朱曉琳

摘 要：在業(yè)財融合趨勢下，各公司紛紛增設財務BP崗位。財務BP從事后管理轉(zhuǎn)為事前參與，在流程管理、績效管理、財務管理上與業(yè)務團隊緊密結(jié)合，助力業(yè)務團隊開展業(yè)務活動。本文敘述了業(yè)財融合環(huán)境下對財務BP崗位的需求，財務BP的職責，基于某公司的案例探討了財務BP在流程管理、績效KPI設定、財務管理、財務信息理解與傳遞上創(chuàng)造的價值，分析了財務BP面臨的挑戰(zhàn)及解決方案。

關鍵詞：業(yè)財融合;財務BP;流程管理;關鍵業(yè)績考核指標;財務管理;財務信息傳遞

一、業(yè)財融合環(huán)境下財務BP的需求

隨著數(shù)字化時代的到來，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)財務體系模式與業(yè)務工作脫節(jié)問題明顯，業(yè)財融合的概念呼之欲出。所謂業(yè)財融合，即將財務管理與業(yè)務工作相互融合，財務工作不再局限于核算與監(jiān)督，而是將工作延展至全業(yè)務流程，結(jié)合企業(yè)目標與業(yè)務，發(fā)揮財務有效配置資源的作用，加強內(nèi)部控制實現(xiàn)精益化管理。

財務BP就是在業(yè)務與財務相融合大趨勢下，財務崗位轉(zhuǎn)型的代表角色。財務BP全稱財務業(yè)務合伙人，Business Partner。它是一種財務組織模式變革的創(chuàng)新角色，作為連接財務部門與業(yè)務部門的紐帶，財務BP既要懂財務，又要懂業(yè)務。平時要與業(yè)務部門進行良好的溝通和配合，助力業(yè)務人員對全流程進行梳理和優(yōu)化，在業(yè)務前端快速的識別和規(guī)避風險，為業(yè)務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業(yè)幫助業(yè)務部門解決全流程問題。

二、財務BP的職責與價值創(chuàng)造的案例分析

（一）財務BP的使命與職責

財務BP角色是近幾年孵化出來的崗位，每個公司在不同的發(fā)展階段對其職責要求會有所不同，但是大同小異，主要的職責如下：

1.深入業(yè)務前端梳理業(yè)務流程，成為流程專家

財務BP首先要了解業(yè)務部門發(fā)展規(guī)劃與目標，理解業(yè)務需求，幫助其梳理端到端業(yè)務線流程。包含理順業(yè)務作業(yè)流，規(guī)范業(yè)務部門的財務結(jié)算審核流程，加強業(yè)務活動的風險管理，提高整個業(yè)務作業(yè)效率等。只有業(yè)務發(fā)展形成了標準作業(yè)流程及文檔，才能實現(xiàn)全流程精益管理。

2.幫助業(yè)務制定關鍵業(yè)績考核指標，成為績效專家

業(yè)務部門行動大多以終為始，財務BP需要協(xié)助業(yè)務部門在業(yè)務活動開始前建立可量化的關鍵業(yè)績考核指標（簡稱KPI）。KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可動作目標的工具，是企業(yè)目標、績效管理系統(tǒng)的基礎。有了準確的KPI業(yè)務人員就能明確他們的行動目標，整個業(yè)務作業(yè)活動會圍繞目標而開展。財務BP也可及時跟蹤行動結(jié)果，根據(jù)KPI執(zhí)行情況與業(yè)務部門商討行動策略，來提高整體的財務效益。

3.負責業(yè)務預算預測及財務分析，成為財務管理專家

財務BP平時參與業(yè)務經(jīng)營決策，深入了解業(yè)務實質(zhì)，能更為精準預測經(jīng)營活動財務影響，通過專業(yè)的財務分析，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經(jīng)營狀況分析，提出合理化建議與意見。

4.助力業(yè)務理解財務知識，成為業(yè)務部門的財務翻譯官

業(yè)務經(jīng)營管理負責人大多非財務專業(yè)出生，很少關心經(jīng)營結(jié)果背后互相影響的財務動因數(shù)據(jù)。財務BP可以成為業(yè)務部的財務數(shù)據(jù)翻譯官，帶領業(yè)務經(jīng)營管理團隊理解各財務指標背后代表的業(yè)務作業(yè)影響。同時財務BP可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需求，建立財務模型，根據(jù)業(yè)務變化不斷地調(diào)整財務模型參數(shù)，為業(yè)務發(fā)展決策提供有力測算工具及財務支持。

（二）財務BP的價值創(chuàng)造-基于某公司案例探討

某公司主營連鎖酒店管理，旗下經(jīng)營多個酒店品牌。按各品牌定位與檔次，公司劃分為多個事業(yè)部BU。因為組織升級每個事業(yè)部獨立運營與發(fā)展，團隊配備有專職的財務BP人員，在各個環(huán)節(jié)他們發(fā)揮了不同的價值作用。

在流程管理方面，各事業(yè)部平時會自行組織營銷活動，銷售人員在業(yè)務營銷活動的流程推動上解決問題比較偏面，重C端的銷售流程，往往忽視B端的結(jié)算流程，就將營銷活動推上線。有了財務BP后，財務BP會參與到營銷活動的啟動會，在活動上線前幫助銷售理清整個端到端的營銷活動流程，不僅有對C端的銷售流程，還有對B端的結(jié)算流程，包括明確活動開展的系統(tǒng)線上化需求等。財務BP專業(yè)的分析和全過程的參與，幫助事業(yè)部營銷活動標準化合規(guī)地開展。

在績效KPI制定上，財務BP會積極與事業(yè)部CEO溝通，確定KPI要結(jié)合本事業(yè)部品牌的發(fā)展特點，圍繞集團戰(zhàn)略目標落地。比如2020年集團的戰(zhàn)略為“千城萬店”，財務BP會提醒事業(yè)部的關鍵KPI確定一定圍繞簽約項目、開業(yè)數(shù)量、歇業(yè)率這些影響開店規(guī)模的指標。同時可以按時間進度設立階段目標，財務BP會月度、季度分析簽約繳費情況、營建周期、項目終止率等達標情況，剖析未達標的原因，建議可采取的措施。當發(fā)展目標發(fā)生變化時，財務BP及時提醒業(yè)務團隊調(diào)整關鍵績效KPI。比如：到2021年某公司的發(fā)展目標調(diào)整為“穩(wěn)步增加，發(fā)展合格門店”，事業(yè)部發(fā)展的關鍵KPI除簽約項、開業(yè)數(shù)量、歇業(yè)率外，財務BP與事業(yè)部發(fā)展人員一起探討分析下，增加了年度質(zhì)檢達標率這一關鍵KPI。通過財務BP影響，事業(yè)部績效KPI始終圍繞集團發(fā)展目標而確定。

在財務管理上，也是財務BP最擅長的。財務BP會對事業(yè)部各類營銷活動在活動開始前進行ROI分析，活動中跟蹤項目實際投入產(chǎn)出，對沒有收益或投入產(chǎn)出倒掛的項目會及時叫停。此外，在某公司財務BP會主導新投資酒店項目的IRR測算，運用專業(yè)工具計算投資收益，避免了負責項目簽約的開發(fā)人員為獲取項目獎金，填報有利于高IRR的參數(shù)。有了財務BP他會從收益端到成本端逐一審核對比有效項目參數(shù)，從財務管控角度把控測算結(jié)果，助力事業(yè)部投資決策。

對于財務數(shù)據(jù)解讀與理解上，事業(yè)部管理團隊往往只看營業(yè)收入、經(jīng)營利潤結(jié)果，在某公司，財務BP負責事業(yè)部每月管理報表出具，報表會從多維度分解經(jīng)營利潤組成。按經(jīng)營酒店的性質(zhì)進一步分解直營店經(jīng)營利潤報表、加盟店經(jīng)營利潤報表;按費用發(fā)生的對象，將費用報表分為管理費用報表和經(jīng)營費用報表;用因素拆解法可將影響營業(yè)收入組成的各類可售房量與房價往下分解，進一步分析已售房的客源分布、預定渠道、取消率等影響因素變化。財務BP通過與運營團隊一起解讀與分析銷售業(yè)績變化的各動因指標，讓業(yè)務部門明白了業(yè)務活動開展對公司財務報表可能造成的各種影響。

通過財務BP在各職能上事前深入?yún)⑴c，對業(yè)務發(fā)展起到了推波助瀾的作用。

三、財務BP在融合業(yè)務活動中面臨的挑戰(zhàn)

（一）財務BP往往缺乏流程管理能力與經(jīng)驗

財務BP是一個新興崗位，目前市場上符合財務BP全專業(yè)素養(yǎng)和任職能力的人員儲備不夠。財務BP從管理會計上轉(zhuǎn)型，對于財務分析與預測得心應手，但是缺乏流程管理、績效管理專業(yè)培訓。因為財務BP轉(zhuǎn)型前很少參與業(yè)務的全流程管理，在深入業(yè)務一線后，雖然在業(yè)務經(jīng)營活動開始前就會加入，但很少組織跨部門流程梳理，因此具備流程管理能力是財務BP的一大考驗。建議公司可以以工作坊形式增加對財務BP流程管理的培訓與實踐。在業(yè)務實際開展中，成立跨部門項目協(xié)調(diào)小組，由財務BP擔任組長或者配合業(yè)務領導者擔任副組長，牽頭端到端全流程梳理，完成標準流程作業(yè)圖，確定各崗位關鍵績效指標，編制流程手冊，通過不斷實踐夯實流程管理的能力。

（二）財務BP容易放松財務管控的職能

財務BP大多隸屬于業(yè)務團隊，受到立場的影響行駛財務管控職能的標準會偏移。他們與經(jīng)營管理者經(jīng)常背負同樣的業(yè)績考核指標，尤其是經(jīng)營財務指標。由于利益驅(qū)動在業(yè)務活動達標上更注重指標完成度，而會放松業(yè)務活動開展中的財務管控，比如：未經(jīng)ROI分析放行緊急旺季營銷活動開展，事業(yè)部費用超預算開支等。對此，公司在財務BP的績效考核指標里仍然要保留財務核算與監(jiān)督相關指標，另安排集團的內(nèi)審與內(nèi)控團隊加強對各BU單位財務控制檢查。

（三）財務BP獲得的財務共享支持不夠

財務BP從大財務中心獨立出來后，服務于業(yè)務經(jīng)營管理團隊，由于更貼近業(yè)務對于一些基礎業(yè)務活動的管控，財務共享中心認為應該由財務BP來完成，而財務BP因人力資源緊張認為基礎業(yè)務活動執(zhí)行應由財務共享中心通過OA系統(tǒng)來完成日?？刂?。此外，業(yè)務活動的基礎財務核算一般由龐大財務共享中心負責，財務共享中心也會為各BU單位出具基本管理報表。因為財務共享中心服務多個BU單位，會標準化管理報表格式，很難滿足事業(yè)部財務BP個性化需求。當財務BP有定制化報表需求時，財務共享中心會因為非標報表需求而不承接這項工作。以上情況會使兩者出現(xiàn)職能劃分不清，產(chǎn)生異議。

對于這種情況，大財務中心應首先對兩個部門崗位的工作職能作一個劃分，碰到爭議工作時，兩個團隊應該一起商討解決方案，進行分工。比如年初制定完各BU單位的費用預算后，財務共享中心將費用預算錄入費控系統(tǒng)，由費控系統(tǒng)來管控各BU的費用超支發(fā)生。還可以利用系統(tǒng)工具來編制定制化報表，財務共享中心負責大財務數(shù)據(jù)信息庫的搭建，同時存于云端數(shù)據(jù)庫，財務BP通過開放式的可配置儀表盤工具PowerBI、Tableau等，編制BU單位需要的管理報表，以解決兩個部門爭議部分。

綜上所述，業(yè)務團隊需要財務BP助力業(yè)務活動開展，財務發(fā)揮價值創(chuàng)造能力也離不開業(yè)務團隊，要成為一名好的財務BP就是要與業(yè)務伙伴同頻共振，他不僅僅行駛財務管理職能，更多的是要滲透業(yè)務前端，參與業(yè)務決策，輸理業(yè)務流程，幫忙業(yè)務理解財務，與業(yè)務團隊一起作戰(zhàn)！

參考文獻

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