李玉剛

奧德集團有限公司財務管理部 山東 臨沂 276000

引言

從一些頗具規(guī)模的跨國大型企業(yè)和國內(nèi)的行業(yè)領軍企業(yè)進行財務管理活動的實際經(jīng)驗來看,財務管理轉(zhuǎn)型已成為現(xiàn)階段企業(yè)管理者應密切關(guān)注的內(nèi)容之一。財務管理轉(zhuǎn)型能夠?qū)⒃痉稚⒌臅嫽A核算等工作進一步的整合與集中,再利用更加高效和系統(tǒng)化的流程再造手段,輔助以信息技術(shù),幫助財務共享數(shù)據(jù)服務系統(tǒng)建立和使用。財務共享模式下的財務管理轉(zhuǎn)型將會計工作的重點逐步轉(zhuǎn)移至決策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌等具有更高附加值的工作內(nèi)容上。這種轉(zhuǎn)型趨勢也得到了集團化企業(yè)的大規(guī)模實踐和應用的驗證?？梢哉f,當前集團企業(yè)的財務管理轉(zhuǎn)型迫切需求也正反映出了財務管理工作中存在的不足與有待完善之處。

1 集團財務管理轉(zhuǎn)型源自財務共享服務

集團企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型是從根本上對財務管理體系、結(jié)構(gòu)及運營模式進行調(diào)整的較大規(guī)模的改變。現(xiàn)階段的財務轉(zhuǎn)型大多基于市場導向和社會經(jīng)濟環(huán)境而出現(xiàn),從企業(yè)內(nèi)部的管理思路、理念到舉措、手段,財務創(chuàng)新不僅關(guān)系到企業(yè)的內(nèi)部資金和資源利用率,也會對遠期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施起到?jīng)Q定性的作用。轉(zhuǎn)型是企業(yè)主動尋求變革的重要契機,同時也是重塑企業(yè)經(jīng)營管理邏輯的絕佳時機。伴隨著經(jīng)營規(guī)模的持續(xù)擴大,集團內(nèi)部在管理和調(diào)度等層面存在的問題與薄弱之處也會逐漸暴露出來。諸如管控能力落后,財務管理效率低等問題都會伴隨企業(yè)的發(fā)展擴張而同步顯現(xiàn)。此外,集團財務管理中會計審計等往往標準化和非標共存,這就難以保證財務管理措施的一致性。針對這些問題進行完善需要從流程標準化和規(guī)范化的角度入手。

為了適應市場經(jīng)濟環(huán)境對于集團化企業(yè)發(fā)展的需求,應從內(nèi)部管理機制及資源配置等方面詳細考量。嚴格控制市場資源配置的整體成本,并將自身的規(guī)模效應和壟斷優(yōu)勢進一步發(fā)揮。以滿足市場內(nèi)部交易規(guī)則的發(fā)展方向持續(xù)拓寬其市場覆蓋范圍,并提升行業(yè)占有率。把財務管理工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅毓芾硇屎头召|(zhì)量等新階段目標,通過共享化的服務理念建立標準化、流程化和信息化的服務模式。幫助集團企業(yè)降低綜合運營管理成本,強化管控能力,提升資金資源的利用率。

2 財務共享中心的定位與宗旨

財務共享模式在由理論轉(zhuǎn)為實踐的過程中必然會經(jīng)歷以管理為主還是服務為主的選擇,關(guān)于這一定位需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展重心及集團內(nèi)企業(yè)的組成結(jié)構(gòu)而確定。與財務共享的實施應用關(guān)聯(lián)的大多是集團內(nèi)的管理范疇問題。例如,企業(yè)常規(guī)數(shù)據(jù)和信息的管理原本屬于較為獨立的管理內(nèi)容,然而一旦與財務共享中心建立聯(lián)系后,來自集團層面或各監(jiān)管方的管理需求將轉(zhuǎn)為經(jīng)財務共享中心的渠道和流程實現(xiàn)。另外,標準的制定和管理措施的實施也將面臨集團不同發(fā)展時期的復雜問題,包括稅務、財務、金融、法律等多方面的內(nèi)外部政策和標準也會出現(xiàn)變化。以上這些都需要較長時間完成過渡和適應,同時不斷構(gòu)建財務共享中心的管理職能和響應服務機制。

3 集團財務管理職能轉(zhuǎn)型路徑

在企業(yè)推行集團財務管理轉(zhuǎn)型與變革之后,首先迎來的將是集團總部財務管理范圍的重新劃定。與既有的管理職能相比,明確新型管理模式所帶來的變化具體包含哪些內(nèi)容。其次,部分與原有管理內(nèi)容相似或一致的內(nèi)容也需要按照新的財務共享模式執(zhí)行,注意對比新型管理模式應用后,具體的管理側(cè)重點及管理流程是否發(fā)生了改變。集團總部的財務管理職能所產(chǎn)生的變化可以從報銷審核流程,資金支付等基礎財務工作的開展環(huán)節(jié)得以體現(xiàn)。首先,原本不屬于總部財務管理的內(nèi)容會有所增加。另外,包括資金管理,預算管理,成本控制,稅收管理等一系列財務管理基礎工作的新增事項都會按照集團化企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃,順應著市場發(fā)展的需求而出現(xiàn)轉(zhuǎn)變,這部分也是集團總部在財務管理和財務共享中心新型管理模式下需要予以重點關(guān)注的內(nèi)容。

在構(gòu)建和推廣實施了新型財務共享管理模式后,企業(yè)的管理者和決策者還應關(guān)注傳統(tǒng)的財務管理職能如何與新型財務共享模式進行融合并共同發(fā)展和提升。例如,可通過“司庫”管理等方式擴大集團各分子公司財務大數(shù)據(jù)的分析覆蓋范圍。結(jié)合真實、可靠的數(shù)據(jù)落實稅收籌劃和需求安排等基礎性工作,再配合內(nèi)外部的財務報告對共享數(shù)據(jù)進行精確和細致化的收集、整理與分析。建立覆蓋事前、事中和事后的財務管控預警與管理機制,為集團企業(yè)抵御各類型的財務風險提前做好準備。

4 集團財務管理轉(zhuǎn)型中的組織變革

集團財務管理組織機構(gòu)的改變可以適當配合財務共享模式的應用需求。具體來說,集團中的財務管理工作如何進行相應的管理負責人及權(quán)責歸屬劃定,這些都將是財務管理變革試行階段的重點內(nèi)容。

第一,積極推動集團化財務組織架構(gòu)的形式轉(zhuǎn)變。可以在集團總部和下屬分子公司的層面根據(jù)原有的管理形式采取對應的轉(zhuǎn)型方案。例如對實行偏平化管理的分子公司,可繼續(xù)對負責財務工作的管理者實行扁平化管理并將財務管理的職能進一步分解,按照平行設置的原則將其分散至資金部、財務會計部、稅務部等多部門負責協(xié)同管理。

第二,在財務管理團隊人員的結(jié)構(gòu)組成方面,財務共享中心的財務人員專業(yè)素質(zhì)及綜合業(yè)務能力需要得到切實保障。為此,可建立一整套適用于財務管理人員的資源配置、訓練和提升方案。定期組織分子公司的財務管理人員會同財務共享中心人員進行交流、培養(yǎng)和關(guān)于人才晉升管理機制的溝通。為財務系統(tǒng)內(nèi)組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變速度和改革實際效果打下堅實的基礎。