葉 強

（中國船舶及海洋工程設計研究院 上海200011）

1 研究背景

某船舶研究所（以下簡稱“研究所”）長期致力于研究開發(fā)經濟、安全、環(huán)保的各類優(yōu)質船舶以及海洋工程和高端船用裝備，將所掌握的設計技術和豐富的經驗貢獻給社會，經歷幾十年的穩(wěn)步發(fā)展，許多科研成果和設計產品均達到國內領先、國際一流的先進水平，填補了我國船舶行業(yè)的眾多空白。

該研究所內部機構績效管理模式還是多年前所建立，而近幾年其在發(fā)展規(guī)劃、機構調整、職能分配等方面均發(fā)生了較大變化。目前研究所的改革發(fā)展工作正有序推進，深化改革發(fā)展工作是一項系統(tǒng)工程，在戰(zhàn)略部署、管控模式調整的基礎上，管理機制也需要相應跟進，尤其是部門績效管理改革工作尚處于起步階段，存在著較大的改進空間，故需不斷優(yōu)化。

部門的職能調整與轉變，迫切需要與之相適應的科學有效的績效管理。因此，研究和設計更符合戰(zhàn)略發(fā)展方向和研究所管控模式的績效考核指標體系，并對績效結果進行更客觀的評價與應用，具有較高現實價值。

1.1 研究目標

（1）在科學的理論指導和成功經驗借鑒的基礎上，對現有績效管理體系進行優(yōu)化，使之內容完整、結構系統(tǒng)、運行規(guī)范、操作簡便，充分發(fā)揮績效管理的導向、約束與激勵作用；

（2）通過績效管理體系的改革優(yōu)化，使績效管理體系和研究所的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，引導研究所平衡發(fā)展，調動各部門工作的主動性和積極性，推動研究所的整體健康持續(xù)發(fā)展。

1.2 研究內容

（1）研究確定部門績效管理的重點與方向；（2）對現有績效管理指標體系進行優(yōu)化，使其更加契合實際管理要求；

（3）對現有績效管理流程和結果運用提出改進建議。

1.3 研究思路

本論文通過文獻研究、文本分析、訪談調研等方法對研究所部門績效管理進行了研究。首先通過文獻研究和研究所現狀分析，確立本論文研究的理論和現實基礎，以問題為導向，針對績效管理中的三個核心模塊進行體系設計，包括部門績效指標體系設計、管理過程設計和考核結果應用，其中績效指標體系的設計注重指標與研究所戰(zhàn)略的一致性；績效管理的過程是一個完整的循環(huán)過程，包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效結果反饋［1］；考核結果的應用重點考慮其對部門及員工的發(fā)展和激勵作用。

2 績效管理現狀研究

2.1 調研概況

作者在研究所部門范圍內進行了較大規(guī)模的人員訪談和網絡調研。圍繞研究所戰(zhàn)略發(fā)展、部門職能、績效管理流程和績效指標等相關話題，通過面對面交流和研究所內網征詢等方式，對各個部門黨政負責人進行了訪談和意見征詢，調研完整覆蓋研究所各部門。

與此同時，作者閱讀了大量研究所現有文字材料，如研究所戰(zhàn)略規(guī)劃、各部門年度工作計劃和以往的績效管理相關記錄等。

至此，作者已通過多角度對研究所部門績效管理的情況進行了較為深入的調研。

2.2 現狀描述

研究所部門績效管理的現狀模式根據部門職責的不同，劃分為業(yè)務部門和職能部門兩類，依據考核辦法，按年度核發(fā)各部門績效。具體如下：

業(yè)務部門按其年度利潤貢獻額，每年由研究所提取一定比例后，剩余部分作為業(yè)務部門年度績效額度返還給部門。

研究所去除分配給業(yè)務部門的年度績效后，剩余部分按職能部門數量，原則上按其績效表現核定績效額度。不過，因缺少量化考核指標，實際操作中大多按職能部門人員數量，大致取其平均數核發(fā)。

2.3 現狀分析

首先，當前研究所業(yè)務部門的績效指標以年度業(yè)績指標為主，職能部門以日常指標為導向，使得研究所戰(zhàn)略目標分解缺乏全面性，戰(zhàn)略一致性有待提升；其次，作為考核依據的部門年度計劃本身準確度和覆蓋面不足，導致績效管理體系無法全面評價各部門績效；再次，由于考核指標客觀性不足，評價標準不夠清晰，考核者憑印象打分居多，導致績效管理信度存在欠缺；最后，由于整個績效管理流程溝通與反饋不足，當前績效管理體系的接受度與明確度都有一定的提升空間。

3 部門績效管理體系整體設計思路

要進行研究所部門績效管理體系設計，只診斷分析其績效管理基本情況還不夠，還必須明確此次設計對象的概念和特點，并與研究所的績效管理實際情況結合，才能保證設計工作目標有明確效果［2］，從而梳理出部門績效管理體系的設計思路。

3.1 部門績效管理的概念

部門績效管理是指為了達成研究所的整體目標，對各個部門的行為和產出加以管理，推動其作出有利于研究所整體目標達成的行動過程以及持續(xù)、開放的溝通貫穿整個管理過程［3］。

3.2 部門績效管理的特點

研究所將部門劃分為業(yè)務和職能兩類，并采取不同的考核方式，按年度一次性核發(fā)績效，這種績效管理模式使其在管理對象、管理過程、信息溝通實踐等方面相對簡單，且隨著發(fā)展環(huán)境的變化，不能很好發(fā)揮績效管理的杠桿作用。

部門績效管理的特點主要體現在戰(zhàn)略一致性、管理復雜性、影響廣泛性和績效不易量化性等方面。

3.3 部門績效管理體系設計思路

部門績效管理體系包括部門績效指標體系設計、過程設計和結果應用三大部分，其中績效指標體系采用基于KRIF模型的戰(zhàn)略地圖設計，KRIF是一個四要素考核模型，將關鍵績效指標（KPI）、日?？冃гu價（RPA）、例外績效事件（IPI）和未來績效潛力（FPP）整合為一個考核體系，兼顧關鍵績效與日?？冃А⒗锌冃c例外績效、當期績效與未來績效，以期更全面、更有效確定部門績效［4］。績效管理的過程是一個完整的循環(huán)過程，包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效結果反饋。這四個環(huán)節(jié)是相互銜接、緊密聯(lián)系，而非孤立存在的，他們共同構成績效管理系統(tǒng)的整體?？冃ЫY果的應用重點是考慮其對部門及員工的發(fā)展和激勵作用［5］。研究所原有的考核體系把績效考核作為重點，績效計劃、實施與管理和反饋過程相對弱化，考核結果使用相對簡單，與實現績效的不斷改進，績效管理的真正目的存在一定差距。

以問題為導向，對癥解決目前研究所部門績效管理中出現的種種“病灶”，作者分別對部門績效指標體系、管理過程和結果應用提出優(yōu)化建議。希望新的部門績效管理體系的設計能夠促使部門績效考核體系和研究所的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系更加緊密。使部門管理者樹立現代管理意識，深刻認識到績效管理的系統(tǒng)性，關系到研究所發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。同時，績效管理是在研究所績效管理委會的領導下，由績效管理辦公室歸口管理，各部門分工協(xié)作的過程，是需要研究所管理層、各部門和全體員工共同參與的重要工作。通過績效管理，研究所管理層能夠全面了解部門的工作狀況并對其績效進行管理，進而對部門的工作方向、重點以及優(yōu)劣狀態(tài)進行指引。通過績效管理，使部門明白和支持績效管理體系，發(fā)現工作中尚可改進的地方，提高工作能力，提升工作責任感，從而更積極努力推動研究所的全面發(fā)展。

4 部門績效指標體系優(yōu)化建議

根據部門績效管理體系設計思路，將指標體系劃分為以下兩部分：以客觀指標為主體的業(yè)績評價指標體系和以主觀評價為主體的效果評價體系。前者用于日?？冃гu價及年度績效評價的業(yè)績部分，后者則僅用于年度績效評價。

4.1 指標體系框架

業(yè)績指標應用KRIF模型，分為關鍵績效指標（K）、日?？冃гu價（R）、例外績效實踐（I）與未來績效潛力（F）四個維度（詳見表1）。

表1 指標體系框架

4.2 業(yè)績指標

（1）關鍵績效指標（K）關注與研究所戰(zhàn)略密切相關的工作內容，主要解決當前部門績效管理戰(zhàn)略一致性不足的問題，分為以下兩大類：

一是根據Z集團公司考核研究所的年度指標、研究所年度工作會、黨建工作會等制定的年度任務目標，進行指標分解。在考核過程中，達成得分，超額完成獎勵，未完成則扣分，屬于“有獎有罰”的指標。

二是鑒于研究所正處于改革發(fā)展期，有很多工作風險性較高，但如果實現，對研究所未來將產生深遠影響。這部分工作如果作為硬性要求下達，首先在目標確認時，責任部門會產生畏難情緒，可能會在目標談判時縮小范圍或降低復雜度；這樣未來成果和預期相比將會大打折扣。在執(zhí)行過程中，責任部門受制于考核要求也會謹小慎微，采用最穩(wěn)妥而不是收益最大的工作路徑。如果各部門都是以“不求有功，但求無過”的心態(tài)安排工作，則研究所的改革發(fā)展將前途堪憂。據此，作者設計了“改革發(fā)展指標”。這類指標不占考核權重，完成則獎勵，未達成不計分，以體現研究所鼓勵創(chuàng)新、鼓勵挑擔子的文化導向，同時也作為考核體系中的容錯機制，屬于“只獎不罰”的指標。

（2）日?？冃гu價（R）關注與部門職責密切相關的工作內容，即此類指標體現部門的日常工作，且應盡可能覆蓋部門所有產生績效的工作內容，同時還要兼顧當前常規(guī)工作與長遠發(fā)展工作的關系。根據當前部門的管理基礎，在此維度設計2個指標：

一是部門季度/月度計劃完成率。在績效指標體系設計時可結合研究所實際情況，明確采用季度或月度（此可兩者同時采用）計劃完成情況作為部門日常工作的績效考核對象。部門季度/月度計劃相較于年度計劃會更細致也更準確，應將日常例行工作也納入其中。把季度/月度計劃作為考核依據之一，將使績效管理范圍覆蓋更為全面，但這意味著提高了現有計劃管理工作的要求，要求每個部門要對每個季度/月度的工作作詳細安排并形成計劃，這樣的計劃相較于現在的年度計劃，將更準確，根本性解決當前績效管理工作效度不足的問題。

二是督辦的執(zhí)行情況。督辦內容與部門季度/月度計劃在內容上有一定的重合，但有部分督辦工作亦屬戰(zhàn)略長遠類的工作，故部門在完成工作績效時要兼顧當前和長遠的關系。另外，兩者的關注點不同，季度/月度計劃中更多的是細節(jié)與過程工作，而督辦更關注結果。研究所將重要會議決議，如辦公會、黨委會決議以及其他一些重要工作納入督辦，這些內容是研究所“三重一大”決策工作的主線與核心。因此，將督辦的執(zhí)行情況納入部門績效考核范圍是保證研究所“三重一大”決策工作具體落實，并同時考核部門績效執(zhí)行力的必然選擇。

綜上所述，日?？冃гu價的內容可以說是各個部門的本分，完成這些工作是應當的，不完成則需要扣相應分數；因此，日?？冃гu價屬于“只罰不獎”的指標。

（3）例外績效實踐（I）關注偶發(fā)性事件。各部門工作運行雖然穩(wěn)健推進，但在過程中難免會出現例外情況，如：偶發(fā)的責任事故，意外的重大工作突破等。這部分內容由于完全是偶發(fā)性事件，在考核中將一事一議，不提前設置權重，根據具體實際情況進行獎罰。

（4）未來績效潛力（F）關注研究所未來長期發(fā)展。組織中任何績效的產生都不是無源之水，整體業(yè)績提升不僅僅是業(yè)務性工作的貢獻，也依仗大量管理基礎工作，更與各部門員工的付出密切相關。因此，將看似與戰(zhàn)略關系不甚密切的一些基礎性，但影響深遠的指標納入“未來績效潛力”維度進行考核，以促進各部門提高對管理基礎、員工成長和文化建設等工作的關注度。

4.3 效果指標

前文所述的業(yè)績指標大多為客觀量化的指標，但各部門的工作績效單純用定量指標是無法完整評價的。因此，在指標設計中還要輔助以相對較為主觀的定性指標評價，即效果指標。

研究所各部門職責主要概括為以下三方面：對上級的決策支撐，同級的溝通協(xié)作和專業(yè)性較強的體系監(jiān)督部門的專業(yè)支持。因此，在效果評價中也建議對這三個主體不同的關注面進行評價。

4.4 指標權重

部門績效管理在實際運行中，僅有指標體系并不足以支撐績效計劃，因為不同部門的工作重點不同，其職責與戰(zhàn)略的相關度也是不同的；特別考慮到當前船舶市場持續(xù)低迷，即使作為同屬業(yè)務類型的部門，其為完成工作績效而面臨的形勢和難度也有很大差異。因此，不同維度的指標在各個部門之間的權重應該存在不同。

誠然，對每個部門進行一對一的權重設計是最為契合其職責的做法；但是，在考核周期末對績效結果進行應用時將給部門排名帶來困難。因此，筆者選擇退而求其次的方式，即對研究所部門進行分類。研究所歷來對部門均有分類（即職能部門和業(yè)務部門），但隨著研究所改革發(fā)展的持續(xù)深化調整，組織機構與部門職責都發(fā)生了較大變化，簡單的職能與業(yè)務已經無法清晰詮釋部門工作重點的差異。因此，通過對各部門職責重點的調研，以及以往績效管理實操過程中碰到的難題，建議按照業(yè)務推進部門、管理支撐部門和體系監(jiān)控部門重新進行分類。

“業(yè)務推進部門”與研究所業(yè)務利潤貢獻關系最為密切。這些部門的業(yè)務屬性非常鮮明，就是創(chuàng)造業(yè)務價值最大化，是研究所創(chuàng)利增收的業(yè)務支撐基點。

“管理支撐部門”是發(fā)揮職能管理作用的部門。這些部門對研究所整體的管理框架具有重大影響，負責制訂各職能條線的管理制度和工作流程，并歸口管理研究所相關職能模塊工作。

“體系監(jiān)控部門”的工作內容對研究所的經營業(yè)績發(fā)揮著防范風險或止損等保障作用。雖然這類部門的工作標準與內容大多來自國家及相關部門的管理要求，但在研究所改革發(fā)展的大背景下，其工作方式也開始由原來的監(jiān)督管理逐漸向服務方向轉化。

基于以上分類，結合之前的指標體系框架，建議指標權重參見表2。

表2 基于部門分類的指標維度權重設計建議%

根據前文對部門職責定位的分析，“業(yè)務推進類”部門因其是研究所營業(yè)收入和利潤創(chuàng)造最重要的來源；為此，“關鍵績效指標（K）”的權重較大，在年度360°評價中也體現了其對上、對下都有較大影響的特點。由于業(yè)務推進類部門的業(yè)務類型、行業(yè)形勢等不同，使其完成工作績效的負荷和難度是有區(qū)別的，有些區(qū)別還很明顯，故在上表的權重分配上，還應結合部門的特點，制定更為有針對性、可操作的實施細則。限于本論文的研究深度，在此僅作原則性劃分，將來若實施，對業(yè)務部門的指標權重的深化、細分還要作進一步研究。

“管理支撐類”部門鑒于其工作具有體現研究所管理層管理意志并影響深遠的特性，“未來績效潛力（F）”的權重較大，在年度360°評價中“決策支撐”的權重較高。

“體系監(jiān)控類”部門工作專業(yè)性較強，往往根據上級要求以及本管理范圍的工作重點按照計劃按部就班地穩(wěn)步推進。因此“日?？冃гu價（R）”權重較高。另外，隨著研究所改革發(fā)展工作的深化要求，其工作模式由事后管理逐漸轉為事前預防，因此，在年度360°評價中，“服務支持”分量較重。這里值得一提的是，由于當前安全生產形勢嚴峻、國家反腐工作持續(xù)加強，“體系監(jiān)控類”部門在“例外績效事件（I）”中發(fā)生重大失誤的風險較高。

以上指標維度的權重設計建議將作為未來績效計劃基礎，在績效計劃的實踐中，還需要就每個維度中的細節(jié)指標設置具體權重。

5 部門績效管理過程優(yōu)化建議

績效管理的科學性集中體現在績效管理指標體系和管理過程的設計上。上一節(jié)探討了研究所各部門的指標體系設計，本節(jié)主要進行績效管理過程優(yōu)化探討，通過考核組織、考核形式、考核流程的設計，增強研究所對部門績效管理過程的有效性、交互性和透明度。

5.1 考核組織

為提高研究所績效管理的有效性與交互性，應成立研究所績效管理委員會，委員主要由研究所領導班子成員構成?？冃Ч芾砦瘑T會下設負責日常事務的績效管理辦公室，由研究所辦公室牽頭，成員由各部門主要領導組成。

5.2 考核形式

研究所部門績效考核分為日?？己伺c年度考核，日常考核主要體現過程導向，年度考核在關注過程的同時，體現結果導向。［6］

日?？己瞬捎貌块T業(yè)績自評，分管領導審批的方式，具體考核周期可根據需要和指標情況，選擇季度、月度進行考核；年度考核采用業(yè)績考核與效果考核相結的方式，業(yè)績考核方式與日?？己朔绞筋愃?，但指標有所區(qū)別，效果考核主要采用360°評價。

年度考核采用業(yè)績考核與效果考核相結合的方式。業(yè)績考核的基礎是考核初期研究所年度任務目標分解到各部門的考核目標和簽約考核表。效果考核采用360°評價的方式，具體來說，職能支撐部門主要評價部門對高層管理決策的支撐情況，業(yè)務推進部門評價部門間合作情況，體系監(jiān)督部門主要評價其對各部門的服務支持情況以及其他部門對體系監(jiān)督部門工作的支持情況。

5.3 績效管理流程

根據調研得知，研究所當前的績效管理過程較為完整，但交互性與透明度不夠。因此，在分析影響研究所部門績效管理要素的基礎上，運用過程管理理論，作者將績效管理過程分為：計劃、實施與管理、考評和反饋4個環(huán)節(jié)?？冃в媱澲贫ㄒ罁芯克鶓?zhàn)略，績效實施和績效考評是過程控制的關鍵，績效反饋是部門執(zhí)行力提升的關鍵［7］。

（1）績效計劃

研究所績效計劃的制定主要考慮以下要素：

第一，研究所發(fā)展戰(zhàn)略及各部門在研究所內的職責定位；

第二，在績效計劃設計階段，研究所績效管理委員會應充分調研，與各部門之間充分溝通，在績效預期問題上形成基礎共識；

第三，部門主要領導就工作目標形成工作計劃并作出承諾。

由此可見，績效管理具有可操作性和取得成效的基礎是績效管理委員會和各部門共同參與績效管理計劃的制定。在這個階段，績效管理委員會與各部門之間要相互交流，深度了解，使績效管理委員會與各部門之間形成發(fā)展共識；進而形成發(fā)展合力，并且讓部門主要領導對自己在績效管理中的角色和工作任務有更進一步的理解和認知，為績效管理目標的實現起到事半功倍的效果。

（2）績效實施與管理

在績效考核周期內，各部門按照設定的標準開展有關工作，考核人員、各指標管理部門對各部門的工作進行監(jiān)督和指導，及時發(fā)現問題、分析問題和解決問題，并根據實際合理地調整績效計劃，以利于績效管理的順利進行，并隨時收集資料，作為績效評估的依據。［8］

（3）績效評估

績效考核期結束后，由績效管理辦公室按照計劃組織評估。

績效評估的標準是在績效周期開始時績效管理委員會與各部門達成一致意見的績效指標［9］?？冃Э荚u依據收集的績效表現數據與事實和指標監(jiān)控部門提供的各類報表。在明確標準的基礎上，還要根據考察內容與頻度的不同，采取相應的績效評估方法，將績效評估工作落地實施。

（4）績效反饋

在以上績效管理工作流程的基礎上，績效管理辦公室需要反饋績效評估，真正實現通過績效管理進一步提升部門乃至研究所業(yè)績的目標。

通過績效反饋，績效管理辦公室要與部門主要領導就績效考核期間內的績效考核結果達成一致。在此基礎上幫助各部門尋找自身績效不足的成因，探索提高績效的方法。在績效反饋的基礎上，重新協(xié)商討論下一階段的績效目標。

根據調研發(fā)現，各部門對于績效反饋環(huán)節(jié)的優(yōu)化還是有所期待的，希望研究所有相對合理明確的反饋時間。一般情況下，績效反饋的及時性對績效的激勵效果具有重要影響，在管理領域提倡充分而及時的績效反饋方式，幫助被考核者了解績效結果的影響因素，便于未來績效的改進與提升。

6 部門績效結果應用建議

績效評估結果應用涉及績效改進包括績效溝通、改進和輔導，最終影響戰(zhàn)略是否能具體落實；其次，涉及人力資源管理的相關內容，比如崗位、職位的調整和調換、薪酬福利調整在內的利益分享等；再次，涉及單位經營目標，包括未來經營指標和業(yè)務方向的確定等。

績效評估的結果主要用于兩個目的：一是發(fā)展目的，通過對部門業(yè)績的評價找到部門業(yè)績與組織目標的差距，形成適合自身發(fā)展的方向，績效數據可反映單位運營管理要素水平，為高層領導經營管理提供決策支持。二是激勵目的，激發(fā)各部門及員工的內在驅動力，提高他們的工作積極性，促成更大的績效，并保持績效水平和激勵水平的一致性，以激勵措施引導績效水平的提高［10］。

本論文重點關注績效結果在發(fā)展與激勵中的應用。

6.1 助力組織與員工發(fā)展

（1）制定部門績效改進計劃的主要依據

在每個績效周期結束后，分管領導和被評估部門共同分析查找不符合績效標準的項目的原因，制定具體的改進措施和改進計劃。

（2）為研究所領導決策提供依據

所領導在進行決策時，要考慮的一個重要因素是組織能力。反映部門的整體績效情況的部門績效評估，為決策提供依據。

（3）促進研究所和部門的人力資源開發(fā)

通過評估結果的分析，找出組織、部門及員工存在的問題，制定相應的措施，以促進人力資源開發(fā)。

6.2 實施組織與個人激勵

通過激勵提升管理效益，促進組織和員工共同發(fā)展，而激勵作用的發(fā)揮很大程度依賴于設計科學可行的激勵政策。

（1）評優(yōu)表模

部門評優(yōu)、基層黨組織評優(yōu)是組織樹立先進的一種典型形式，績效結果要作為部門排名、評優(yōu)的重要依據，增強評優(yōu)科學性及認可度。

（2）榮譽與物質激勵的有機結合

榮譽與物質激勵有機結合，在避免“重賞之下必有勇夫”的物質強刺激的同時，也要避免榮譽激勵中含金量不足。制定各類榮譽獎勵規(guī)章制度，以精神獎勵為主，物質獎勵為輔。物質獎勵可以釆取增加部門工資總額、提升部門活動經費、發(fā)放獎金獎品等形式，讓獲獎部門的員工切身體會到部門成績被認可的好處和榮譽感，激發(fā)員工工作熱情。

（3）榮譽激勵與輪崗、晉升激勵的有機結合

績效優(yōu)異的部門更注重個人成長與團隊合作。優(yōu)秀部門中的優(yōu)秀員工要作為后備干部的重要考察對象，有計劃地給予他們輪崗機會，以豐富和擴大他們的工作能力。在提職晉級中，向得過榮譽獎勵的員工傾斜，并以此作為選拔后備干部的依據，彰顯榮譽激勵的含金量。榮譽激勵與輪崗、晉升激勵的有機結合，可以激發(fā)員工積極性，促進員工個人發(fā)展與組織目標實現的統(tǒng)一。

（3）對部門主要領導激勵

部門主要領導主持部門的全面工作，是一個部門的管理者和領導者，部門主要領導通過協(xié)調部門員工通力協(xié)作來達成組織的目標；因此部門績效與部門主要領導有更直接的關系。為使部門產生更高的績效，必須提高部門績效與部門主要領導的關聯(lián)度，績效結果也要對部門主要領導有更直接的應用。部門績效結果應直接影響部門主要領導的績效薪酬水平和個人評優(yōu)。

7 結 語

本論文是在研究所深化改革發(fā)展的背景下，對研究所績效管理方式的研究與探討。

本論文研究結合研究所部門的績效管理現狀，應用KRIF模型等理論方法，較全面、系統(tǒng)地對研究所績效管理體系進行分析研究并對整個績效管理的各個過程提出較具體的實施思路和方法，可為研究所建立一套系統(tǒng)的、可操作的績效管理體系提供充分的借鑒。

同時，由于與績效管理關系密切的組織管理與研究所戰(zhàn)略本身的分析并不在本論文的研究范圍之內，因此提出的意見和建議具有一定局限性。