魏鵬

大力推動要素合理聚集與流動，是推進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。現(xiàn)代經(jīng)濟是由人流、物流、能量流、資金流、信息流等構(gòu)成的“流動經(jīng)濟”，在經(jīng)濟的循環(huán)流動中，政府（G）、企業(yè)（B）、個人（C）既是重要主體，又是商業(yè)銀行服務(wù)的主要客群。近年來，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和商業(yè)銀行內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了較大變化，商業(yè)銀行從過去單項業(yè)務(wù)競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合營銷服務(wù)能力的較量，從單一領(lǐng)域角力逐步演變?yōu)镚-B-C全領(lǐng)域的復(fù)合式競爭。國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)著眼于新形勢變化，從根本上把握社會資金運動規(guī)律與國家改革發(fā)展趨勢，將經(jīng)營領(lǐng)域擴展到社會資金的循環(huán)流轉(zhuǎn)中，打造G-B-C的客戶、資金、信息閉環(huán)，構(gòu)建全鏈條營銷服務(wù)體系，為經(jīng)營發(fā)展提供內(nèi)生動力。

全鏈條營銷服務(wù)體系的構(gòu)建，是建立在聯(lián)動營銷理論基礎(chǔ)之上的?！奥?lián)動營銷”自20世紀(jì)末從美國傳入我國，其本質(zhì)是金融機構(gòu)為應(yīng)對激烈的市場競爭，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)涵，通過“交叉銷售”的營銷方法，分析客戶需求，向客戶營銷多樣化的銀行產(chǎn)品，以實現(xiàn)提高客戶滿意度、忠誠度和客戶價值的目標(biāo)。聯(lián)動營銷從最初的實施產(chǎn)品組合買單，進(jìn)行產(chǎn)品捆綁銷售，進(jìn)而提高經(jīng)營效益，到整合存量資源，鞏固客戶關(guān)系，拓展新興市場，強化風(fēng)險控制，再到探索建立商業(yè)銀行客戶營銷服務(wù)聯(lián)動機制，創(chuàng)造更大競爭優(yōu)勢，最后發(fā)展到構(gòu)建商業(yè)銀行事業(yè)部制聯(lián)動營銷體系，經(jīng)歷了一個理論探索和提升的過程。

伴隨著新經(jīng)濟時代的到來，各商業(yè)銀行應(yīng)以資金流和信息流為主線，以G、B、C三端場景建設(shè)為切入點，優(yōu)化頂層設(shè)計，強化協(xié)同決策，全面打造全鏈條營銷服務(wù)體系，進(jìn)一步增強客戶基礎(chǔ)，賦能商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文的主要貢獻(xiàn)：一是在研究打造全鏈條營銷服務(wù)體系上，突破了傳統(tǒng)聯(lián)動營銷涉及的B、C兩端互促，引入G端，闡述了以匯為入口，吸引客戶，獲取流量，積淀數(shù)據(jù)，最終以銀行各類產(chǎn)品實現(xiàn)流量變現(xiàn)的運行邏輯，通過搭建G、B、C三端貫通線上線下的金融服務(wù)生態(tài)圈，為商業(yè)銀行實現(xiàn)全量拓戶突破和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。二是基于當(dāng)前國家改革發(fā)展現(xiàn)狀，分析了商業(yè)銀行機構(gòu)、公司、個人業(yè)務(wù)市場形勢，立足政務(wù)民生、軍隊高校等領(lǐng)域，提出了保障G-B-C全鏈條營銷服務(wù)體系（以下簡稱“G-B-C體系”）構(gòu)建的主要業(yè)務(wù)場景，對于國內(nèi)商業(yè)銀行搭建重點業(yè)務(wù)場景具有一定參考價值。

商業(yè)銀行構(gòu)建G-B-C體系的戰(zhàn)略意義

遵循社會資金流動規(guī)律的要求。通常來說，政府（G）、企業(yè)（B）、個人（C）構(gòu)成了社會經(jīng)濟的主體，商業(yè)銀行為社會經(jīng)濟各主體之間的資金流動提供了通道，由此衍生出各類金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。當(dāng)前，伴隨著國家財政、社保、軍隊重點領(lǐng)域改革方案的落地（表1），作為資金源頭，G端資金加速向下游沉淀，流向B端和C端客戶的趨勢明顯。近年來，國家加大了基建投資力度，形成產(chǎn)出效應(yīng)，B端資金回流G端;個人繳納社保等費用，C端資金流向G端;B、C兩端之間資金流動，通過消費金融生態(tài)圈的搭建更加緊密。在新形勢下，統(tǒng)籌運營G、B、C三端客戶的資金流和信息流，構(gòu)建全鏈條營銷服務(wù)體系，是商業(yè)銀行深化經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提升核心競爭力的關(guān)鍵所在。

支持服務(wù)實體經(jīng)濟發(fā)展的擔(dān)當(dāng)。金融重要性主要體現(xiàn)在支持服務(wù)實體經(jīng)濟上。實體經(jīng)濟是基礎(chǔ)，深化金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，要以服務(wù)實體經(jīng)濟和服務(wù)人民生活為本?！吨泄仓醒腙P(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二○三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》指出，構(gòu)建金融有效支持實體經(jīng)濟的體制機制，增強金融普惠性。因此，緊跟國家改革發(fā)展步伐，做好金融服務(wù)，既是商業(yè)銀行的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，又是提升支持服務(wù)實體經(jīng)濟能力的必然要求。當(dāng)前，國家推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)的步伐不斷加快，各級政府、機構(gòu)提高履職、管理、服務(wù)能力的需求日益迫切，這就要求商業(yè)銀行統(tǒng)籌好G-B-C服務(wù)鏈條，將金融服務(wù)與社會綜治、國防建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營、人民生活有機融合，為國家改革發(fā)展貢獻(xiàn)金融智慧。

打造金融服務(wù)生態(tài)圈的路徑。當(dāng)前，平臺經(jīng)濟正呈現(xiàn)出加速發(fā)展的態(tài)勢，借助平臺經(jīng)濟發(fā)展模式，可為商業(yè)銀行在推進(jìn)G-B-C聯(lián)動發(fā)展中提供更為廣闊的市場空間。商業(yè)銀行應(yīng)深刻理解和牢牢把握平臺經(jīng)濟所具備的依賴用戶高度參與、供求雙方信息的精準(zhǔn)匹配、雙邊市場和交叉網(wǎng)絡(luò)外部性、大規(guī)模跨界的特征，在經(jīng)營發(fā)展中突破經(jīng)濟主體和交易行為的空間限制，廣泛與優(yōu)質(zhì)外部平臺開展合作，推動服務(wù)鏈條從線性結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)變，促使金融產(chǎn)品和金融服務(wù)以組件化模式嵌入平臺場景，同步連接產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈上中下游，構(gòu)建金融場景，服務(wù)G、B、C三端客群，打造金融服務(wù)生態(tài)圈。

發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢的選擇。近年來，伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，社會資金流動呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化、智慧化、信息化發(fā)展趨勢，G、B、C各主體間資金流動加快，銀行從過去物理網(wǎng)點數(shù)量、服務(wù)人數(shù)的競爭演變?yōu)橹腔刍?、線上化和無人化的較量，金融科技與創(chuàng)新能力競爭將日益凸顯。面對激烈的同業(yè)競爭，各商業(yè)銀行應(yīng)充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢，加強銀行各條線、集團各子公司的協(xié)同決策，形成發(fā)展合力，進(jìn)一步提高綜合營銷服務(wù)能力，重點在政務(wù)信息化、企業(yè)系統(tǒng)化、個人綜合化等服務(wù)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，旨在打通G-B-C全量拓戶路徑，爭奪G-B-C全鏈條服務(wù)制高點，構(gòu)建商業(yè)銀行整體服務(wù)新優(yōu)勢。

商業(yè)銀行G-B-C全鏈條拓戶營銷的運行邏輯

經(jīng)過多年來的探索與實踐，國內(nèi)各商業(yè)銀行強化部門聯(lián)動、總分聯(lián)動和行司聯(lián)動，統(tǒng)籌運營B、C兩端的資金流和信息流，初步建立了一體化營銷服務(wù)體系。在當(dāng)前加快形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局下，各商業(yè)銀行要以解決客戶需求為立足點，通過提供線上線下服務(wù)觸點，將銀行各產(chǎn)品線輸出的綜合服務(wù)能力以價值鏈方式傳輸給不同類型客戶，協(xié)調(diào)好各經(jīng)營單元的價值理念、目標(biāo)定位、經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)特點，尋求最大公約數(shù)，在運營B、C兩端資金流、信息流的基礎(chǔ)上，引入G端，突出G端資金流和信息流的重要源頭作用，升級一體化營銷服務(wù)體系，建立G-B-C體系，加快布局G-B-C全鏈條拓戶營銷，實現(xiàn)銀行價值創(chuàng)造力和客戶體驗度的同步提升。

G-B-C全鏈條營銷的整體性運行邏輯。如果將G端、B端、C端搭建成一個三角形支撐框架，那么在這個框架中，G、B、C三端就形成了互促共進(jìn)、相互賦能的大循環(huán)，需要指出的是，這個循環(huán)并不是單向的，而是雙向的。同時G、B、C的每一端被賦予存（存款）、放（貸款）、匯（支付）的屬性，以支付為入口，吸引客戶，獲取流量，積淀數(shù)據(jù)，使銀行各類產(chǎn)品實現(xiàn)流量變現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)存款和貸款業(yè)務(wù)，形成一次完整的循環(huán)，這就構(gòu)成了G、B、C三端各自的內(nèi)循環(huán)。三端周而復(fù)始進(jìn)行內(nèi)循環(huán)的目的是為了不斷賦能G-B-C發(fā)展，確保大循環(huán)的通暢。在大循環(huán)和內(nèi)循環(huán)過程中，商業(yè)銀行作為橋梁和紐帶，一方面以銀行產(chǎn)品和服務(wù)為媒介，促進(jìn)了大循環(huán)和內(nèi)循環(huán)的運轉(zhuǎn)，另一方面更好地實現(xiàn)了對G、B、C三端客戶的營銷，這也構(gòu)成了商業(yè)銀行G-B-C全鏈條營銷的整體運行邏輯。通過搭建G、B、C三端貫通線上線下、高效循環(huán)的金融服務(wù)生態(tài)圈，為商業(yè)銀行實現(xiàn)全量拓戶突破和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

G-B-C全鏈條分布式營銷邏輯。上文提到，G、B、C三端大循環(huán)是雙向的，它們以各端為出發(fā)點，主要以資金流和信息流為載體，對另外兩端發(fā)生作用，下面我們來作具體分析。

一是G—B/C。商業(yè)銀行機構(gòu)條線所服務(wù)的財政、社保、軍隊等G端客戶，是社會資金流和信息流的重要源頭，廣泛連接大量優(yōu)質(zhì)企業(yè)、個人客群，具有很強的衍生性和輻射性特點。近年來，各商業(yè)銀行通過拓展運用智慧政務(wù)平臺，豐富金融服務(wù)供給，助力政府客戶加快智慧政務(wù)建設(shè)和支持軍隊后勤信息化發(fā)展，有力推動了“放管服”改革，助推暢通和經(jīng)濟社會循環(huán)。同時，各商業(yè)銀行加快業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，以銀行產(chǎn)品創(chuàng)新和系統(tǒng)研發(fā)為抓手，有效帶動了G-B-C場景建設(shè)，G端在國內(nèi)大循環(huán)、國內(nèi)國際雙循環(huán)中所處的優(yōu)勢地位則更加突出。

G-B方面，商業(yè)銀行服務(wù)的財政、軍隊等G端客戶，輻射百萬級政府采購、服務(wù)提供商和軍隊集采供應(yīng)商，源頭客戶資源顯著。商業(yè)銀行通過加強對G端客戶服務(wù)，一方面開立結(jié)算賬戶，為重點領(lǐng)域資金承接與撥付提供保障的同時帶來沉淀資金，另一方面通過持續(xù)鞏固與G端客戶合作，有效帶動供應(yīng)商投標(biāo)保證金管理及公司類客戶的拓戶增存。

G-C方面，國家統(tǒng)計局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年全國居民工資性收入為9010億元，同比增長2.5%，若將社保、養(yǎng)老兩個領(lǐng)域統(tǒng)計在內(nèi)，商業(yè)銀行每年代發(fā)的黨政機關(guān)、社會團體、企事業(yè)單位工資及社保、養(yǎng)老金額將突破兩萬億元。中國銀行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至2020年末，我國銀行業(yè)資產(chǎn)托管規(guī)模近170萬億元，較上年末增長10.92%，通過與G端客戶的全面合作，將打通超十億級C端拓戶鏈條。

二是B—G/C。商業(yè)銀行公司條線應(yīng)積極做好B端客戶的綜合服務(wù)，以信貸、授信、結(jié)算、普惠等業(yè)務(wù)為抓手，強化投融資一體化服務(wù)新機制，密切與政府機構(gòu)合作，進(jìn)而拓展代發(fā)個人客群。這就要求商業(yè)銀行一方面把握經(jīng)濟發(fā)展新舊動能轉(zhuǎn)換窗口期，積極布局新市場，實現(xiàn)支持經(jīng)濟高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展和自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展的深度融合，另一方面適應(yīng)“去杠桿”“補短板”帶來的企業(yè)資金運作方式變化和企業(yè)運作方式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)貸款主導(dǎo)和增量切入融資模式，加快建立多維度、多層次的一體化融資服務(wù)體系，實現(xiàn)從信用中介向“信用+資本融通”中介的轉(zhuǎn)變。

B-G方面，商業(yè)銀行要做好土地轉(zhuǎn)讓等政府重點配套項目金融服務(wù)工作，尤其是開立監(jiān)管資金賬戶業(yè)務(wù)。針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)售房等業(yè)務(wù)場景，要及時跟進(jìn)其中標(biāo)及銷售情況，將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)土地保證金、投標(biāo)保證金等相關(guān)監(jiān)管資金劃入財政等政府機構(gòu)在本行開戶的監(jiān)管資金賬戶，促進(jìn)B端資金回流G端。

B-C方面，商業(yè)銀行應(yīng)加強“中國制造2025”確定的新一代信息技術(shù)、高端裝備、新材料、生物醫(yī)藥等重點突破領(lǐng)域和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)等重點發(fā)展領(lǐng)域的聯(lián)動營銷，以代發(fā)業(yè)務(wù)為抓手，批量拓展C端客群。同時，針對中小微、“三農(nóng)”“雙創(chuàng)”及扶貧攻堅等群體，以提供靈活的產(chǎn)品與服務(wù)為利器，爭攬C端客戶。

三是C—G/B。C端客群位于G-B-C全鏈條營銷機制的末端，也是服務(wù)客戶數(shù)最大的客群。商業(yè)銀行個金條線應(yīng)通過線上線下融合發(fā)展，做大做強C端客群服務(wù)，實現(xiàn)客戶“一點接入、全生態(tài)響應(yīng)、全功能服務(wù)”。面向C端客群開展個人金融服務(wù)，提升客戶滿意水平，一方面提高了對G端資金流、信息流源頭爭攬的競爭力，另一方面增強了對B端客戶的合作黏性，并推動和促進(jìn)社會資金從C端向G、B兩端轉(zhuǎn)移。同時，商業(yè)銀行還應(yīng)充分發(fā)揮金融科技優(yōu)勢，搭建平臺、豐富場景，通過數(shù)字化賦能社會百業(yè)，促進(jìn)消費，擴大內(nèi)需，挖掘發(fā)展?jié)摿?，拓展市場空間。

C-G方面，通過強化政府、軍隊等G端客群金融服務(wù)，增進(jìn)銀政、銀軍合作關(guān)系。例如，各商業(yè)銀行加快推進(jìn)社保發(fā)卡項目，力促社保賬戶爭攬。再如，在當(dāng)前軍民融合深度發(fā)展的格局下，各大型商業(yè)銀行為國防工程、軍工項目、軍事單位、部隊官兵和軍人家屬提供全方位銀行服務(wù)和金融支持，如，建設(shè)銀行推出了“軍建安鑫”“智慧營區(qū)”“擁軍安鑫”三大專屬品牌，工商銀行推出了“隨軍行”金融服務(wù)等。

C-B方面，商業(yè)銀行通過開展投資理財、銀行卡消費、信用消費貸款、住房按揭貸款等業(yè)務(wù)，在實現(xiàn)商品服務(wù)銷售的同時，一方面幫助企業(yè)募集資金，另一方面將資金從C端回籠至B端，有效緩解了企業(yè)資金流動性壓力。據(jù)中國人民銀行發(fā)布的《2020年第二季度支付體系運行總體情況》顯示，2020年上半年全國共發(fā)生銀行卡消費交易424.22億筆，金額28.5萬億元，消費推動資金回流B端效果明顯。

搭建商業(yè)銀行G-B-C重點業(yè)務(wù)場景

產(chǎn)品功能、客戶數(shù)量等在一定程度上決定了銀行服務(wù)客戶的能力，商業(yè)銀行要全面研究并分析本行機構(gòu)、公司、個人業(yè)務(wù)的資源稟賦以及在行業(yè)中所處的市場地位，結(jié)合國家改革發(fā)展戰(zhàn)略重點，鎖定目標(biāo)客群，制定營銷策略，完善產(chǎn)品功能，提高服務(wù)質(zhì)效，搭建并豐富G-B-C重點業(yè)務(wù)場景。

G-B-C重點業(yè)務(wù)場景特點。銀行在搭建G-B-C重點業(yè)務(wù)場景時，首先要評估場景輻射帶動作用，同時思考本行產(chǎn)品和客戶的優(yōu)勢在哪里，產(chǎn)品功能、客戶數(shù)量、研發(fā)能力能否支撐起這一場景建設(shè)。通常來說，商業(yè)銀行選擇的G-B-C重點業(yè)務(wù)場景應(yīng)同時具備以下兩個特點：

一是契合本行發(fā)展戰(zhàn)略。以業(yè)務(wù)場景為出發(fā)點，有利于賦能本行戰(zhàn)略的落地實施?？蛻羰菢I(yè)務(wù)發(fā)展的源頭，獲客活客已成為各銀行拓戶的重要戰(zhàn)略之一。以工會場景為例，目前全國已建工會基層組織（B端）超過281萬個，工會會員（C端）超過3億人，B、C端客群十分龐大。銀行與B端客戶建立合作關(guān)系，代建工會經(jīng)費收支管理系統(tǒng)，協(xié)助工會對源頭性經(jīng)費資金進(jìn)行收繳分撥、審批支付管理，可實現(xiàn)工會經(jīng)費資金在本行體系內(nèi)的閉環(huán)流動，緩釋同業(yè)因工會資金競爭帶來的對存款規(guī)模、付息成本的沖擊。同時，系統(tǒng)通過支持政府消費券發(fā)放、核銷以及職工福利采購、會員會費收繳、助業(yè)貸款發(fā)放等，實現(xiàn)本行對消費補貼資金的有效承接、個人會費資金的有效爭攬，打通“各級工會-企業(yè)會員-個人會員”的G-B-C場景，成為各銀行獲客活客的利器。

二是著眼市場發(fā)展前景。把握改革機遇，搶抓政策紅利，是商業(yè)銀行尋找市場并實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的重要原則。以醫(yī)保場景為例，2020年8月26日，國家醫(yī)療保障局發(fā)布《關(guān)于建立健全職工基本醫(yī)療保險門診共濟保障機制的指導(dǎo)意見（征求意見稿）》，就醫(yī)保個人賬戶改革內(nèi)容向社會征求意見，這是“統(tǒng)賬結(jié)合”的職工醫(yī)療制度建立22年來，第一次對個人賬戶進(jìn)行重大改革。通過調(diào)整個人賬戶內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，擴大個人賬戶使用范圍，旨在激活存量、提高個人賬戶資金使用效率。規(guī)范個人賬戶使用范圍后，個人賬戶可用于在定點零售藥店購買藥品、醫(yī)用耗材發(fā)生的由個人負(fù)擔(dān)的費用。這一改革方案將輻射全國8000余家藥企、1萬余家藥品批發(fā)商、50萬家零售藥店以及13億醫(yī)保參保人。G端方面，商業(yè)銀行可通過全面參與國家醫(yī)保電子憑證建設(shè)，大力推廣醫(yī)保移動支付平臺，提高客戶醫(yī)保電子憑證申領(lǐng)率和支付結(jié)算率。B端方面，可做好藥店與本行醫(yī)保移動支付平臺渠道的對接，全力爭攬藥店對公賬戶，同時引入支付收單產(chǎn)品，發(fā)揮商戶收單業(yè)務(wù)的聚合引流作用，推動”以匯引存”“以匯引放”。C端方面，依托平臺經(jīng)濟發(fā)展，迎合廣大客戶在疫情期間形成的線上交易習(xí)慣，通過在線上產(chǎn)品中嵌入有關(guān)增值服務(wù)，滿足客戶無須到店購藥、購買醫(yī)療器材，即可實現(xiàn)藥品、醫(yī)療器具配送的需求，同時完成自費藥品、醫(yī)用耗材通過醫(yī)保個人賬戶的實時結(jié)算，打通“醫(yī)保部門-醫(yī)療機構(gòu)-醫(yī)保參保人”的G-B-C場景，分享政策紅利。

G-B-C重點業(yè)務(wù)場景模式選擇。商業(yè)銀行G-B-C重點業(yè)務(wù)場景的構(gòu)建主要有兩種模式可供選擇：一是自建平臺，搭建場景;二是延伸服務(wù)，嵌入場景。

一是自建平臺。近年來，各商業(yè)銀行紛紛搭建起集生活消費、生產(chǎn)采購、商貿(mào)流通、金融服務(wù)于一體的綜合化電商金融平臺，以“以商促融、以融引商”的發(fā)展方式，為客戶提供更為豐富場景的同時，實現(xiàn)了與金融產(chǎn)品的有機結(jié)合。以工商銀行“融e購”平臺為例，2014年1月開業(yè)以來，創(chuàng)新推出“e公益”“e資產(chǎn)”“e采購”“e跨境”“車云貸”等特色業(yè)務(wù)，注冊客戶突破1.56億戶，居銀行系電商首位。經(jīng)過幾年發(fā)展，“融e購”平臺已搭建起“三大服務(wù)系統(tǒng)（購物中心、商戶中心、運營中心）+四大運營體系（用戶體系、訂單服務(wù)體系、支付服務(wù)體系、物流服務(wù)體系）”的平臺體系架構(gòu)，形成了信息流、資金流、物流“三流合一”的閉環(huán)體系，實現(xiàn)G端服務(wù)鏈、B端采銷鏈、C端消費鏈與銀行資金鏈的“四鏈合一”。

二是延伸服務(wù)。在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，各商業(yè)銀行延伸服務(wù)邊界，嵌入更多場景，打造各領(lǐng)域金融智慧服務(wù)生態(tài)圈，提升業(yè)務(wù)市場份額。高?？腿嘿Y金量大、金融服務(wù)需求旺盛，是各商業(yè)銀行重要的戰(zhàn)略客戶資源。近年來，各銀行加大對校園綜合管理系統(tǒng)的開發(fā)力度，幫助高校提升了結(jié)算、教務(wù)、審批、后勤管理水平，穩(wěn)固了銀校關(guān)系。隨著智慧金融時代的到來，高校打造“智慧校園”需求愈發(fā)強烈。商業(yè)銀行可通過信息化升級，逐步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)校園一卡通模式，建設(shè)基于移動互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的“智慧校園”整體場景，提高對師生的金融服務(wù)能力。各銀行競相以“智慧校園”為切入點，爭攬與高校各類業(yè)務(wù)合作。銀行可聯(lián)合校園系統(tǒng)開發(fā)商，以校園綜合管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)源，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)校園綜合服務(wù)系統(tǒng)，嵌入如消費支付、身份認(rèn)證、學(xué)工服務(wù)、能源使用、智能生活等場景，按照交互化、線上化、數(shù)據(jù)化、視圖化建設(shè)理念，為高校打造智慧校園場景，與同業(yè)競爭校園B端、C端客戶。

搭建G-B-C重點業(yè)務(wù)場景。各商業(yè)銀行應(yīng)基于對市場機遇的把控，從可操作、可落地、可見效三方面出發(fā)，選擇并確定本行G-B-C重點業(yè)務(wù)場景，并加快推進(jìn)實施。本文立足政務(wù)民生、軍隊高校等領(lǐng)域，列出了財政資金支付、醫(yī)保、金融社?？?、軍隊、軍人生活服務(wù)保障、高校、工會、房產(chǎn)交易、公積金業(yè)務(wù)和司法拍賣共10個場景（表2），以期對商業(yè)銀行G-B-C重點業(yè)務(wù)場景建設(shè)提供參考，保障G-B-C全鏈條營銷服務(wù)體系構(gòu)建。

商業(yè)銀行構(gòu)建G-B-C體系的實施路徑

構(gòu)建G-B-C體系，有助于商業(yè)銀行全面增強客戶基礎(chǔ)，賦能銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。它的核心在于圍繞各領(lǐng)域客戶需求，搭建全鏈條閉環(huán)服務(wù)場景，打造核心系統(tǒng)平臺，進(jìn)行全量拓戶。

加強頂層設(shè)計。G-B-C體系是商業(yè)銀行培育發(fā)展新動能、獲取未來競爭新優(yōu)勢的重要引擎，應(yīng)從戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、運行機制等方面加強頂層設(shè)計，制定戰(zhàn)略方案，確定重點場景，優(yōu)化營銷策略，統(tǒng)籌推進(jìn)G-B-C體系構(gòu)建。

一是明確戰(zhàn)略定位?！癎-B-C”作為銀行重要營銷戰(zhàn)略，在各商業(yè)銀行眾多發(fā)展戰(zhàn)略中主要起到支撐作用，站在全集團、全行的高度，應(yīng)定位為一項基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略工程。商業(yè)銀行可按照“以流量交互為主線、以重點業(yè)務(wù)場景建設(shè)為切入點”的管理邏輯，推進(jìn)G-B-C體系建設(shè)。

二是聚焦重點場景。各商業(yè)銀行根據(jù)G、B、C端客戶資源稟賦、市場份額情況，可按照分步走的策略推進(jìn)重點業(yè)務(wù)場景建設(shè)。短期，聚焦可操作性強、輻射作用大、推廣難度小、落地見效快的業(yè)務(wù)場景，不斷細(xì)化各場景核心環(huán)節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點，盡快實現(xiàn)重點業(yè)務(wù)場景的重點突破;中長期，保持開放場景建設(shè)模式，科學(xué)把握市場發(fā)展形勢，關(guān)注市場同業(yè)競爭態(tài)勢，堅持分類策略精準(zhǔn)管理，動態(tài)更新重點業(yè)務(wù)場景。

三是優(yōu)化營銷策略。加強營銷決策支持體系管理，做好G、B、C端客戶營銷信息挖掘和資金流向探查，完善客戶資金閉環(huán)管理系統(tǒng)平臺建設(shè)，整合客戶視圖，細(xì)化客群分類，精準(zhǔn)用戶畫像，打通客群鏈接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，強化跟蹤監(jiān)測，完善考核評價，建立并完善銀行營銷決策支持體系。

做好營銷服務(wù)。以業(yè)務(wù)場景為載體，強化各營銷和業(yè)務(wù)場景主管部門（機構(gòu)）責(zé)任擔(dān)當(dāng)，落實主體責(zé)任，提高全集團跨層級、跨條線、跨機構(gòu)、跨部門協(xié)作能力，加快構(gòu)建G-B-C體系。

一是做好支持保障。財務(wù)資源方面，可按照“總部集中統(tǒng)籌安排財務(wù)預(yù)算，綜合考量總體收益和長期回報”的原則，設(shè)立G-B-C專項資金，重點安排源頭性要客營銷和重要業(yè)務(wù)場景建設(shè)，同時不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)營銷和場景主管部門（機構(gòu)）財務(wù)審批申請流程，加快市場反應(yīng)速度，高效應(yīng)對同業(yè)競爭?？萍纪度敕矫?，聚焦G-B-C重點項目，適時調(diào)整創(chuàng)新項目策略優(yōu)先級，集中優(yōu)勢資源推進(jìn)研發(fā)進(jìn)程，加速G-B-C場景生態(tài)協(xié)同發(fā)展。渠道建設(shè)方面，立足網(wǎng)點周邊的市場資源稟賦和本地客群特征，注重引入“泛金融”服務(wù)場景和線上線下協(xié)同服務(wù)，不斷完善“網(wǎng)點+政務(wù)”“網(wǎng)點+普惠”“網(wǎng)點+社交”等場景運營模式，把網(wǎng)點建成G-B-C聯(lián)動場景的落地體驗中心和“金融+泛金融”的場景生態(tài)化服務(wù)平臺。

二是提高信息效能。各營銷和業(yè)務(wù)場景主管部門一般是在某一領(lǐng)域掌握營銷和客戶資源，在全集團中對這一領(lǐng)域具有主導(dǎo)權(quán)或話語權(quán)的機構(gòu)。主管部門應(yīng)加強客戶交易行為和資金流向數(shù)據(jù)的信息挖掘和采集，將目標(biāo)客戶清單橫向推送至各對應(yīng)客戶營銷服務(wù)部門，縱向下發(fā)至各層級行（機構(gòu)），共同開展場景化營銷工作。各客戶營銷服務(wù)部門和各層級行定期監(jiān)測目標(biāo)客戶拓展情況，將營銷成果及時進(jìn)行反饋，形成客戶“信息挖掘-數(shù)據(jù)采集-清單推送-成果反饋”的G-B-C拓戶全流程管理，有效將信息轉(zhuǎn)化為營銷成果，提高客戶信息管理效能。

三是拓展獲客渠道。統(tǒng)籌全集團自有網(wǎng)絡(luò)金融平臺、開放銀行平臺、合作場景與外部互聯(lián)網(wǎng)平臺金融服務(wù)入口管理，提高通過外部互聯(lián)網(wǎng)平臺金融服務(wù)入口進(jìn)行導(dǎo)流獲客能力。根據(jù)客戶需求加快推進(jìn)支付、融資、投資等各類基礎(chǔ)核心產(chǎn)品在線化、智能化重構(gòu)，推進(jìn)金融服務(wù)向“標(biāo)準(zhǔn)化+定制化”轉(zhuǎn)型，優(yōu)化互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品供給。依托核心場景建設(shè)和運營，促進(jìn)G-B-C閉環(huán)引流，并加強與G端、B端機構(gòu)合作，通過在對方平臺嵌入業(yè)務(wù)合作場景促進(jìn)批量獲客，構(gòu)建“一點接入、全渠道響應(yīng)”的流量經(jīng)營模式。

四是加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)。各業(yè)務(wù)主管部門、參與部門應(yīng)根據(jù)營銷、業(yè)務(wù)場景實際，結(jié)合市場環(huán)境、競爭同業(yè)策略調(diào)整等情況，分版塊、分條線制定G-B-C培訓(xùn)計劃，充分利用內(nèi)部智力資源，發(fā)揮培訓(xùn)師對提高員工培訓(xùn)質(zhì)量的作用，通過各種培訓(xùn)方式，提升G-B-C培訓(xùn)效果。

健全考核體系。一是完善部門考核。在集團總部各部門年度績效考核中，引入G-B-C戰(zhàn)略考核指標(biāo)，將以往單一條線考核指標(biāo)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐訥-B-C綜合貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的全領(lǐng)域、跨部門、多視角的考核模式。同時，完善跨部門間的考核還原機制，對于經(jīng)營成果體現(xiàn)在其他部門、經(jīng)營成本統(tǒng)計在本部門的業(yè)務(wù)，通過實施考核還原，鼓勵計入經(jīng)營成本的部門牽頭拓展與機構(gòu)、企業(yè)的合作，實現(xiàn)集團效益最大化。二是加強分行考核。跟蹤與評價是各營銷和業(yè)務(wù)場景主管部門最大的資源，評價情況直接關(guān)乎各分支行經(jīng)營業(yè)績和人員績效考核。要優(yōu)化和完善各場景綜合評價相關(guān)業(yè)務(wù)管理辦法，因地制宜設(shè)置考評指標(biāo)，確?？荚u指標(biāo)的科學(xué)性，激發(fā)各層級機構(gòu)場景建設(shè)動能，建立健全定期匯報通報機制，加強督導(dǎo)與評價，加快實現(xiàn)各層級機構(gòu)市場競爭力和價值創(chuàng)造力的雙提升。

強化風(fēng)險管控。風(fēng)險管理方面，可按照“主動防、智能控、全面管”的風(fēng)險管理路徑，全面做好G-B-C全鏈條營銷風(fēng)險管理工作，突出前中后臺協(xié)力防控風(fēng)險能力，主動加強客戶源頭性風(fēng)險和實質(zhì)性風(fēng)險把控，降低潛在營銷和業(yè)務(wù)場景風(fēng)險;內(nèi)控合規(guī)方面，大力弘揚合規(guī)文化理念，提高全員業(yè)務(wù)合規(guī)意識和合規(guī)技能，健全內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)平臺建設(shè)，形成有效的崗位制衡機制，提升客戶信息和數(shù)據(jù)安全管理水平，做好G-B-C全鏈條營銷合規(guī)管理工作。

作者供職于工商銀行

責(zé)任編輯：葛辛晶