衡是{鷹，鴿}或{鴿，鷹}，即當(dāng)甲選擇{鷹}戰(zhàn)略時，乙的最優(yōu)選擇是{鴿}戰(zhàn)略，反之亦然。

(二)鷹鴿進(jìn)化博弈及結(jié)論

1.模型

進(jìn)化博弈理論是把博弈理論應(yīng)用到進(jìn)化生物學(xué)，它是研究生物之間所參與的博弈中互動性和平穩(wěn)性，局中人所使用的策略決定其得失。鷹鴿進(jìn)化博弈僅是對于博弈中兩個局中人所采用策略的一個命名。

圖2 是鷹鴿進(jìn)化博弈模型的收益矩陣。其主要內(nèi)容是：局中人對一種價值為K的資源進(jìn)行爭奪。其中，鷹戰(zhàn)略表示攻擊，即為獲得價值為K的整個資源而戰(zhàn)斗；鴿戰(zhàn)略表示愿意與他人分享但會想方設(shè)法回避戰(zhàn)斗。如果一個鷹戰(zhàn)略與一個鴿戰(zhàn)略相遇，鴿戰(zhàn)略放棄，其所得支付為零，而鷹戰(zhàn)略得到K個單位的收益。當(dāng)兩種鷹戰(zhàn)略相遇時，它們之間就會發(fā)生戰(zhàn)斗。每一個局中人取勝并獲得K的概率為1/2；落敗時丟失資源的概率也為1/2，此時受到損失并且只能得到-m的收益。于是雙方的期望支付均為(K-m)/2。當(dāng)兩個鴿戰(zhàn)略相遇時，它們分享而不是爭斗，所以各自得到K/2。

圖2 ：鷹鴿進(jìn)化博弈模型

2.簡單分析

鷹鴿進(jìn)化博弈中的策略并不是經(jīng)過計(jì)算而是由其一貫性表現(xiàn)或先天就決定了的，如某人先天就好斗，某人天生就比較軟弱。

根據(jù)相關(guān)定理可知，將一次性博弈中最不好的納什均衡收益是p，如果原來的博弈G，其一次性博弈收益多于p，那么在有限次重復(fù)博弈G(T)中，全部個體理性收益和能實(shí)現(xiàn)收益至少都有一個子博弈精煉納什均衡來實(shí)現(xiàn)。因此，在具有多個納什均衡的有限次重復(fù)博弈中，通過設(shè)計(jì)具有可信威脅的觸發(fā)策略(即在開始第一階段采取合作行為，當(dāng)對方不合作時通過在以后階段采取不合作策略進(jìn)行懲處；當(dāng)對方合作時，在最后階段采取一次性原博弈的納什均衡策略作為穩(wěn)定的結(jié)局)。這樣，就完全可以讓博弈方在重復(fù)博弈過程中具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，從而達(dá)到博弈的“帕累托最優(yōu)”。

3.結(jié)論

若K＞m，則{鷹}戰(zhàn)略是所有參與人的占優(yōu)戰(zhàn)略，但一個更好的帕累托最優(yōu)結(jié)果卻是{鴿，鴿}戰(zhàn)略。

若K＜m，{鷹，鴿}和{鴿，鷹}是這個模型的兩個純策略納什均衡。

二、鷹鴿博弈模型在集團(tuán)公司監(jiān)事會監(jiān)督中的應(yīng)用

(一)集團(tuán)公司監(jiān)事會重要作用

監(jiān)事會是集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)重要一環(huán)，是代表股東和職工對董事會和經(jīng)理層依法履職情況進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)關(guān)，確保集團(tuán)公司科學(xué)決策，有效轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

(二)鷹鴿博弈模型在集團(tuán)公司監(jiān)事會監(jiān)督作用發(fā)揮方面的應(yīng)用分析

1.鷹鴿博弈模型帶給企業(yè)監(jiān)事會的一般啟示

公司監(jiān)事會在監(jiān)督過程中直面董事會(經(jīng)理層執(zhí)行董事會的決議，經(jīng)理層可視為局中人董事會的一部分)，根據(jù)鷹鴿博弈模型結(jié)論，當(dāng)董事會選擇鷹戰(zhàn)略不支持不配合時，此時鴿戰(zhàn)略就是監(jiān)事會的占優(yōu)戰(zhàn)略；當(dāng)董事會選擇鴿戰(zhàn)略支持配合監(jiān)事會工作時，此時鷹戰(zhàn)略就是監(jiān)事會的占優(yōu)戰(zhàn)略。根據(jù)鷹鴿進(jìn)化博弈模型結(jié)論，當(dāng)董事會選擇鷹或鴿戰(zhàn)略時，監(jiān)事會可根據(jù)K值與m值大小，可采取相應(yīng)的策略。

2.鷹鴿博弈納什均衡在集團(tuán)公司監(jiān)事會監(jiān)督作用發(fā)揮方面的應(yīng)用

監(jiān)事會作用是否能夠有效發(fā)揮，關(guān)鍵在于監(jiān)事會主席個人的“鷹”氣質(zhì)或“鴿”氣質(zhì)，包括其經(jīng)歷、閱歷、資歷，特別是其工作能力、專業(yè)水準(zhǔn)、博弈策略。本文側(cè)重從監(jiān)事會主席角度，應(yīng)用鷹鴿博弈模型結(jié)論分析監(jiān)事會監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。

(1)監(jiān)事會主席剛上任時，一般情況下，鴿戰(zhàn)略是其占優(yōu)戰(zhàn)略。不能一開始因情況不熟悉問題揭示不準(zhǔn)確就發(fā)表議論，不僅沒起到監(jiān)督作用，反而被董事會將一軍，不利于后面采用{鷹}戰(zhàn)略。

某企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會主席剛上任時，做到“一般不發(fā)聲”，情況熟悉后，又做到“不發(fā)一般聲”，退休最后三年做到“發(fā)聲不一般”，如會議監(jiān)督時及時發(fā)聲，揭示問題準(zhǔn)確，句句在理，說話擲地有聲，有人聽、管用，監(jiān)督效果較好。另一企業(yè)監(jiān)事會主席，剛上任時，為了展現(xiàn)監(jiān)督效果，及時發(fā)聲，因問題不準(zhǔn)確，被董事會個別成員反嗆，以后的監(jiān)督工作比較被動。

(2)監(jiān)事會主席剛上任時，特殊情況下要采用鷹戰(zhàn)略。如董事長或總經(jīng)理在其上任伊始就給個下馬威。這時，監(jiān)事會占優(yōu)戰(zhàn)略是{鷹}戰(zhàn)略。

某企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會主席剛上任列席董事會時，董事長就給其提出要注意監(jiān)督方法和效果，注意內(nèi)部團(tuán)結(jié)和公司發(fā)展，給監(jiān)事會主席監(jiān)督工作出了難題。該主席未從監(jiān)事會具體揭示問題的專業(yè)角度，而從公司治理、被監(jiān)督對象要按上級要求，習(xí)慣在監(jiān)督的環(huán)境中工作，要求公司董事會、經(jīng)理層所有成員要熟讀《公司法》和《公司章程》，主動接受監(jiān)事會監(jiān)督，及時懟了過去。事后，監(jiān)事會的履職環(huán)境較為寬松，監(jiān)督效果較好。

(3)監(jiān)事會主席工作一段時間進(jìn)化到情況熟悉并確立監(jiān)督權(quán)威后，董事會或經(jīng)理層履職中有很多不規(guī)范的方面，重大決策又有較大風(fēng)險(xiǎn)時，K值遠(yuǎn)大于m值，不管董事會是否樂于接受監(jiān)督，根據(jù)進(jìn)化博弈模型結(jié)論，此時監(jiān)事會主席就一定要采用鷹戰(zhàn)略。監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)關(guān)，點(diǎn)頭不算搖頭算。某企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會席近幾年從財(cái)務(wù)、產(chǎn)權(quán)、三重一大、招投標(biāo)、人力資源等角度全面揭示問題，對一些重大項(xiàng)目進(jìn)行否定性表態(tài)，導(dǎo)致兩個上十億的項(xiàng)目因風(fēng)險(xiǎn)太大而擱淺。同時，在監(jiān)督過程中，要求董事會對揭示的問題進(jìn)行整改并及時進(jìn)行跟蹤督促。整個過程得到了董事會、經(jīng)理層的充分肯定，監(jiān)督效果較好。

(4)監(jiān)事會主席工作一段時間進(jìn)化到情況非常熟悉并確立較高監(jiān)督權(quán)威后，公司管理相對規(guī)范，決策程序基本沒有違規(guī)情況，“三重一大”決策也較科學(xué)，據(jù)鷹鴿進(jìn)化博弈模型結(jié)論，此時K值基本不變，m值特大，即使董事會、經(jīng)理層樂于接受監(jiān)督，鷹戰(zhàn)略仍是監(jiān)事會的占優(yōu)戰(zhàn)略。特別是，監(jiān)事會通過對經(jīng)理層執(zhí)行董事會決策等問題的提醒監(jiān)督及督促其整改，可以充分實(shí)現(xiàn)子博弈精煉納什均衡。

某企業(yè)集團(tuán)高層人事變動頻繁，監(jiān)事會主席發(fā)現(xiàn)無論誰在董事長或總經(jīng)理的位置，大部分的內(nèi)心是不希望被監(jiān)督被提醒。同時發(fā)現(xiàn)，若監(jiān)事會不履行監(jiān)督職責(zé)，監(jiān)事會將要被上級追責(zé)問責(zé)；監(jiān)事會監(jiān)督對董事會、經(jīng)理層又有客觀上的利好，易在揭示問題當(dāng)初化解或降低外部審計(jì)、巡視今后查出更大問題的可能性。監(jiān)事會采取主動有力的監(jiān)督，從事后監(jiān)督效果來看，既促進(jìn)了公司高質(zhì)量發(fā)展，又避免了監(jiān)事會因不履職而被追責(zé)問責(zé)的情況。

(5)當(dāng)董事會、經(jīng)理層十分愿意并樂意接受監(jiān)事會監(jiān)督，此時K值較大，m值較小，且K值遠(yuǎn)大于m值，{鷹，鷹}是進(jìn)化模型的納什均衡，但{鴿，鴿}卻是一個更好的帕累托最優(yōu)結(jié)果。

如某企業(yè)集團(tuán)的董事會、經(jīng)理層負(fù)責(zé)人與監(jiān)事會主席相互溝通，相互理解、支持，于公于私“都好說”。在實(shí)際監(jiān)督過程中，監(jiān)事會主席口頭向董事長溝通處置上百萬某項(xiàng)資產(chǎn)未見相關(guān)評估資料等問題時，董事長建議監(jiān)事會去一個書面函以便整改。董事會與監(jiān)事會對監(jiān)事會日常監(jiān)督過程達(dá)成了高度的認(rèn)同，這樣，{鴿，鴿}便是一個更好的帕累托最優(yōu)結(jié)果，即雙方達(dá)到了“和諧”，各獲得K/2的收益，甲乙雙贏，皆大歡喜。

(6)當(dāng)集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)督集團(tuán)所屬企業(yè)董事會時，{鷹}戰(zhàn)略是監(jiān)事會的占優(yōu)戰(zhàn)略，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)督效果的帕累托最優(yōu)。

從前面關(guān)于鷹鴿進(jìn)化博弈的分析可知，在具有多個納什均衡的有限次重復(fù)博弈中，通過設(shè)計(jì)具有可信威脅的觸發(fā)策略，可以使得博弈方在重復(fù)博弈的過程中具有了一定學(xué)習(xí)能力，從而達(dá)到博弈的“帕累托最優(yōu)”。集團(tuán)監(jiān)事會可以通過延伸檢查，揭示所屬企業(yè)重大問題并建議集團(tuán)董事會要求其限期整改，否則納入年度考核，或通過問題線索移交紀(jì)委，對典型違規(guī)造成損失的事件追責(zé)問責(zé)，輕松實(shí)現(xiàn)監(jiān)事會對所屬企業(yè)的權(quán)威監(jiān)督，進(jìn)而達(dá)到帕累托最優(yōu)。

三、結(jié)語

監(jiān)事會充分發(fā)揮監(jiān)督職能與監(jiān)事會席個人相關(guān)性較強(qiáng)。任職初期，采用鴿戰(zhàn)略是其占優(yōu)戰(zhàn)略；工作一段時間，監(jiān)事會主席對相關(guān)監(jiān)督政策規(guī)定和具體情況比較熟悉時，其采用鷹戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)督是合理的選擇。{鴿，鴿}戰(zhàn)略是監(jiān)事會監(jiān)督與董事會決策的一個更好的帕累托最優(yōu)結(jié)果。

從集團(tuán)公司監(jiān)事會最近七年實(shí)踐成果來看，{鷹}戰(zhàn)略是監(jiān)事會大多數(shù)時的最優(yōu)戰(zhàn)略?！?/p>