管藝雯　宋瑋　祝穎麗　馬可欣

俞永福。圖/視覺中國

7月2日上午，快速結束了一場小范圍高管會后，阿里巴巴集團董事會主席、CEO張勇（逍遙子）對內宣布多起人事調整，涉及本地生活、高德、飛豬、同城零售、天貓進出口、客戶體驗事業(yè)群六大板塊。

在本次調整中，最重要、也最受關注的變化來自俞永福。阿里巴巴合伙人、高德董事長俞永福得到集團重用，將直接管理阿里本地生活、高德以及飛豬業(yè)務。原阿里巴巴同城零售事業(yè)群總裁李永和（老鼎）接替王磊負責本地生活，他和高德總裁劉振飛（振飛）、飛豬總裁莊卓然（南天）一起向俞永福匯報。

原本地生活總裁王磊（昆陽）卸任，他執(zhí)掌該業(yè)務已近四年。張勇在郵件里稱，王磊將回到集團另有任用。

阿里將基于地理位置服務（Location Based Services，下稱LBS）的三大業(yè)務，即高德、本地生活和飛豬整合交由俞永福統(tǒng)一管理。業(yè)務上，意味著生活服務板塊在阿里成型，同時范圍擴大，對標一個更大的美團;人事上，俞永福權責進一步擴大。

一位阿里管理層人士稱，此次調整謀劃很久，并非突然決定。對于阿里員工來說，俞永福地位的提升也有跡可循。

在上個月召開的阿里巴巴組織部大會上，公布在阿里內網(wǎng)的高管照片一共有七人，按照從左往右的站位分別是 CTO程立、CPO童文紅、淘寶天貓及阿里媽媽總裁蔣凡、董事會主席兼CEO張勇、阿里云智能總裁張建鋒、B2B和MMC總裁戴珊，最后一個就是俞永福，這七人被阿里員工視為阿里第二代領導集體。

此次調整看似影響很大，但調整范圍只局限在阿里的二線戰(zhàn)場，最核心、也是受挑戰(zhàn)最嚴重的電商業(yè)務沒有變化。

同時，俞永福從相對獨立的高德 “特區(qū)”走出，進入到張勇直接管理、高度參與的核心層，既是權責擴大，也是約束更大。

從安居一隅到二線戰(zhàn)場

2014年阿里巴巴并購UC優(yōu)視，UC優(yōu)視董事長兼CEO俞永福隨之進入阿里。UC有三位聯(lián)合創(chuàng)始人，分別是何小鵬、梁捷、俞永福，三人中只有俞永福逐步邁入阿里權力中心，并在2015年成為阿里合伙人。他在阿里管過多個業(yè)務，且業(yè)務跨度很大，包括阿里媽媽、大文娛、eWTP生態(tài)基金、高德等。

俞永福這七年在阿里的歷程并非一帆風順。由于其特殊的能力和位置，過去幾年，關于俞永福離開阿里和接管阿里核心位置的傳言一樣多。低潮期，俞永福一度淡出阿里日常具體管理事務，專注于eWTP生態(tài)基金。但近兩年，他將精力傾注到高德上，偏居高德一隅，默默將其做大。

高德極大發(fā)揮了俞永福的能力和優(yōu)勢。2014年，阿里收購高德，俞永福代替高德創(chuàng)始人成從武帶隊高德，俞永福給高德定的戰(zhàn)略是聚焦，即不做商業(yè)化和O2O，“就是做好一張地圖”。俞永福接管時，高德地圖日活躍用戶量（以下簡稱DAU）不足千萬，今天，高德的DAU已經(jīng)超過1億，超過百度地圖，成為行業(yè)第一。

在整個阿里系，高德DAU僅次于淘系、支付寶。去年底，高德在阿里體系的考核中拿到4分，超過淘特（淘寶特價版），取得垂直業(yè)務第一名的成績。高德成為阿里收購的諸多業(yè)務中，罕見的存活下來并上了一個新臺階的業(yè)務。

高德在阿里集團內相對獨立。2020 年，高德向阿里集團申請成立“阿里巴——高德創(chuàng)新經(jīng)濟特區(qū)”。自媒體略大參考在《高德，俞永福的獨立王國》一文中評價，在阿里體系之內，這無疑是一種特權。

高德擴張的野心和它的進步同樣明顯。去年，高德宣布正式進軍生活服務領域，加大在出行和本地生活服務領域的運營權重。一頭追趕滴滴，一頭試圖進入美團腹地。

相較于高德，俞永福將要接手的本地生活業(yè)務和飛豬，被認為是兩個“燙手山芋”。從競爭上來說，本地生活和飛豬分別是所處行業(yè)里的第二名和第三名，面對著美團和攜程兩個競爭對手。尤其是本地生活業(yè)務，經(jīng)過多輪調整，內外信心不足。

一位阿里中層人士說，本地生活被美團在地上“摩擦”許久，終于換人了。對于此次調整，他形容，“中國男足，換誰都不會更差了”，或許還會更好。

一些本地生活業(yè)務的人士則稱，脆弱的團隊又要經(jīng)歷一次變動。去年下半年以來，在外賣市場份額上，美團與餓了么已基本維持在七三，“不亂動、多燒錢”。業(yè)務正逐步穩(wěn)定，本地生活的績效也從常年3.25分上升為3.5+分。

據(jù)阿里2021年財報顯示，截至2021年3月31日，阿里本地生活服務全年收入同比增長24%至315.37億元。財報同時指出，自2021年三季度開始，餓了么加大了在拉新和改善用戶體驗上的投資。

在多位阿里員工看來，此次人事變動，除了淘系和阿里云，阿里最核心的業(yè)務幾乎全都有調整?！袄隙佑栏＃f不定可以大力出奇跡?！?/p>

但也有阿里老員工認為，從另一個角度看，“說明阿里改革步伐很小”。

俞永福的管理范圍往外跨了一小步，接了兩個不好管的業(yè)務，而最核心、也是受挑戰(zhàn)最嚴重的電商業(yè)務沒有變化。

一位接近阿里人士稱，“老逍想調整已有一年時間，但俞永福的意愿并不強。現(xiàn)在可能沒辦法，老逍一定要調。”另一位人士則稱，俞永福的猶豫可以理解，“干這么多，可能并沒有什么好處”。

而對于責任大、包袱重的CEO張勇而言，順應民心，靈活調整，勢在必行。同時，把大將們的權力收攏、位置定好，也有利于后續(xù)管理的騰挪。

正如他在7月2日內部郵件中所說，敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起?！拔覀儽仨毚竽懠僭O，小心求證，有計劃、分步驟地進行全方位的變革?！?h3>外來的干部好打仗

一位對此次調整表示關注的前阿里人士稱，俞永福這兩年低調做事，逐漸獲得集團信任，但后面如何發(fā)展，還要看表現(xiàn)。他評價，“現(xiàn)在值得信任、能打硬仗的人不多了。”

阿里一直重視對內培養(yǎng)干部。不過，以過去蔣凡在阿里體系內的快速上升為標志，從外部或空降、或收購的人士正逐步進入阿里核心崗位。他們知道資源的寶貴，也知道如何利用好資源，適合改革期的大公司。

這些外來干部包括蔣凡、李永和、俞永福、侯毅等人。其中兩位也是本輪人事調整的重點。

1985年出生的蔣凡最年輕，他的創(chuàng)業(yè)項目友盟2013年被阿里收購，其加入阿里后負責淘寶無線化轉型的產(chǎn)品板塊，另一位負責技術的團隊成員也就是現(xiàn)在的飛豬總裁莊卓然。不到兩年的時間里，手淘DAU達到1.1億。蔣凡也奠定了自己在阿里電商的地位，后逐漸升任為淘寶、天貓、阿里媽媽總裁。

轉折點發(fā)生在2020年4月，蔣凡因為私生活事件引起輿論軒然大波，并引發(fā)內部的價值觀紅線大討論。此后蔣凡被除名合伙人，管理職級從M7降級到M6。但管理權限沒有發(fā)生變化。

1964年出生的侯毅年齡最大，1982年他離開工作穩(wěn)定的上海石化，下海創(chuàng)業(yè)，做過服裝、家電、房地產(chǎn)中介、餐飲等生意。后來，“個體戶”侯毅選擇加入大公司擔任管理者，曾先后加入上?？傻谋憷?、京東。2015年，51歲的侯毅加入阿里，創(chuàng)立盒馬鮮生。盒馬鮮生曾作為獨立板塊存在，一度深受張勇重視，成為阿里的“1號工程”。

轉折點發(fā)生在2019年底，時任盒馬CEO侯毅匯報線更改，不再向張勇直接匯報，轉而向B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報。盒馬從獨立板塊下降至事業(yè)群子業(yè)務板塊的原因是，盒馬盈利能力和GMV增速不達預期，在2019年中阿里績效考核時，只拿了3.25分。

蔣凡和侯毅在阿里的職業(yè)發(fā)展曲線有相似之處，都是從上升到下落，再進入平穩(wěn)期。業(yè)務重點也從激進創(chuàng)新，到穩(wěn)住基本盤。

本地生活業(yè)務現(xiàn)在交由原同城零售事業(yè)群總裁李永和管理。李永和于2018年6月加入阿里，做了張勇半年的CEO助理后即受到重用，在當年11月?lián)翁熵埑惺聵I(yè)群總裁，該事業(yè)群在2020年4月升級為同城零售事業(yè)群。

在加入阿里之前，李永和在京東工作了五年。李永和也是侯毅在京東時期的領導。

一位盒馬前高層人士曾向《財經(jīng)》記者評價，做3年-5年短線的事，你得跟著侯毅，一定能賺錢?！耙粋€businessman，他總能發(fā)現(xiàn)藍海與商機，并且用與別人不同的打法跑出來?！?/p>

上述人士評價李永和說，他戰(zhàn)略看得更遠，“全局觀比較強，供應鏈管理是其強項”。

俞永福目前是在阿里職位最高、擔任角色最多的外來干部。俞永福2014年隨著阿里收購UC加入阿里，擔任UC移動事業(yè)群總裁。當時在成立大會上，阿里元老彭蕾曾說，只要使命一致，允許該事業(yè)群的文化與阿里巴巴不一致。

被認為強于整合，俞永福在2016年臨危受命，被派駐阿里大文娛擔任總裁，盡管有阿里人士表示，他當時并不情愿接手大文娛。俞永福在任期間，核心工作是對業(yè)務和組織進行梳理。

此次俞永福掌管本地生活和飛豬業(yè)務，他依然面臨在大文娛時面臨的問題——不是行業(yè)第一且與第一名有較大差距，且不是阿里優(yōu)勢領域。

有了解此次調整的阿里人士稱，把地圖、酒旅、本地生活三個業(yè)務整合，是張勇基于供給為核心的一次調整。本地生活大體而言是基于LBS一種供給，由俞永福來統(tǒng)籌是最好的選擇，因為只有他才能調用LBS的所有資源，而且此前高德也正在推酒店業(yè)務，有相關統(tǒng)籌經(jīng)驗。

一位阿里離職高管認為，如果俞永福能夠全情投入，“這事有戲”。他解釋，本地生活應該是一盤棋，整合好隊伍穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能急于求成做表面文章，而且過程中要有窮孩子的創(chuàng)業(yè)精神，善于借力。他覺得，俞永福在這些方面應該能做好。

不過，此前高德作為一個特區(qū)型的創(chuàng)新業(yè)務，最重要的考核標準是交易型訂單數(shù)，因此高德也開放入口給所有生活服務，包括為競品的業(yè)務導流。比如，高德上的酒店可能來自美團，旅游產(chǎn)品也可能來自攜程。

這次調整后，高德是否還能繼續(xù)保持“獨立王國”的角色是一個疑問，畢竟開放給競品到要與集團的餓了么和飛豬的業(yè)務進行技術、數(shù)據(jù)的協(xié)同，本身是一件存在沖突的事情。

以及，地圖、酒旅、外賣，雖看上去業(yè)務上有關聯(lián)，但其實協(xié)同性很弱。

空降兵經(jīng)驗豐富，能吃苦，打過敗仗，也打過勝仗，他們想證明自己從未老去。但一個事實是，本地生活的主將年齡確實越來越大了。

餓了么創(chuàng)始人張旭豪是1985年生人，王磊生于1979年，李永和生于1971年，今年已過50歲。俞永福出生于1976年，今年45歲。

阿里全面推動經(jīng)營責任制

在7月2日張勇的全員信中，提及了一個容易被忽略、但已經(jīng)在阿里全面展開的舉措，即“推動經(jīng)營責任制”。

張勇說，阿里已經(jīng)形成多引擎驅動、多業(yè)務賽道發(fā)展的局面，這要求阿里必須面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質，形成“各業(yè)務單元經(jīng)營責任制上的板塊治理模式”?！昧艘粋€拗口但力求準確的表達。

根據(jù)《財經(jīng)》記者采訪所得以及公開報道，目前在阿里已明確的主要有四大板塊，其中，俞永福、張建鋒、戴珊都向張勇匯報。四大板塊分別是：

1.CEO張勇直接管理的實物電商，包括蔣凡管理的淘寶、天貓、阿里媽媽;此外還包括目前劉鵬管理的天貓進出口、天貓超市，李永和管理的同城零售部分業(yè)務。

2.俞永福管理的生活服務，包括高德、飛豬以及本地生活三大業(yè)務。

3.張建鋒管理的技術板塊，主要包括阿里云智能，達摩院目前由CTO程立管理，但仍匯報給張建鋒。

4.戴珊管理的B系板塊，主要包括MMC、盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)、速賣通、1688、ICBU等業(yè)務。

經(jīng)營責任制的嘗試在去年開始試點，典型如淘特和去年9月正式亮相的犀牛智造。所謂經(jīng)營責任制，即業(yè)務擁有更大的自主性，對于淘特和犀牛智造這樣獨立性比較強的業(yè)務，設立獨立編制，擁有自己的業(yè)務、技術、開發(fā)、產(chǎn)品，類似于一個獨立的公司。

今年，《財經(jīng)》記者了解到，經(jīng)營責任制的理念開始運用到更多的事業(yè)群（BG），有阿里人士稱其為“BG自主化”。

大的設計思路是張勇在BG層面放權，由BG的業(yè)務負責人自己開始獨立計算損益，“比如房租、技術、流量等等都要算錢，把業(yè)務自己的賬算清楚”，以此來判斷業(yè)務到底是在燒錢還是在賺錢。

多數(shù)公司經(jīng)營太過粗放，膨脹到一定規(guī)模后，改革派往往會力主進行分層、分區(qū)精細化運營。

在6月的組織部大會上，張勇強調，組織部成員（級別為資深總監(jiān)/M5以上）、業(yè)務Leader要成為真正的當家人，從長期發(fā)展來規(guī)劃未來。

“今天的阿里，僅靠我、僅靠集團的幾個O，是當不起這個家的?！睆堄抡f。