如果公司要啟動一個全新的項目，老板安排你來領導這個團隊，并告訴你，需要什么資源盡管提，然后就不管不顧了，你會怎么做？

有的人可能會覺得自己終于能夠大干一場了，心里狂喜不已;有的人可能會馬上開始著手計劃，安排會議，布置工作;也有的人可能選擇先出去慶祝一下，畢竟老板給的權力更大了，能調動的資源更多了，這算是升職加薪的前奏。但我的朋友S遇到這種情況，他是這么跟我說的：“我覺得恐懼?！币驗橐粺o所知，不知道從何下手。老板沒有給S進一步的指示和計劃，雖然表面上是絕對信任，但萬一沒做好，這責任還是得由S來承擔。細想一下，肩負重任是不是可怕？可怕歸可怕，S接下來做了幾件事情化解。

他做了一份可行性報告，羅列了想做成這個事情需要多大的資源投入，需要具備什么樣的經驗、技術和設備，需要多少時間，做到什么程度算初步成功，以目前條件而言最終成功的概率有多少……別看這些問題寫出來簡單，S足足準備了1個月。他調查走訪了行業(yè)里好幾位技術專家，又憑自己的人脈聯系到幾個同行的企業(yè)家，向人家討教。接著，他在網上搜集了許多資料，了解這個產業(yè)上下游是怎么運作的。比如市場占有率最大的幾家企業(yè)有哪些，競爭壁壘在哪里，各自發(fā)展的重點方向是什么，以后的發(fā)展趨勢往哪里走。然后他買來市面上賣得最好的產品，將產品一個個拿回家拆解，一個功能一個功能對比。最后他把以上這些調查做成了一份150頁的幻燈片，在集團會議上呈現給老板看。

老板本來以為他要講自己計劃怎么做這個新業(yè)務，沒想到看到的全是他的分析：如果我們來做，能不能做成功。自然的，老板對他大加贊賞，并表示自己果然沒看錯人。

做完可行性報告之后，S做了第二件事：配置資源，搭建團隊。S堅信，專業(yè)的事一定要交給專業(yè)的人去做。為此，他做了一份招人的預算規(guī)劃表，明確表示，在項目啟動的2個月內，需要技術總監(jiān)級別的人幾位，有相關開發(fā)經驗的工程師多少人，這些人需要具備什么技能，做過什么項目，最好待過哪些公司。而這些信息，都是S在做可行性報告的時候就早早打聽好了的。

如今，S的這個新項目已經運行了2個月，目前來看一切順利。雖然我不知道以后會不會繼續(xù)順利，但聽了S給我講的這段經歷，我只有一個感受：思路真清晰！

我身邊好幾個朋友也都陸陸續(xù)續(xù)建立自己的事業(yè)，但像S這樣從一開始就一步步按照規(guī)劃來實踐的人真的很少。很多人都是先有一個想法，在想法大概只有50%成熟的時候就著手做了，剩下的50%交給運氣，這其實跟賭博沒有區(qū)別。S做事的方式不一樣，雖然他也不知道剩下的50%能不能成功，但他知道如果想成功需要什么條件，以及該如何去爭取這些條件。

思路清晰的意思不是把每一步都安排到位，而是知道成功了應該怎樣，失敗了應該怎樣，陷入僵局又該如何。后來S告訴我，如果真的把事情搞砸了，老板讓S引咎辭職，他照樣有出路。他在做可行性報告的時候就有意與那個行業(yè)里的人建立關系，未來如果離開了原公司，去投靠對方也不是不可能。打不過對方那就加入對方，他連這條后路都想好了。

思路清晰，這四個字寫出來簡單，做起來一點都不簡單。雖然S的故事更像是在創(chuàng)業(yè)，但對于日常工作的我們來說，其實也有不少啟示。無論做什么，都要有步驟，小到日常一個方案報告、一篇演講稿的寫法，大到一個項目的完成、一項重大的商業(yè)舉措，凡事都講一二三，你的腦子才不會亂。

（資源支持：微信公眾號“張良計”）