康 鑫，李洋洋

（哈爾濱理工大學經(jīng)濟與管理學院，黑龍江哈爾濱 150080）

1 研究背景

自黨的十九大報告提出理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新的重要性，萬眾創(chuàng)新已然成為時代發(fā)展的新趨勢。隨著時代的發(fā)展，員工創(chuàng)新主體意識不斷被激發(fā)，其在工作過程中也開始自發(fā)地進行角色外行為，即在未經(jīng)領導審批或違反組織制度情況下進行有利于組織未來發(fā)展的創(chuàng)新活動，這種行為被稱為越軌創(chuàng)新［1］。如惠普公司工程師為滿足顧客的個性化需求、提升企業(yè)效益，在未經(jīng)上級領導授權的情況下自行研發(fā)出一種新型監(jiān)控器，幫助企業(yè)打開新的監(jiān)控市場，為公司帶來了3 500 萬美元的收入［2］。實踐證明，員工通過越軌創(chuàng)新行為所獲得的突破性技術對企業(yè)的發(fā)展進步起至關重要的作用，因此，探究如何引致員工越軌創(chuàng)新行為、提升企業(yè)創(chuàng)新能力，是企業(yè)和學術界共同感興趣的議題。

目前，許多學者認為以合理目的為由而違反企業(yè)制度的創(chuàng)新行為有助于提升企業(yè)及員工的收益，如Masoudnia 等［3］認為大多數(shù)越軌項目對組織有利（例如創(chuàng)造新產(chǎn)品或知識創(chuàng)造），許多企業(yè)均有意愿接受此類越軌創(chuàng)新行為。越軌創(chuàng)新的成功能為企業(yè)帶來革命性的新技術和新產(chǎn)品，提高企業(yè)的創(chuàng)新績效；即使失敗，也可將其歸結(jié)于員工的個人試錯經(jīng)歷。已有研究顯示，員工采取何種創(chuàng)新行為受情境和組織因素的影響，如陳璐等［4］認為領導個人風格作為不可或缺的因素之一，對激發(fā)員工進行創(chuàng)新活動起到關鍵作用；Grand 等［5］認為當領導提出對創(chuàng)造性成果的明確期望，員工會積極開拓思路，嘗試從團隊外部找出解決問題的新辦法；根據(jù)皮格馬利翁效應，個人的行為通常是從他人行為中得到的反應；Tierney 等［6］研究表明領導創(chuàng)造力期望能顯著提升員工的創(chuàng)造動機，從而促進員工的創(chuàng)造力。上述研究成果均表明領導能促進員工完成角色內(nèi)任務，即完成自己的本職任務并在領導及組織要求的范圍內(nèi)提升自己的創(chuàng)造力，但鮮有研究探討領導的創(chuàng)造力期望能否激發(fā)員工的角色外創(chuàng)新行為。

根據(jù)調(diào)節(jié)定向理論，領導者通過誘導促進或防御定向來影響員工行為。其中，促進定向的個體表現(xiàn)出強烈的實現(xiàn)自我理想的愿望，他們有更高的理想追求，更具創(chuàng)造性的思維，更愿意接受挑戰(zhàn)、承擔風險［4］；而防御性調(diào)節(jié)定向的個體的目標僅與保證自我安全相關，他們較為保守，對消極結(jié)果的出現(xiàn)較為敏感，通常采取回避措施，不愿承擔風險［7］。Wu 等［8］的研究表明，領導所引發(fā)的促進定向有利于員工的創(chuàng)造性行為。因此，在領導創(chuàng)造力期望和越軌創(chuàng)新行為之間，促進定向很可能起到中介和傳遞的作用。

領導創(chuàng)造力期望在多大程度上影響員工的越軌創(chuàng)新，通常取決于員工自我認知和對管理者態(tài)度的反饋。員工資質(zhì)過高感是指員工自我感知的自身能力（教育水平、工作技能等）與實際工作不相匹配，即主觀上認為自己的能力超過實際工作要求［9］。資質(zhì)過高感的員工有更清晰的自我認知，傾向于開展創(chuàng)新活動來展現(xiàn)自己的能力。通過文獻梳理發(fā)現(xiàn)，員工的資質(zhì)過高感會促使員工努力滿足領導的創(chuàng)造力期望，積極開展創(chuàng)新，通過角色外的創(chuàng)新行為來緩解資質(zhì)過高帶來的無聊感。

綜上討論，本研究基于皮格馬利翁效應，認為員工的工作行為受領導的行為影響，以促進定向作為中介變量揭示領導創(chuàng)造力期望影響越軌創(chuàng)新的作用機制；同時，引入資質(zhì)過高感作為調(diào)節(jié)變量，探討資質(zhì)過高感在領導創(chuàng)造力期望與員工越軌創(chuàng)新行為間的影響作用。

2 理論基礎與研究假設

2.1 領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新

越軌創(chuàng)新是指由員工自主發(fā)起、秘密組織的有利于企業(yè)發(fā)展的角色外創(chuàng)新活動。這種自下而上的活動不是企業(yè)創(chuàng)新計劃的一部分，而是由員工在未經(jīng)領導授權的情況下執(zhí)行的［10］。這種形式的創(chuàng)新雖然違背了企業(yè)的規(guī)則，但卻符合企業(yè)更高階的目標，旨在實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新意愿。前期研究成果顯示，更高的自我效能感和個人創(chuàng)造力更容易使員工產(chǎn)生越軌創(chuàng)新的行為［11］。然而，員工個人進行的創(chuàng)新通常是錯綜復雜的，領導者應當在恰當?shù)臅r機對員工的創(chuàng)新行為予以引導。Lin 等［12］認為領導對越軌創(chuàng)新的態(tài)度會影響員工的越軌創(chuàng)新行為，領導者表達出對創(chuàng)造力的期望是員工進行創(chuàng)新的必要前提。

領導創(chuàng)造力期望是指企業(yè)領導根據(jù)工作崗位要求，對員工付出創(chuàng)造性努力、取得創(chuàng)新成果的職責標準及規(guī)范設定。有研究表明，領導對員工的寄托主要包含兩個方面：一方面是員工完成角色內(nèi)工作任務，即完成契約中要求的崗位職責，履行自己的義務；另一方面是員工的角色外工作要求，即期望員工考慮企業(yè)的利益、開拓思維，承擔角色之外的工作［13］。領導的創(chuàng)造力期望能顯著提升員工的創(chuàng)新欲望［14］，同時，創(chuàng)新性活動需要投入大量的時間和精力，領導支持鼓勵創(chuàng)新可以確保必要資源的投資，保證員工進行的角色外創(chuàng)新活動能夠順利開展下去。

員工越軌創(chuàng)新的動機在一定程度上是由領導的創(chuàng)造力期望所引致的。當領導者對員工有高創(chuàng)造力期望時，企業(yè)會提供更多的資源，營造出一種鼓勵積極創(chuàng)新的環(huán)境，鼓勵信息資源共享、設定創(chuàng)造性目標，在這樣的環(huán)境中員工可以自由地以新的方式思考，超越規(guī)則的限制，借助現(xiàn)存的資源，在不害怕受到上級懲罰的情況下繼續(xù)進行角色外的創(chuàng)新活動，即越軌創(chuàng)新活動。此外，當員工清晰地感知到領導對創(chuàng)造力提出較高期望時，會響應領導的號召，激發(fā)創(chuàng)新思維，具有高于標準化情境下的創(chuàng)新能力，促使他們產(chǎn)生越軌創(chuàng)新的行為。

根據(jù)上述分析,提出如下假設：

H1：領導創(chuàng)造力期望對越軌創(chuàng)新起正向影響作用。

2.2 領導創(chuàng)造力期望與促進定向

促進定向是調(diào)節(jié)定向理論中定義的兩種心理狀態(tài)之一。Higgins［15］指出促進定向?qū)Κ剟畹墨@取行為進行正向調(diào)節(jié)，使得人們關注于積極的目標。具有促進定向的個體通常更加關注希望和成功，追求理想自我。個體的行為通常產(chǎn)生、維持于他的動機。動機是由個體行動導向某一目標的心理傾向和外部環(huán)境相互作用形成的。調(diào)節(jié)定向理論作為動機理論的一種延伸,它反映出個體的特征和其外在環(huán)境的各種內(nèi)在心理變化過程,揭示出不同的個體對于行為特征選擇的分化及其對于行為表達方式差異的主要癥結(jié)，是了解個體行為內(nèi)在涵義的切入點，探究個體表現(xiàn)出的行為的內(nèi)在動機的重要路徑。

個體產(chǎn)生怎樣的調(diào)節(jié)定向在很大程度上取決于他所在的環(huán)境。領導者可以引導員工從消極被動的狀態(tài)轉(zhuǎn)向積極主動的狀態(tài)，使員工擁有更加豐富的思想活力和自我實現(xiàn)的意愿。有研究認為，調(diào)節(jié)定向是組織的一種氛圍、傾向、導向、慣例，是組織趨利避害的一種狀態(tài)導向［16］。Brockner 等［17］指出，領導可以通過操控即時情境信息引導或激發(fā)下屬的調(diào)節(jié)定向。Hirst 等［18］通過對115 對領導-下屬進行研究，結(jié)果表明領導對員工的精神鼓舞可以增強下屬對團隊或組織的認同感，誘發(fā)員工的促進定向。本研究認為，當領導者對創(chuàng)造力具有高期望時，表現(xiàn)出對下屬開展高質(zhì)量、原創(chuàng)性活動的意愿，引導員工追求新的想法，進而推動員工促進定向的形成。

根據(jù)上述分析,提出如下假設：

H2：領導創(chuàng)造力期望對員工促進定向起正向影響作用。

2.3 促進定向與越軌創(chuàng)新

促進定向作為一種積極的心理狀態(tài)，導致員工不愿安于一隅，從而尋求創(chuàng)新機會、提升自己，促進定向的個體具有創(chuàng)造性的思維、較高的工作熱情、敢于冒險的心態(tài)、樂于開展創(chuàng)新活動等特點，因此，具有促進定向的個體能夠開拓自己的思維，獲取并識別機會，突破現(xiàn)有邊界，進行更為超前性、復雜性的創(chuàng)新活動。Wu 等［8］在研究中借助對我國某高科技企業(yè)中98 名員工的調(diào)查，探討了領導調(diào)節(jié)定向與員工創(chuàng)造力間的關系，實證研究結(jié)果顯示員工的促進定向與他們的創(chuàng)造力水平呈現(xiàn)正相關。本研究認為促進定向的員工表現(xiàn)出高創(chuàng)造力，他們可以按時完成組織安排的創(chuàng)新任務，將冗余的資源和時間用于開展越軌創(chuàng)新活動；他們承受的壓力較小，在越軌創(chuàng)新活動中更容易取得成功，從而實現(xiàn)他們的理想。

根據(jù)內(nèi)在工作動機理論，具有趣味性、高挑戰(zhàn)性的工作會使員工產(chǎn)生更強烈的工作需求，促使他們愿意冒險、承擔風險，并積極尋求創(chuàng)新的解決途徑。越軌創(chuàng)新是員工在違背組織制度下進行的角色外創(chuàng)新活動，這類活動沒有得到組織支持，而是由個體自行組織資源、繞過正規(guī)渠道實現(xiàn)。具有促進定向的員工敢于冒險的心態(tài)使他們難以在規(guī)則和創(chuàng)新活動中找到合適的平衡點，他們不在乎創(chuàng)新的過程，而更關注創(chuàng)新的實現(xiàn)。Friedman 等［19］研究表明，具有促進定向的員工更樂于參加組織安排以外的創(chuàng)新活動，擁有更強的解決問題的能力，面臨問題時他們會積極搜集信息尋求解決問題的方法，敢于探索新鮮事物以及追求理想和成功，開展更豐富的創(chuàng)新活動。上述研究表明，當員工踐行想法時受到組織的約束，促進定向的心理可能會讓他們通過非正式的路徑實現(xiàn)自己的創(chuàng)新想法。

根據(jù)上述分析,提出如下假設：

H3：員工促進定向?qū)υ杰墑?chuàng)新起正向影響作用。

2.4 促進定向的中介作用

領導創(chuàng)造力期望促進越軌創(chuàng)新的一條重要機制是激發(fā)了員工促進定向的產(chǎn)生。員工的調(diào)節(jié)定向不僅取決于其在成長過程中形成的較為穩(wěn)定的個人特質(zhì)，還取決于他所在的情境，環(huán)境可以引起特定的調(diào)節(jié)定向。如果員工在一個引導促進型調(diào)節(jié)定向的環(huán)境中工作時，他在工作中將更傾向于促進定向，如Brockner 等［17］認為，領導者與員工加強互動交流是激發(fā)員工促進定向的主要先行因素；Kark 等［20］同樣認為領導鼓勵員工發(fā)展、開展創(chuàng)造性工作，可以有效提升員工的促進定向。前期研究表明，促進定向有益于員工將工作的成功視為本質(zhì)的重要結(jié)果，提升自身的創(chuàng)造性行為。綜上所述，本研究認為，領導者應該通過激活員工實現(xiàn)理想自我的愿望以及表達對員工創(chuàng)造性活動的期望，從而引發(fā)出員工的促進定向。只有這樣，當員工面對棘手的問題時，促進定向會促使他們開拓自己的思維，尋求更合適的解決方式，哪怕是違背了組織規(guī)則，他們也會不遺余力地開展下去。根據(jù)上述分析,提出如下假設：

H4：員工促進定向在領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新間起中介作用。

2.5 資質(zhì)過高感的調(diào)節(jié)作用

資質(zhì)過高感是指任職者資格高于自身工作所需的資質(zhì)。有報告顯示，我國大約有84%的員工覺得自己被“大材小用”［21］。許多學者將資質(zhì)過高感認定為一種消極現(xiàn)象，他們的研究主要集中在資質(zhì)過高感所帶來的負面影響上，例如，Harari 等［22］認為資質(zhì)過高的員工獲得的工作滿意度往往較低，Luksyte 等［23］認為資質(zhì)過高的員工易產(chǎn)生更多的反生產(chǎn)工作行為，Liu 等［24］認為資質(zhì)過高的員工表達出對組織憤怒情緒的傾向更大。然而，近些年來一些研究表明資質(zhì)過高感也會產(chǎn)生積極的結(jié)果，如Erdogan 等［25］的研究表明資質(zhì)過高的員工對自己的工作有更高的控制力、更強的執(zhí)行力，更容易在自己的工作上有所作為；Maynard 等［26］也認為資質(zhì)過高的員工會采取積極主動的措施來改變他們的工作環(huán)境、擴大自己的工作范圍。本研究認為，員工的資質(zhì)過高感會促使他們利用自己剩余的能力積極拓寬自己的工作邊界，超出自己的工作范圍進行更廣泛的工作活動。

員工資質(zhì)過高感處于較高水平時，一方面，他們通常擁有更多的知識和技能［27］，更具發(fā)散思維、聯(lián)想和類比推理能力，有能力從事更有趣和更有挑戰(zhàn)的工作，如越軌創(chuàng)新，如Shalley 等［28］提出員工從事具有挑戰(zhàn)性或復雜性工作可以提升他們對工作的興趣，提高創(chuàng)造性，因此資質(zhì)過高感在一定情況下會激發(fā)員工的創(chuàng)造力；另一方面，資質(zhì)過高的員工在合理安排好自己的本分工作后，有充分的時間和資源去進行創(chuàng)造性活動，通過創(chuàng)新活動來顯示自己長處和優(yōu)勢、表現(xiàn)個人能力與博學，也能緩解資質(zhì)過高帶來的無聊感。資質(zhì)過高感呈較高水平的員工，在感受到領導對創(chuàng)造力表達期望時，出于表現(xiàn)自己欲望的特性，他們會積極開展更具挑戰(zhàn)性的越軌創(chuàng)新活動。

根據(jù)以上分析，提出如下假設：

H5：資質(zhì)過高感對領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新有正向調(diào)節(jié)作用。

綜上所述，本研究構建的理論模型如圖1 所示。

圖1 領導創(chuàng)造力期望對越軌創(chuàng)新的影響路徑理論模型

3 研究方法

3.1 樣本來源及問卷收集

本研究的調(diào)查對象來源于河南、安徽、廣東等省的多家高新技術企業(yè)的員工。在正式發(fā)放問卷之前，與企業(yè)的人力資源部門進行系列溝通，聲明本次調(diào)研數(shù)據(jù)僅供學術研究使用，確保員工根據(jù)自身情況如實填寫問卷。為保證問卷的可靠性，請兩位人力資源專家對量表進行評價，針對不合理的題項共同研討，并形成最終的調(diào)查問卷。為確保本次調(diào)研的有效性，借助第三方平臺制作并發(fā)放問卷，最終收回問卷317 份，剔除不合理作答問卷后剩余有效問卷為254 份（以下簡稱“樣本”），有效回收率為80.13%。對254 位參與者進行描述性統(tǒng)計，結(jié)果如下：男性占43.7%，女性占56.3%；大專及以下占23.22%，本科占55.12%，碩士及以上占21.65%；工作年限為2 年及以下占31.89%，大于2年到5 年占40.16%，5 年以上占27.95%。

3.2 測量工具

本研究采用的測量工具根據(jù)國外研究中的成熟量表結(jié)合實際研究情況加以修正，均采用李克特五點量表進行測量，其中1 表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

（1）領導創(chuàng)造力期望。采用Carmeli 等［29］編制的量表測量員工感知的領導對其創(chuàng)造力的期望，并將反向計分轉(zhuǎn)換為正向計分，共7 個測量題項，例如“我的領導認為我是一個有創(chuàng)造力的員工”“我的領導鼓勵員工用具有創(chuàng)意的方式解決問題”等。量表的克朗巴赫系數(shù)（α）值為0.907。

（2）促進定向。采用Neuber 等［30］編制的測量員工工作情境中促進定向的量表，共8 個題項，例如“我的工作目標是實現(xiàn)我的人生抱負”“如果有機會參加一個高風險、高回報的項目，我通常會參加”等。量表的α值為0.895。

（3）資質(zhì)過高感。采用Luksyte 等［23］編制的員工資質(zhì)過高感知量表，共8 個題項，例如“我的受教育程度比我工作所要求的要高”“我能比多數(shù)人更高效地完成我的工作”等。量表的α值為0.890。

（4）越軌創(chuàng)新。采用Lin 等［12］在我國情境下編制的越軌創(chuàng)新量表，共7 個題項，例如“我繼續(xù)改進一些新的想法，盡管它們沒有得到公司的批準”“利用我的一些工作時間或資源，我繼續(xù)研究那些被拒絕的想法”等。量表的α值為0.868。

4 實證結(jié)果分析

4.1 共同方法偏差檢驗

由于本研究的各變量測量均采用員工自評的方式收集數(shù)據(jù)，可能會存在共同方法偏差問題。單因素檢驗結(jié)果顯示，4 個因子的特征根大于1，第一個因子的方差解釋率為29.34%，不超過40%的判斷標準，則認為本研究使用的樣本不存在共同方法偏差問題。

4.2 驗證性因子分析

對關鍵概念“領導創(chuàng)造力期望”“促進定向”“資質(zhì)過高感”和“越軌創(chuàng)新”之間的區(qū)分效度進行驗證性因素分析，結(jié)果如表1 所示，四因子模型（CMIN/DF=1.860，CFI=0.913，TLI=0.905，RMSEA=0.058，SRMR=0.056）各項擬合指標均達標，表明這4 個變量間具有較好的區(qū)分效度。

表1 樣本驗證性因子分析適配度指標值

注：1）單因子模型=領導創(chuàng)造力期望+促進定向+資質(zhì)過高感+越軌創(chuàng)新；2）二因子模型=領導創(chuàng)造力期望、促進定向+資質(zhì)過高感+越軌創(chuàng)新；3）三因子模型=領導創(chuàng)造力期望、促進定向+資質(zhì)過高感、越軌創(chuàng)新；4）四因子模型=領導創(chuàng)造力期望、促進定向、資質(zhì)過高感、越軌創(chuàng)新。

4.3 描述性統(tǒng)計與相關性分析

樣本各變量的均值、標準差和相關系數(shù)情況如表2 所示，領導創(chuàng)造力期望與促進定向(β=0.289**，P＜0.01)、越軌創(chuàng)新(β=0.252**，P＜0.01)均顯著正相關，促進定向與越軌創(chuàng)新顯著正相關(β=0.237**，P＜0.01)。上述不同變量間的相關關系初步驗證了本研究提出的假設。

表2 樣本各變量的均值、標準差和相關系數(shù)

4.4 潛變量路徑分析

為探究各變量間的內(nèi)在影響，利用結(jié)構方程進行潛變量路徑分析。首先，構建領導創(chuàng)造力期望對越軌創(chuàng)新的直接作用模型1（M1）；其次，引入促進定向變量構建模型2（M2）和模型3（M3），檢驗促進定向?qū)υ杰墑?chuàng)新的作用。結(jié)果顯示各項擬合指標均達標，模型擬合度較好。運算結(jié)果如表3 所示。

表3 樣本變量的結(jié)構方程模型運算結(jié)果

由表3 可知，模型1～3 中，模型1 描述領導創(chuàng)造力期望對越軌創(chuàng)新的影響，路徑系數(shù)為0.251（P＜0.001），領導創(chuàng)造力期望對越軌創(chuàng)新影響顯著，假設H1得以驗證；模型2 表明領導創(chuàng)造力期望對促進定向影響顯著，路徑系數(shù)為0.261（P＜0.001），假設H2得以支持；模型3 描述促進定向?qū)υ杰墑?chuàng)新的影響顯著，路徑系數(shù)為0.288（P＜0.001），假設H3得以支持。

4.5 促進定向的中介效應

對中介模型進行分析，模型擬合指標為：CMIN/DF=1.984，CFI=0.928，TLI=0.919，RMSEA=0.062，SRMR=0.049，表明模型擬合良好。如圖2 所示，領導創(chuàng)造力期望對促進定向的直接效應（β=0.261，P＜0.001）顯著，促進定向?qū)υ杰墑?chuàng)新的直接效應（β=0.216，P＜0.01）顯著。

圖2 促進定向在領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新之間的中介模型

采用偏差校正的百分位數(shù)據(jù)自抽樣（bootstrap）法，抽取5 000 次樣本計算促進定向在領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新之間的中介效應，結(jié)果如表4 所示，促進定向中介效應的置信區(qū)間為［0.011，-0.150］（不包括0），表明中介效應顯著，因此，假設H4得以證明。

表4 樣本變量的百分位數(shù)據(jù)自抽樣檢驗結(jié)果

4.6 資質(zhì)過高感的調(diào)節(jié)效應

利用Amos 工具檢驗資質(zhì)過高感的調(diào)節(jié)效應，檢驗前對資質(zhì)過高感、領導創(chuàng)造力期望進行中心化處理并構造交互項，得到的結(jié)構方程模型擬合度良 好（CMIN/DF=1.320，CFI=0.984，TLI=0.978，RMSEA=0.036，SRMR=0.043）。由表5 可知，資質(zhì)過高感對越軌創(chuàng)新有顯著正向影響(β=0.359***，P＜0.001)，領導創(chuàng)造力期望與資質(zhì)過高感的交互項顯著正向影響創(chuàng)新行為(β=0.435***，P＜0.001)。

表5 樣本調(diào)節(jié)變量的路徑系數(shù)

為進一步探究資質(zhì)過高感的調(diào)節(jié)效應，對該模型的簡單斜率進行分析，結(jié)果顯示，高分組的效應值為0.607，置信區(qū)間為［0.121，-1.230］（包括0），P值為0.009，高分組效應顯著；低分組的效應值為0.013，置信區(qū)間為［-0.207，-0.247］（包括0），P值為0.855，低分組效應不顯著。由此證明，資質(zhì)過高感的調(diào)節(jié)效應顯著，假設H5得以證明。

5 研究結(jié)論、啟示與展望

5.1 研究結(jié)論

本研究在現(xiàn)文獻的基礎上，對越軌創(chuàng)新的產(chǎn)生機制進行更為深入的研究。員工創(chuàng)新行為受到領導對創(chuàng)新態(tài)度的影響，本研究將促進定向視為重要的中介因素，探討領導創(chuàng)造力期望如何引致越軌創(chuàng)新行為，并引入資質(zhì)過高感為調(diào)節(jié)變量?；趯嵶C研究結(jié)果，得出如下結(jié)論：

第一，領導創(chuàng)造力期望正向影響員工越軌創(chuàng)新行為。本研究對領導創(chuàng)造力期望對員工創(chuàng)造力影響機制的探討，顯著促進了現(xiàn)有關于領導者在創(chuàng)新過程中所扮演角色的認知程度。以往關于員工創(chuàng)新行為研究大多關注于員工進行組織所要求的創(chuàng)新活動，如Lin 等［12］認為領導者態(tài)度可以影響員工創(chuàng)新行為，而本研究拓寬領導者對員工進行創(chuàng)新活動影響的研究邊界，闡明領導者創(chuàng)造力期望所設定內(nèi)部制度和實現(xiàn)創(chuàng)造性結(jié)果的工作目標可以有效誘發(fā)員工進行角色外創(chuàng)新活動，并最終實現(xiàn)越軌創(chuàng)新的過程機制。

第二，促進定向在領導創(chuàng)造力期望與員工越軌創(chuàng)新中發(fā)揮中介作用。促進定向受情景因素引發(fā)，領導創(chuàng)造力期望會為員工促進定向的形成創(chuàng)造積極的環(huán)境。先前有學者研究促進定向所帶來的影響，如Higgins［15］指出促進定向?qū)δ繕巳蝿盏耐瓿蛇M行正向調(diào)節(jié)，在此基礎上，本研究將領導創(chuàng)造力期望、促進定向和越軌創(chuàng)新納入到一個研究模型中，在理論上闡述促進定向在什么樣的環(huán)境下更容易產(chǎn)生，以及促進定向可能帶來的影響，結(jié)果表明處于積極向上組織氛圍中的員工更易產(chǎn)生促進定向，并以創(chuàng)造性思維和敢于冒險的心態(tài)進行越軌創(chuàng)新活動，從而為領導者如何引導員工進行創(chuàng)新提供了新的方向，即通過激發(fā)員工的促進定向進而鼓勵員工突破自我、敢于創(chuàng)新。

第三，資質(zhì)過高感在領導創(chuàng)造力期望與員工越軌創(chuàng)新行為間起調(diào)節(jié)作用，當員工資質(zhì)過高感處于較高水平時，領導創(chuàng)造力期望對員工越軌創(chuàng)新行為的影響程度隨之提高。本研究結(jié)果在已有關于員工資質(zhì)過高感研究基礎上進行補充，擴展了關于資質(zhì)過高感的積極結(jié)果研究。以往研究證實了資質(zhì)過高感會帶來消極的工作態(tài)度、高反生產(chǎn)工作行為等負面影響，但隨著研究的不斷深入，學者們開始研究資質(zhì)過高感的積極行為結(jié)果，以及資質(zhì)過高感積極結(jié)果的作用機制與邊界條件。本研究認為，個人能力與工作要求間存在的差異所帶來的影響未必是負面的，在領導表達創(chuàng)造力期望的組織情境中，資質(zhì)過高感處于高水平的員工會激發(fā)自身的過剩能力，積極采取措施，利用自身資源進行角色外創(chuàng)新活動。本研究證實資質(zhì)過高感在領導創(chuàng)造力期望與越軌創(chuàng)新之間發(fā)揮著正向調(diào)節(jié)作用，充實了資質(zhì)過高感影響員工創(chuàng)新行為的邊界條件研究。

5.2 研究啟示

在萬眾創(chuàng)新的大趨勢下，更多的企業(yè)將創(chuàng)新作為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的引擎，將勇于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新作為自己的企業(yè)文化，此類企業(yè)希望通過激發(fā)員工越軌創(chuàng)新行為獲得技術優(yōu)勢。本研究結(jié)論可為企業(yè)管理者的管理實踐提供參考。首先，營造支持創(chuàng)新的組織氛圍，表達組織對創(chuàng)新的需求。企業(yè)領導者應當采取適當措施向員工表達對創(chuàng)新結(jié)果的重視和期望，建立規(guī)范的內(nèi)部制度，并積極提供與創(chuàng)新相關條件，為員工創(chuàng)新活動提升打下堅實基礎。其次，領導者應當在管理實踐中給予員工支持和承諾，激發(fā)員工的促進定向，讓具有促進定向的員工能夠通過感受到領導對創(chuàng)新的需求，帶動他們的個體創(chuàng)新，誘導員工投入越軌創(chuàng)新等角色外行為。此外，管理者要對員工資歷有充分的了解，對于資質(zhì)過高的員工要為其提供發(fā)展的空間，使其充分發(fā)揮自己價值，讓此類員工成為企業(yè)的財富，為企業(yè)作出貢獻。然而，由于越軌創(chuàng)新未經(jīng)過領導的審批，這種創(chuàng)新行為有時會危害企業(yè)利益、偏離企業(yè)長期發(fā)展目標，因此，領導者應在合理范圍內(nèi)控制員工自籌資源的能力，加強企業(yè)內(nèi)部管理，從而使越軌創(chuàng)新項目進一步促進企業(yè)發(fā)展。

5.3 未來研究方向

本研究仍存在某些不足，如在量表設計上，采用的主要是國外學者設計的成熟量表，雖然經(jīng)過了嚴格的翻譯程序，但未必完全適合我國情境，后續(xù)仍需要結(jié)合我國本土文化設置更具中國化的量表。另外，本研究僅從越軌創(chuàng)新的建設性結(jié)果考慮，但是關于越軌創(chuàng)新結(jié)果是建設性的還是破壞性的仍待考究，在后續(xù)研究中可以關注不同情境下越軌創(chuàng)新的影響機制。