曹 紅

中國石油青海西寧銷售分公司 青海 西寧 810008

引言

員工是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石和中堅(jiān)力量，隨著國有企業(yè)的不斷改革，管理者對(duì)人力資源越來越重視，可以說，人員的管理方法影響了企業(yè)的興衰。激勵(lì)政策是人員管理中不可或缺的部分，員工激勵(lì)是另一種形式的投資，這種投資的回報(bào)就是員工的工作積極性和企業(yè)的良性運(yùn)營。

1 激勵(lì)機(jī)制在國有企業(yè)中的意義

激勵(lì)機(jī)制是指在企業(yè)管理的過程中，管理者制定相應(yīng)制度，對(duì)于員工的工作狀態(tài)、工作成果采取相應(yīng)的激勵(lì)手段，通過這種方式，使管理者和被激勵(lì)者相互作用和制約。在新形勢(shì)下，企業(yè)中現(xiàn)存的激勵(lì)手段主要有精神激勵(lì)，薪資激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)等[1]。激勵(lì)機(jī)制的使用，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，如果運(yùn)用得當(dāng)，可以增加員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，增加自身社會(huì)價(jià)值，成為企業(yè)運(yùn)行的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，幫助企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路；但是如果運(yùn)用不當(dāng)，不但會(huì)浪費(fèi)不必要的資源，還會(huì)使員工的企業(yè)文化認(rèn)同度降低，造成人才流失，阻礙企業(yè)發(fā)展?？偠灾?lì)機(jī)制的運(yùn)用，是新時(shí)代下的必然趨勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展的客觀要求，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有著重要意義。

2 國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

2.1 激勵(lì)機(jī)制過于死板，缺乏靈活性 目前，許多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制形式比較單一，僅有物質(zhì)、升職兩種方法，也不對(duì)其他激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行開發(fā)，這就導(dǎo)致了激勵(lì)機(jī)制過于死板單調(diào)，缺乏針對(duì)性，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)出現(xiàn)短時(shí)間的激勵(lì)過度，長時(shí)間激勵(lì)不足的現(xiàn)象。另外，在目前的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中，“平均主義”屢見不鮮，大部分國有企業(yè)，不是按照具體貢獻(xiàn)、績效來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，而是實(shí)施平均主義，在激勵(lì)時(shí)，沒有明顯區(qū)分，激勵(lì)條件類似于“復(fù)制”，這樣的激勵(lì)機(jī)制是沒有內(nèi)涵的，也不會(huì)起到良好的激勵(lì)效果，收效甚微。

2.2 激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)界限模糊 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)制度時(shí)，模糊了激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的定義。在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，不能僅僅進(jìn)行物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更應(yīng)該注重精神上、思想上的引導(dǎo)，為員工的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立標(biāo)桿。而在許多國有企業(yè)中，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，僅僅抓住了物質(zhì)層面和精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，用獎(jiǎng)勵(lì)取代了激勵(lì)，這樣說明企業(yè)并沒有深刻認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的真正內(nèi)涵，這樣會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生誤導(dǎo)，對(duì)他們的發(fā)展產(chǎn)生制約。單純的獎(jiǎng)勵(lì)，并不能真正的發(fā)揮員工的真正積極行為，這種方式過于傳統(tǒng)，具有很大的局限性，并沒有考慮到員工的發(fā)展，會(huì)產(chǎn)生許多的不確定因素。而真正的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該是對(duì)員工的態(tài)度、價(jià)值觀產(chǎn)生積極影響，這樣才能使員工與企業(yè)“同呼吸，共發(fā)展”，取得真正的激勵(lì)成果。

2.3 激勵(lì)作用不足，收效甚微 在國有企業(yè)中，管理者在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，通常并沒有充分考慮到員工的具體情況，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)與員工的切身需求不符合的情況。這樣會(huì)使員工的真正需求得到忽略，起不到明顯的激勵(lì)作用。目前的激勵(lì)手段通常包括升職、加薪、年終獎(jiǎng)等，但經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣芾碚邔?duì)激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)不足，只是提供了與員工制造的價(jià)值等量的回報(bào)，沒有從根本上聆聽員工的真正想法，這并不能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。究其原因也與溝通不足有關(guān)，管理者只注重傳達(dá)指令，而忽視了員工的反饋，進(jìn)而打消員工的積極性，導(dǎo)致激勵(lì)與員工回饋不成正比，激勵(lì)作用不足。

3 國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制具體措施

3.1 建立科學(xué)、全面的激勵(lì)機(jī)制 在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，首先要考慮的核心要素是公平，不可以搞“一言堂”，需要聽取員工意見，出臺(tái)一套認(rèn)可度高的制度，在制定時(shí)，要充分考慮制度的科學(xué)性，過程中要系統(tǒng)的分析、收集激勵(lì)相關(guān)信息，全面了解員工需求，制定相應(yīng)制度，同時(shí)制度要公開、透明，嚴(yán)格執(zhí)行并長期堅(jiān)持[2]。另外，激勵(lì)制度應(yīng)與考核制度相結(jié)合，這樣，可以激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高工作積極性。

3.2 激勵(lì)機(jī)制多樣化、綜合化 單一的激勵(lì)機(jī)制是無法適應(yīng)企業(yè)具體情況的，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)文化、特色，采用多樣化的激勵(lì)機(jī)制，例如工作激勵(lì)，盡量將員工安排在合適的位置上，然后在條件的允許下進(jìn)行崗位變換，讓員工提高工作新鮮感，使工作具有挑戰(zhàn)性，這樣可以充分培養(yǎng)員工的工作熱情，增加他們的歸屬感和企業(yè)認(rèn)同感，滿足自我價(jià)值、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.3 制定針對(duì)性激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制設(shè)置的目的，主要是提高員工的工作積極性。當(dāng)激勵(lì)與員工的需求不匹配時(shí)，就無法達(dá)到理想的效果。所以在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要從多方面、多角度的去考慮，包括工作性質(zhì)、發(fā)展前景、人際關(guān)系等，而每個(gè)員工的需求不同，例如有的員工比較注重個(gè)人發(fā)展，這時(shí)就不應(yīng)僅進(jìn)行物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而要將激勵(lì)重點(diǎn)放在職位升遷上，這樣，才能達(dá)到真正的激勵(lì)效果。

3.4 獎(jiǎng)懲分明，設(shè)立末位淘汰制 有的管理者認(rèn)為，只有獎(jiǎng)勵(lì)才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，所以一味的去對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際上，這種方法并不可取，一方面，耗費(fèi)巨大，另一方面，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，這樣只會(huì)延誤企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。要想建立有效的激勵(lì)機(jī)制，就要獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兼顧，這樣才能達(dá)到較好的效果。當(dāng)一件事情關(guān)系到人們的切身利益時(shí)，就會(huì)格外關(guān)注事情的發(fā)展，趨利避害的本能可以讓壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力[3]。末位淘汰制可以提高員工的競(jìng)爭(zhēng)力，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行排序，在施以獎(jiǎng)懲，使員工持續(xù)保持危機(jī)感，進(jìn)而增加工作效率。

4 結(jié)語

綜上所述，激勵(lì)機(jī)制是國有企業(yè)管理中的核心，但是目前國有企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制還存在著許多的短板，并不是十分完善，會(huì)導(dǎo)致員工沒有足夠的認(rèn)同感、安全感，進(jìn)一步打消員工積極性。這就需要管理者利用科學(xué)的手段，改變傳統(tǒng)思維模式，將激勵(lì)的手段、目的結(jié)合起來，并且制定多樣化的激勵(lì)方案，建立適應(yīng)企業(yè)文化、符合時(shí)代特點(diǎn)、員工需求的激勵(lì)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。