張洋

摘要：鑒于公司財(cái)務(wù)管理方面存在一定的缺陷，Z公司于2018年將財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式應(yīng)用于公司財(cái)務(wù)管理中。經(jīng)過(guò)兩年的建設(shè)和運(yùn)行，財(cái)務(wù)共享服務(wù)很大程度的提升了公司的業(yè)績(jī)，并且促進(jìn)了公司的管理。文章介紹了Z公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立情況，總結(jié)運(yùn)行兩年以來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)已獲得的成效，如企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程提高、財(cái)務(wù)管理的效率提升、管理成本持續(xù)降低、現(xiàn)金流運(yùn)作效益提升等。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)共享服務(wù);會(huì)計(jì)核算

一、Z公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

Z公司的總部設(shè)在北京，作為天津地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，Z公司在市公司設(shè)有財(cái)務(wù)部，在各區(qū)縣均有獨(dú)立的分公司及財(cái)務(wù)人員。Z公司在經(jīng)營(yíng)管理方面具備比較先進(jìn)的理念和較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，但依然存在著財(cái)務(wù)管理方面的一些缺陷。

一是財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不足。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前，全市財(cái)務(wù)部及分公司共有財(cái)務(wù)人員50人，其中負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作的會(huì)計(jì)人員36人，占總財(cái)務(wù)人員的72%。在全市財(cái)務(wù)人員配備不足的情況下，大量財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行基礎(chǔ)的、程序化的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算工作，會(huì)計(jì)人員們整日忙于記賬、審核、比對(duì)、發(fā)票校驗(yàn)等工作，很難從繁瑣的核算工作中抽出精力從事分析管理工作，財(cái)務(wù)管理崗位還要占用大量時(shí)間對(duì)統(tǒng)一報(bào)表取數(shù)口徑、數(shù)據(jù)傳遞方式等進(jìn)行協(xié)調(diào)，而在關(guān)鍵的成本占收比分析、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)控制、前端新業(yè)務(wù)決策建議等需要發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的領(lǐng)域，投入精力不足，不能有效的起到價(jià)值管理及財(cái)務(wù)支撐的作用。

二是會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不高。Z公司定期印發(fā)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量披露和會(huì)計(jì)核算要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，總部每年也會(huì)進(jìn)行內(nèi)部檢查，但由于各分公司財(cái)務(wù)人員的能力和水平參差不齊、每個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)有不同的理解方式，各分公司管理習(xí)慣和營(yíng)銷(xiāo)方式差別較大，造成會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)很難高度統(tǒng)一。亂用成本費(fèi)用科目、往來(lái)對(duì)賬差異過(guò)大等因素，嚴(yán)重影響了Z公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

三是前端市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)政策參與度欠缺。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，Z公司市場(chǎng)份額占有率較低，所以搶占市場(chǎng)份額成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，這要求市場(chǎng)前端業(yè)務(wù)部門(mén)制定的營(yíng)銷(xiāo)政策既有前瞻性又有靈活性，而Z公司嚴(yán)格的考核和管理制度要求前端部門(mén)在制定營(yíng)銷(xiāo)政策時(shí)有一定的固定性和可延續(xù)性。財(cái)務(wù)部門(mén)深入前端，參與營(yíng)銷(xiāo)方案的制定，既可以提前把控財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，提升方案整體效益，又可以使業(yè)務(wù)流程前后連貫一致，更加符合公司實(shí)際管理需要。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立前，Z公司財(cái)務(wù)人員對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的參與度不高，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理存在脫節(jié)的現(xiàn)象，效益分析滯后，通常都是在出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題后再被動(dòng)解決，制約了主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

這些因素都會(huì)拉高公司財(cái)務(wù)管理成本。2018年，Z公司開(kāi)始試點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)工作，以滿(mǎn)足企業(yè)轉(zhuǎn)型和優(yōu)化管理的需要。在長(zhǎng)達(dá)兩年的建設(shè)和運(yùn)行之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成果得以明顯展現(xiàn)，不僅使公司的管理成本降低，而且還完善了公司的管理，提升了公司的整體效益，Z公司也積累了很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

二、Z公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種極具創(chuàng)新特色的財(cái)務(wù)管理模式，該模式集中辦理各個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的資金支付、會(huì)計(jì)作業(yè)和費(fèi)用支出審批等工作，并全程動(dòng)態(tài)監(jiān)控業(yè)績(jī)分析、預(yù)算以及核算的相關(guān)流程，從而達(dá)到均衡風(fēng)險(xiǎn)、降低成本和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)的目的。這一財(cái)務(wù)管理模式如今已經(jīng)被各大集團(tuán)以及跨國(guó)公司使用，成為現(xiàn)代企業(yè)的主流財(cái)務(wù)管理模式。有數(shù)據(jù)表明，全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中已超過(guò)80%的企業(yè)應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享模式。

在啟動(dòng)財(cái)務(wù)集中的項(xiàng)目后，Z公司成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為全公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。原財(cái)務(wù)部變更為財(cái)務(wù)管理部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)制定財(cái)稅政策、進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。之前分散在各分公司的財(cái)務(wù)人員全部上收至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。公司財(cái)務(wù)人員總數(shù)未發(fā)生變化，但人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，劃分至財(cái)務(wù)管理部20人，劃分至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心30人，其中，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作人員26人，占財(cái)務(wù)人員比例為52%。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以集約共享服務(wù)為核心，在會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)檔案等會(huì)計(jì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提供對(duì)各末梢經(jīng)營(yíng)單元的財(cái)務(wù)支撐服務(wù)能力，加強(qiáng)數(shù)據(jù)集約管理，拓展數(shù)據(jù)管理中心，提升財(cái)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化財(cái)務(wù)的過(guò)程管理。Z公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職責(zé)包括以下幾點(diǎn)。

第一，負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算工作。具體包括負(fù)責(zé)制定、完善和優(yōu)化會(huì)計(jì)核算流程等。

第二，參與制定稅務(wù)政策。具體包括負(fù)責(zé)稅務(wù)工作的操作落實(shí)等。

第三，參與對(duì)前后端業(yè)務(wù)的支撐。具體包括負(fù)責(zé)對(duì)各末梢經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)服務(wù)支撐的一點(diǎn)接入等。

第四，負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司的資金往來(lái)?yè)芨?。具體包括負(fù)責(zé)往來(lái)賬款的清賬、核對(duì)及核算等。

第五，負(fù)責(zé)資產(chǎn)核算。具體包括負(fù)責(zé)在建工程、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)的核算等。

第六，落實(shí)工程財(cái)務(wù)管理工作。具體包括統(tǒng)籌工程項(xiàng)目事前、事中和事后全過(guò)程的財(cái)務(wù)管理工作等。

第七，負(fù)責(zé)定期組織開(kāi)展業(yè)財(cái)對(duì)賬工作。具體包括制定對(duì)賬方法并指導(dǎo)各單位完成對(duì)賬等。

第八，負(fù)責(zé)票據(jù)及檔案管理。具體包括負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)票據(jù)的傳遞、交接、稽核匹配、查詢(xún)、調(diào)閱的管理等。

三、公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行的成效

Z公司成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立以來(lái)，依據(jù)其標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、流程化的特點(diǎn)，給公司財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)巨大轉(zhuǎn)變。不僅提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，還利用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)將會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理各自獨(dú)立出來(lái)，卻又密不可分，提高了財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能和工作效率，有效的發(fā)揮了財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)在公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的支撐作用。

（一）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程提高

首先，Z公司設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算、制證、會(huì)計(jì)檔案管理都由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一完成。公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)制定一系列規(guī)范，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在處理報(bào)賬操作時(shí)一并審核，使制度貫徹起來(lái)快速有效，之前由于各個(gè)部門(mén)對(duì)制度理解不同而造成的執(zhí)行偏差越來(lái)越少。除此之外，公司管理層能夠及時(shí)了解各分公司管理上的薄弱環(huán)節(jié)，便于業(yè)務(wù)管理部門(mén)及時(shí)調(diào)整制度和戰(zhàn)略措施，使之適應(yīng)公司實(shí)際發(fā)展。

其次，統(tǒng)一了會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各分公司獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程未必能完全執(zhí)行公司制定的標(biāo)準(zhǔn)，例如，附件影像掃描方式、權(quán)限列表標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，使公司面臨內(nèi)外部審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查等諸多風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施共享服務(wù)之后，Z公司制定了統(tǒng)一的操作流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，編制了財(cái)輔報(bào)賬手冊(cè)，工作效率隨之提升。明確了制度標(biāo)準(zhǔn)和流程標(biāo)準(zhǔn)后，全市的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處理方式和記賬標(biāo)準(zhǔn)保持一致，財(cái)務(wù)報(bào)告信息有了更高的利用價(jià)值，降低了企業(yè)內(nèi)外部財(cái)稅審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理的效率提升

首先，提高了報(bào)賬單處理效率。Z公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，面向全公司做出承諾，一般成本費(fèi)用類(lèi)報(bào)銷(xiāo)單據(jù)，在到達(dá)初核會(huì)計(jì)后兩天內(nèi)完成審核付款。從數(shù)量上看，2019年年底時(shí)，全市每月報(bào)賬單量約為48000單，平均每位初核會(huì)計(jì)每小時(shí)能完成8單，處理效率是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立前的3倍。除此之外，審批流程也有所縮短。以某分公司大額宣傳費(fèi)報(bào)賬為例，經(jīng)辦人發(fā)起后，會(huì)經(jīng)過(guò)報(bào)賬人、部門(mén)負(fù)責(zé)人、分公司分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、市公司分管領(lǐng)導(dǎo)、會(huì)計(jì)初核、會(huì)計(jì)復(fù)核、出納付款共9個(gè)審批環(huán)節(jié)，才能將款項(xiàng)支付給供應(yīng)商，順利的話也需要一周的時(shí)間才能全部完成。在設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，由于人員集中，該流程在兩天內(nèi)即可結(jié)束。在2018～2019年全市報(bào)賬單量增長(zhǎng)了近一倍的情況下，報(bào)單處理效率提高三倍，審批時(shí)長(zhǎng)由7小時(shí)降至2小時(shí)，付款時(shí)長(zhǎng)由3.5小時(shí)降至1.7小時(shí)。

（三）管理成本持續(xù)降低

管理成本尤其是人工管理成本持續(xù)降低。成立共享服務(wù)中心之前，各分公司都需要設(shè)置全套的財(cái)務(wù)核算人員，一些流程化崗位分散且會(huì)重復(fù)設(shè)置。而當(dāng)所有財(cái)務(wù)人員被整合到共享服務(wù)中心之后，從事基礎(chǔ)核算工作的財(cái)務(wù)人員減少，有更多的財(cái)務(wù)人才員從事業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，提供相應(yīng)的支撐和管理。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的分工更為細(xì)化，更為標(biāo)準(zhǔn)化。2018～2019年期間，公司規(guī)模取得了較大的發(fā)展，報(bào)賬量較2018年年初增長(zhǎng)了近一倍，但財(cái)務(wù)人員總量并未增加。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共有員工30人，其中還包含專(zhuān)門(mén)做發(fā)票管理、檔案管理的支撐人員。盡管公司快速發(fā)展但并未需要更多的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算人員。2019年Z公司年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，支付給所有財(cái)務(wù)人員的人工成本總額，比整合之前下降10%。

（四）現(xiàn)金流運(yùn)作效益提升

Z公司總部實(shí)行現(xiàn)金流“收支兩條線”管理，分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金流均為總部撥付，每日將余額上收，次日自動(dòng)下?lián)?，日清月結(jié)，撥付金額按照收入流入的現(xiàn)金流一比一配比成本支出現(xiàn)金流，對(duì)于支出大于收入的部分，總部計(jì)列現(xiàn)金流成本。Z公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，全市統(tǒng)一結(jié)算，能實(shí)時(shí)觀測(cè)各分公司的現(xiàn)金流情況，有結(jié)余的分公司可向資金不足的分公司劃款，避免浪費(fèi)現(xiàn)金流，提高資金使用效率的同時(shí)降低了資金使用成本。

對(duì)于現(xiàn)金流收入大于成本的分支機(jī)構(gòu)，總部則會(huì)對(duì)其進(jìn)行貼息補(bǔ)償獎(jiǎng)勵(lì)，作為現(xiàn)金流運(yùn)作收益，在年終考核時(shí)作為加分項(xiàng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行兩年來(lái)，Z公司共取得總部貼息補(bǔ)償3次，合計(jì)金額達(dá)34萬(wàn)元，為利潤(rùn)收益做出貢獻(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)通過(guò)資源的配置和整合，跨國(guó)家、跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)逐漸增多。在這個(gè)前提下，大型企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為必然的趨勢(shì)。本文重點(diǎn)研究了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成果和效應(yīng)，相信會(huì)對(duì)一些發(fā)展中的大型企業(yè)起到一定的借鑒作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)不是一成不變的，在不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)職能應(yīng)隨著公司整體的發(fā)展以及財(cái)務(wù)工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷的進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

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（作者單位：中國(guó)電信股份有限公司天津分公司）