李清霖，田敏霞

（南京林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，南京 210037）

林業(yè)建設(shè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有非常重要的地位。自新中國成立以來，我國在植樹造林，保護(hù)森林，開發(fā)林業(yè)產(chǎn)品，發(fā)揚(yáng)防護(hù)作用等林業(yè)建設(shè)各方面取得了很大的成就。林業(yè)建設(shè)的健康發(fā)展，促進(jìn)了社會進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們生活水平的日益進(jìn)步。所以，林業(yè)上市公司的健康發(fā)展可以為林業(yè)建設(shè)的健康發(fā)展帶來積極影響。隨著管理技術(shù)的日益復(fù)雜化和公司股權(quán)的逐步分散，有一部分林業(yè)上市公司為了更為合理地激勵(lì)公司管理人員，相繼利用股票期權(quán)等模式來進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。以管理者取得公司股權(quán)形式給予企業(yè)高層管理人員一定數(shù)量的權(quán)利的方式，使高層管理人員通過成為股東來參與企業(yè)決策、共享企業(yè)獲得的利潤、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而更加盡心盡力地為公司的長久發(fā)展效勞的一種激勵(lì)措施。股權(quán)激勵(lì)制度之所以被我國上市公司重視，是因?yàn)槠鋵ι鲜泄镜姆峭獠抗芾碛兄蛞饬x。股權(quán)激勵(lì)可起到緩解公司所有人與從業(yè)者之間利益相矛盾的作用，進(jìn)而減少從業(yè)者的離職率，達(dá)到保留人才的目的。

1 理論分析

委托代理理論（Principal-agent Theory）是在20世紀(jì)30年代，由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯提出的，他們認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營權(quán)應(yīng)該從所有權(quán)當(dāng)中獨(dú)立出來，企業(yè)所有者將經(jīng)營的權(quán)利讓渡給其他管理者，自己則只保留一部分的索取權(quán)。該理論是股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)之一，主要用于分析委托人與代理人之間的利益沖突和矛盾。

為緩解委托人與代理人之間的矛盾，改善代理人的態(tài)度與行為，F(xiàn)urby（1991）提出了占有心理學(xué)（psychology of possession），在他看來，個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，會做出占有某物的行為，從而在無形之中默默地影響工作態(tài)度，最后產(chǎn)生相應(yīng)行為[1]。Furby的思想以一個(gè)全新的角度來思考人們主觀自我意識對離職的影響。Pierce等（1991）在Furby的基礎(chǔ)上提出了心理所有權(quán)（psychological ownership）的概念，它是個(gè)人在自發(fā)地想要占有作為自己目標(biāo)的東西。在這種心理因素的驅(qū)使下，個(gè)人會有將某一目標(biāo)物品的一部分甚至全部占為己有的欲望[2]。由上可知，心理所有權(quán)是個(gè)人的一種主觀自我意識的感受，它是用來連接自我與目標(biāo)物，從而方便它們之間聯(lián)系溝通。心理所有權(quán)以“我的”為主，即個(gè)人對目標(biāo)的占有感[3]。股權(quán)激勵(lì)可以使得個(gè)人對企業(yè)形成歸屬感，產(chǎn)生潛在的所有意識。這種心理所有權(quán)會衍生出對企業(yè)的關(guān)心和控制，具體體現(xiàn)在對企業(yè)的求知欲與控制欲，這樣會引導(dǎo)高級管理人員在心理上產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)生所有感，從而增加其認(rèn)真工作的欲望和對企業(yè)的歸屬感，增強(qiáng)代理人對委托人價(jià)值的認(rèn)同，促使代理人做出對自身利益的逆向選擇，最終使其繼續(xù)留任企業(yè)工作，降低了企業(yè)的離職率。

此外，激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用來處理需求、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。對于行為科學(xué)來說，人的動(dòng)機(jī)來自需求，由需求確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則在人的內(nèi)心活動(dòng)方面產(chǎn)生作用，促發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是評價(jià)公司業(yè)績的重要理論依據(jù)，它體現(xiàn)了為什么業(yè)績評價(jià)能夠促進(jìn)公司業(yè)績的升高，以及什么樣的業(yè)績評價(jià)機(jī)制才可以促進(jìn)業(yè)績的上升[4]。

上述理論在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)必須加以考慮，特別是激勵(lì)的過程中產(chǎn)生的若干需求，對于設(shè)計(jì)合適的業(yè)績評價(jià)機(jī)制具有導(dǎo)向意義。而合適的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對激發(fā)代理人工作的熱情，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的堅(jiān)持有著顯著的效果，使委托人與代理人之間達(dá)成一致的均衡，從而有效地抑制高管的離職率。

2 林業(yè)上市公司高管離職現(xiàn)狀

2.1 樣本選取

本文將我國證監(jiān)會發(fā)布的《上市林業(yè)公司行業(yè)分類指引2012》作為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步分析有可能涉及林業(yè)產(chǎn)業(yè)的一些上市公司，最終選取的研究樣本為34家林業(yè)上市公司（見表1）。樣本公司包含農(nóng)業(yè)行業(yè)9家，造紙行業(yè)14家，家具行業(yè)6家，木材加工行業(yè)2家及其他行業(yè)4家。

表1 樣本公司

2.2 數(shù)據(jù)來源

文章數(shù)據(jù)來源于巨潮資訊網(wǎng)（http：//www.cninfo.com.cn），通過年報(bào)手工收集離職數(shù)據(jù)，以高管離職率計(jì)量高管離職，從而獲得林業(yè)上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的總體情況。

2.3 離職率總體現(xiàn)狀

離職率（Turnover Rate）是公司用來檢查驗(yàn)證公司內(nèi)部員工流動(dòng)情況的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)以調(diào)查研究離職率的途徑，可以了解企業(yè)對職工的吸引程度和職工對企業(yè)環(huán)境是否滿意。離職率過高，一般情況下是員工情緒較為反復(fù)、勞資關(guān)系仍有無法調(diào)節(jié)的矛盾，企業(yè)的團(tuán)結(jié)力下降而導(dǎo)致的。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，維持相當(dāng)數(shù)量的員工離職與就職，可以使企業(yè)利用人才競爭制度，保持企業(yè)的生機(jī)和創(chuàng)新能力。

本文計(jì)算了2010—2019年間34家林業(yè)上市公司的高管離職率，進(jìn)一步對每年各公司的離職率求取平均數(shù)，比較股權(quán)激勵(lì)實(shí)施前后離職率的變化。

圖1是2010—2019年林業(yè)上市公司高管離職率的總體現(xiàn)狀，可以看出，2010—2019年的高管離職率基本在10%~14%這個(gè)區(qū)間上下浮動(dòng)，總體情況較為穩(wěn)定，沒有明顯波動(dòng)。由圖1可知，林業(yè)上市公司高管離職率在2010—2019年間受市場大環(huán)境影響較小，主要受公司內(nèi)部環(huán)境和決策因素的影響。

圖1 2010-2019林業(yè)上市公司總體離職率現(xiàn)狀

3 股權(quán)激勵(lì)對高管離職的影響

3.1 實(shí)施與未實(shí)施的對比

圖2為2010—2019年林業(yè)上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)與未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的離職率對比，從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的林業(yè)上市公司總體離職率低于未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的林業(yè)上市公司，僅在股權(quán)激勵(lì)剛剛實(shí)施的2010年和2011年，以及2017年離職率略高于未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的林業(yè)上市公司。

圖2 2010-2019年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)林業(yè)上市公司與未實(shí)施公司離職率對比

如圖2所示，未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)林業(yè)上司公司的離職率穩(wěn)定在15%左右，總體趨勢呈上升狀態(tài)，因公司換屆選舉，董事會成員離退休等其他自然原因會產(chǎn)生一定的波動(dòng)。相比之下，2010年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)林業(yè)上市公司的離職率略高于未實(shí)施公司的離職率，2011年則是微高于未實(shí)施公司。而在2012年之后，除2017年外，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)林業(yè)上市公司的離職率均低于未實(shí)施公司的離職率。由于在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施初期，存在較多不穩(wěn)定因素，企業(yè)尚在初步嘗試與摸索階段，很多有離職想法的員工不會因?yàn)橐粋€(gè)尚且不完善的激勵(lì)計(jì)劃改變離職的想法，與此同時(shí)，由于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對不同員工的激勵(lì)不甚相同，一部分對股權(quán)激勵(lì)分配不滿意的員工也會因此產(chǎn)生離職的想法，這就造成了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施初期離職率仍舊居高不下，甚至比同期未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司還要高。隨著股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的逐步推進(jìn)，激勵(lì)效應(yīng)開始顯現(xiàn)。同時(shí)，伴隨著限制性股票的解鎖和期權(quán)的行權(quán)，激勵(lì)對象成為了公司的股東，更愿意留在公司為“自己”的事業(yè)而奮斗，降低了離職率。

3.2 實(shí)施前后的對比

圖3是2010—2019年林業(yè)上市公司在股權(quán)激勵(lì)前后的離職率對比，本文選取2010—2019年間10家林業(yè)上市公司的高管離職情況，對每年各公司的離職率求平均值，重點(diǎn)比較股權(quán)激勵(lì)前后離職率的變化情況。

圖3 2010-2019林業(yè)上市公司股權(quán)激勵(lì)前后離職率

圖3中各林業(yè)上市公司從2012年開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，在2016年達(dá)到行權(quán)條件終止了股權(quán)激勵(lì)制度。可以看出2010年，2011年在尚未實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，林業(yè)上市公司的離職率分別為8.26%和是12.24%，一直在不斷地增長，在2012年實(shí)行股權(quán)激勵(lì)以后，離職率進(jìn)一步提高到12.78%，而在2013年，即林業(yè)上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的第二年，離職率有了十分明顯的變化，降為6.13%，幾乎下降了50%，在2014年實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的林業(yè)上市公司離職率進(jìn)一步降低，達(dá)到5.87%。到了2015年離職率仍在下降，降為3.57%，是2010—2019年間最低的離職率。2016年是林業(yè)上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的最后一年，離職率開始升高，達(dá)到8.96%。說明股權(quán)激勵(lì)對林業(yè)上市公司的人才保留起到了一定的作用，但在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施期滿后，離職率會出現(xiàn)回升現(xiàn)象。2017年離職率略微降低，為7.51%。隨后的2018年和2019年，離職率大幅度增長，甚至超過了實(shí)行股權(quán)激勵(lì)之前的離職率。

4 結(jié)論與建議

4.1 結(jié)論

本文從股權(quán)激勵(lì)的人才保留效應(yīng)出發(fā)，以2010—2019年期間實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的林業(yè)上市公司為樣本，研究了股權(quán)激勵(lì)對于高管離職的影響。研究表明：①有效的股權(quán)激勵(lì)在降低高管離職率方面有十分顯著的效果。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施使得高管滿足了心理占有權(quán)，使其利益與股東利益的矛盾減少，從而減少了高管離職。②離職率在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施完成后會有一定程度的上升，公司應(yīng)注意該問題，并采取措施避免或減少這種情況的發(fā)生，防止對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響[5-6]。

4.2 建議

①進(jìn)行針對性的股權(quán)激勵(lì)。

公司要想合理利用好激勵(lì)政策，從而減緩離職率，得到明顯的激勵(lì)效果，應(yīng)該結(jié)合馬斯洛需求，針對處于不同需求層面的員工，使用不同的激勵(lì)策略。企業(yè)的高層人員滿足馬斯洛的第五個(gè)層次，即對自我實(shí)現(xiàn)的滿足。如何巧妙合理地滿足這種需求，除了在職務(wù)上給予一定的晉升之外，還要給予更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工最大化實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。比如給予一部分股權(quán)，增強(qiáng)他對公司的責(zé)任感，或者適當(dāng)放權(quán)，使其可以獨(dú)自決定一些決議，讓他有充分發(fā)揮自我價(jià)值的空間[7-8]。

②完善股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)首先應(yīng)當(dāng)首先根據(jù)公司的實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ǎY(jié)合自身設(shè)計(jì)的整體激勵(lì)體系，根據(jù)不同情況作出相應(yīng)調(diào)整，結(jié)合公司內(nèi)部的管理調(diào)動(dòng)體系，匹配一定的股權(quán)進(jìn)行處理。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中一定要和激勵(lì)對象進(jìn)行充分溝通，使員工真正認(rèn)識到公司為什么進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)以及員工接受了股權(quán)激勵(lì)后所需承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)要想擁有系統(tǒng)的方案，要在選擇激勵(lì)對象、實(shí)行激勵(lì)的恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)、股權(quán)的模式、價(jià)格、數(shù)量、進(jìn)退機(jī)制等全面考慮和設(shè)計(jì)[9-11]。

③加強(qiáng)企業(yè)自身文化建設(shè)。

企業(yè)是一個(gè)長期保持活力，動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的組織，合理的組織架構(gòu)、完善的管理體系、核心的企業(yè)文化以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃都會影響人才的留用[12]。公司要有海納百川的氣度，企業(yè)中才能存有不同的員工，企業(yè)才會不斷地創(chuàng)新、發(fā)展，并保持長期的競爭力[13]。一個(gè)企業(yè)在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度之前若本身離職率一直居高不下，那么企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)制度之前需充分審視公司內(nèi)部組織氛圍，找出離職率居高不下的原因，而不是盲目將希望寄托于毫無針對性的股權(quán)激勵(lì)，這樣不僅不會有效降低人才流失，反而會起到加速人才流失的反作用。找出離職率虛高的真正原因，將具有企業(yè)特色的股權(quán)激勵(lì)制度與加強(qiáng)企業(yè)自身文化相結(jié)合，才能有效達(dá)到保留人才，降低離職率的最終目的[14-16]。