桂友武

摘要：企業(yè)信息集成項目投入大、技術(shù)難、范圍廣、周期長，在加強項目管理的同時還要進行風(fēng)險管理。企業(yè)信息集成項目從啟動、計劃、實施、驗收各個階段都存在風(fēng)險，需對風(fēng)險進行分析并加以控制，規(guī)避風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)集成;項目管理;風(fēng)險管理;風(fēng)險分析

中圖分類號：TP311? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-3044（2021）14-0238-02

企業(yè)信息集成是將企業(yè)內(nèi)部離散的、多元的、異構(gòu)的、分布的、無序的信息系統(tǒng)通過邏輯的或物理的方式組織為一個集中的、有序的整體，形成共享的數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)境，從而幫助企業(yè)快速市場響應(yīng)、提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)信息集成包括計算機硬件和網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、數(shù)據(jù)集成、應(yīng)用集成、業(yè)務(wù)集成，覆蓋資金、技術(shù)、管理、人員等企業(yè)運營的多個方面，是企業(yè)一項系統(tǒng)工程，項目成功與否，直接影響企業(yè)的下一步發(fā)展。

據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)信息化實施成功的比例為15%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或部分實現(xiàn)系統(tǒng)集成的比例為35%，實施失敗的比例為50%。根據(jù)美國史坦迪公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，企業(yè)信息化的成功率為26%。不成功的因素包括“撤項”“降低項目目標(biāo)”“資金超出預(yù)算（平均超178%）”“項目周期無限拖長（平均超230%）”。由于國內(nèi)后兩項通常不判定為失敗，按國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)美國信息化的成功率為60%左右。信息系統(tǒng)集成作為企業(yè)IT的綜合應(yīng)用項目，涉及軟硬件技術(shù)、組織架構(gòu)、管理和人的因素等，存在風(fēng)險是必然的。要切實管好企業(yè)信息集成項目建設(shè)，需將先進科學(xué)的項目管理理念與信息技術(shù)相結(jié)合，同時加強風(fēng)險管理。

1 項目風(fēng)險管理概述

風(fēng)險是對目標(biāo)的不確定性影響。風(fēng)險通常被描述為潛在事件、后果或它們的組合。風(fēng)險作為普遍存在的一種現(xiàn)象，具有客觀性、突發(fā)性、多變性、無形性、多樣性等特征。項目風(fēng)險是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)的活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危險。為了有效控制或者消除項目風(fēng)險，必須對其進行有效的識別和管控。項目風(fēng)險管理是指如何在項目里把風(fēng)險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，通過運用科學(xué)的管理方法使積極事件結(jié)果最大化及不利結(jié)果最小化。風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、制定對策和風(fēng)險監(jiān)控四個步驟，風(fēng)險識別應(yīng)在項目中自始至終定期進行。

2 企業(yè)信息集成項目的主要風(fēng)險分析和對策

信息集成項目從啟動、規(guī)劃、實施到驗收，投入大、技術(shù)難、范圍廣、周期長，每個階段都有不同的任務(wù)和目標(biāo)，需遵照軟件項目開發(fā)原則對項目進行科學(xué)管理，同時進行風(fēng)險管理。風(fēng)險識別應(yīng)在項目啟動甚至在項目啟動前進行，根據(jù)企業(yè)信息集成項目特點和已實施過其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，風(fēng)險主要有：集成商（項目實施方，以下同）選擇風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、需求風(fēng)險、人員風(fēng)險、進度風(fēng)險、溝通風(fēng)險、延期風(fēng)險等，識別風(fēng)險后需在風(fēng)險可能出現(xiàn)的階段對風(fēng)險進行重點分析、監(jiān)控，并制定相應(yīng)對策，盡可能規(guī)避風(fēng)險。

2.1 項目啟動階段

信息系統(tǒng)集成項目是解決企業(yè)存在的“信息孤島”問題，對企業(yè)現(xiàn)有資源、系統(tǒng)進行整合，以進一步提高企業(yè)的管理水平，但同時也是一場高風(fēng)險的管理革命。項目啟動階段主要工作任務(wù)是確定項目團隊、制訂項目總體計劃和實施策略、制定質(zhì)量管理和風(fēng)險管理策略、制定項目成功標(biāo)準(zhǔn)。本階段存在的風(fēng)險主要有：集成商的選擇、技術(shù)方案的選擇、項目業(yè)務(wù)流程與企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)沖突、硬件條件不完善等。

2.1.1 集成商選擇風(fēng)險

集成商的選擇是項目啟動階段的首要工作任務(wù)，信息集成項目在選定集成商后與企業(yè)人員成立項目開發(fā)聯(lián)合組，明確項目目標(biāo)、范圍及工作方法，明確分工和角色。集成商的選擇好壞是項目成功與否的主要因素之一，因而需對集成商的選擇風(fēng)險進行分析、監(jiān)控。

對策：由企業(yè)一把手掛帥，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)內(nèi)專家組建一個臨時評審團隊，對各集成商進行考察，對各集成商項目方案進行多輪問答、公審、招標(biāo)，設(shè)定各項考核指標(biāo)，針對集成商的系統(tǒng)集成項目資質(zhì)、項目經(jīng)驗、成功案例、公司規(guī)模、行業(yè)口碑、技術(shù)力量、解決方案、報價、團隊建設(shè)、人員配備等多個維度進行比選，減少由于集成商經(jīng)驗不足、能力不足等原因造成項目失敗的風(fēng)險。

2.1.2 技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)方案風(fēng)險包括項目的開發(fā)平臺與工具的選擇，開發(fā)技術(shù)的使用和開發(fā)策略的制訂等。一個包含很多新技術(shù)運用的項目，則意味著具有較高的技術(shù)風(fēng)險。如果項目采用過于復(fù)雜的技術(shù)，或采取沒有把握的方法，就可能存在潛在的問題。如果技術(shù)目標(biāo)設(shè)置過高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可能會造成技術(shù)風(fēng)險。

對策：由于信息系統(tǒng)集成項目為多種類型項目的統(tǒng)稱，如統(tǒng)一應(yīng)用集成方案、統(tǒng)一門戶集成方案、數(shù)據(jù)治理集成方案、SOA綜合集成方案等，實施方會給定多個技術(shù)方案，技術(shù)上應(yīng)選擇主流技術(shù)和成熟產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點、經(jīng)濟實力、原有的信息系統(tǒng)和目標(biāo)選定實施方給出的3-5個初步方案，由評審團隊進行綜合甄選。

2.1.3 業(yè)務(wù)管理風(fēng)險

企業(yè)信息集成不但是一個技術(shù)項目，更是一個管理項目。企業(yè)信息集成項目帶來的不僅是一套軟件，更是一套先進的管理思想。只有深入了解、全面吸收新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮企業(yè)信息集成項目的作用。項目需要企業(yè)聯(lián)合包含技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)等多部門的管理者和員工共同參與和協(xié)助，更需要公司決策者的高度重視才能保障項目的順利實施。為保障信息集成項目的順利進行，企業(yè)需對現(xiàn)有流程進行梳理、整合。在流程梳理和整合中，會涉及部門職能的重新定義、崗位職責(zé)的變動、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整等組織架構(gòu)和部門職責(zé)相應(yīng)的調(diào)整，因此需妥善地處理這些問題，否則不但會給企業(yè)管理帶來隱患，同時會增加信息集成項目的實施難度。

2.2 項目計劃階段

項目計劃階段也是項目藍圖設(shè)計階段，這一階段的主要工作任務(wù)是需求分析報告包括個性化需求的確認(rèn)，確定項目邊界，確定方案的詳細(xì)設(shè)計，制定各模塊詳細(xì)設(shè)計方案和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范文檔。計劃是項目邁出的第一步，計劃本身出問題，項目的結(jié)果就不會滿意，所以計劃階段要降低計劃風(fēng)險。在計劃階段的風(fēng)險主要是需求風(fēng)險。需求風(fēng)險包括需求不明風(fēng)險和需求蔓延風(fēng)險。

2.2.1 需求不明風(fēng)險

需求不明具體表現(xiàn)為集成商在項目初期進行用戶需求調(diào)研時，對于用戶的把握不明確，沒有發(fā)現(xiàn)用戶潛在需求或表述不明確的需求，造成需求紕漏。

對策：明確需求。集成商在項目初期與用戶進行深入溝通，深度調(diào)研，站在用戶的角度去模擬用戶的真實想法和意圖，調(diào)研后填寫需求調(diào)研文檔并進行內(nèi)部詳細(xì)評審，對于不明確需求進行確認(rèn)校正，將最終調(diào)研文檔與用戶簽字確認(rèn)，明確需求。

2.2.2 需求蔓延風(fēng)險

需求蔓延風(fēng)險是信息集成項目中最為常見的，產(chǎn)生的原因是雙向的。對于集成商來說，在項目正式實施前沒有幫用戶明確需求，沒有讓用戶清楚需求變更為項目帶來的影響，沒有占領(lǐng)項目的主導(dǎo)權(quán)，不能有效說服用戶等，都會帶來需求蔓延。對于用戶來說，在項目初期沒有明確自身的需求，腦海中只具備大概的輪廓，隨著項目的實施進行，逐漸加深理解，導(dǎo)致需求不斷地發(fā)生改變和增加。

對策：對需求蔓延風(fēng)險制定的對策是封閉需求。集成商與用戶一起進行需求評審，在需求確認(rèn)后進行需求封閉，以專業(yè)角度對用戶提出的沒有必要的需求進行否決，對用戶提出易解決的需求幫助用戶解決。

2.3 項目實施階段

實施階段主要任務(wù)是根據(jù)功能設(shè)計完成開發(fā)工作，對項目前期既定的需求進行功能實現(xiàn)，開發(fā)、測試、試運行、局部交付，按進度完成每個里程碑。實施階段的主要風(fēng)險有人員風(fēng)險、進度風(fēng)險、成本控制風(fēng)險等。

2.3.1 人員風(fēng)險

人員跳槽在IT行業(yè)是一個比較普遍的現(xiàn)象，人員的頻繁變動，尤其是人員流失，對一個正在進行的項目而言，具有很大的風(fēng)險，特別是項目技術(shù)骨干的流失，往往意味著項目的失敗。

對策：集成商需要在日常工作中對人員的項目管理、技術(shù)能力等各方面進行培訓(xùn)，建立人才梯隊，進行項目人員備份，項目實行正、副經(jīng)理制度，盡量平攤工作，并保持工作透明。

2.3.2 進度風(fēng)險

進度風(fēng)險指因為技術(shù)、運營和外部問題等牽扯到項目的進程。需求變更導(dǎo)致項目進度拖延，項目進度估計不準(zhǔn)確，未考慮到足夠的因素，也未預(yù)留出足夠的冗佘時間，最終導(dǎo)致一旦遇到問題必然會導(dǎo)致項目超時。

對策：根據(jù)實際情況建立企業(yè)特有的項目體系，將產(chǎn)品、團隊、過程進行統(tǒng)一地管理。在項目的各個環(huán)節(jié)、各個維度都制定標(biāo)準(zhǔn)，如集成標(biāo)準(zhǔn)、接口標(biāo)準(zhǔn)、藍圖標(biāo)準(zhǔn)、文檔標(biāo)準(zhǔn)、制度標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)等，只有在項目交付的每個環(huán)節(jié)都制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對照標(biāo)準(zhǔn)找問題，才能保證項目完成質(zhì)量的同時有效地把握進度。

2.3.3 成本控制風(fēng)險

成本超預(yù)算是信息集成項目普遍存在的風(fēng)險，信息集成項目主要成本是人力成本，若不能按照項目進度計劃開展工作，造成時間的延誤和實施成本上升，致使最終系統(tǒng)上線也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實施的不成功。

對策：對任務(wù)進行分解，精確到每人每天工作任務(wù)，同時采用掙值管理方法對項目成本和進度進行監(jiān)控。在每個里程碑對該階段的工作情況進行掙值分析。

2.4 項目驗收階段

驗收階段主要工作是對項目整體實施工作的回顧和總結(jié)，對實施工作的認(rèn)可。驗收階段主要風(fēng)險是雙方對項目交付物的理解存在偏差，集成商認(rèn)為項目可以結(jié)束了，而企業(yè)認(rèn)為系統(tǒng)還沒能完全達到要求，存在多個問題。

對策：項目驗收不是項目完全完成之后進行而是到了項目驗收的階段。簽訂商務(wù)合同的時候，規(guī)定驗收的期限，如：上線多長時間完成驗收工作。項目驗收后集成商應(yīng)將項目中所有文檔交接給用戶，專派技術(shù)人員現(xiàn)場駐守，保證項目穩(wěn)定運行，后期進行遠程維護。

3 結(jié)論

企業(yè)信息集成項目是企業(yè)發(fā)展壯大升級蛻變的催化劑，但同時風(fēng)險貫穿于整個企業(yè)信息集成項目中，其實風(fēng)險并不可怕，可怕的是不了解風(fēng)險、不正視風(fēng)險，所以必須重視風(fēng)險分析、重視風(fēng)險控制。風(fēng)險分析及控制是企業(yè)信息集成項目中不可或缺的一環(huán)，只有將風(fēng)險分析及控制融入信息集成項目中，才能最終保證項目的成功。

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【通聯(lián)編輯：李雅琪】