唐雪

當(dāng)前疫情仍舊反復(fù)，對會展業(yè)的影響存在持續(xù)性，尤其入冬以來又有很多項目不得不一延再延，甚至取消。在外部環(huán)境不確定的情況下，筆者還是建議可以靜下心來考慮哪些可控的提升，尤其是如何提高企業(yè)的“抵抗力”。在外部環(huán)境不確定的當(dāng)下，我們可以試著將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，思考你的組織能力是否與業(yè)務(wù)拓展的方向與速度相匹配。

從去年開始，杭博也一直在探索與實(shí)踐如何提高企業(yè)組織能力，并且引進(jìn)“績效改進(jìn)”、“技控項目”、“學(xué)習(xí)地圖”等一系列提升項目，圍繞組織能力關(guān)鍵想要解決三個問題。

消除無形阻礙，解決效率問題。客觀而言，這是每個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、階段都會遇到的問題。隨著發(fā)展需求增加，組織架構(gòu)也會變得日益復(fù)雜，就有可能出現(xiàn)“堵塞”的情況。比如部門之間各自為政，出了問題各自推諉，部門墻日漸堅固，最終嚴(yán)重影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)的整體效率?？梢詮臉I(yè)務(wù)流程的角度逆向切入，重新梳理優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、部門職能與崗位設(shè)置以及崗位職責(zé)，將“段到段”的這種割裂式的部門設(shè)置，優(yōu)化成“端到端”的流程式部門設(shè)置，打破部門墻的阻礙，改變倉筒式的組織困境，能夠?qū)⑺辛α空嬲齾R聚一股，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同發(fā)展產(chǎn)生的最大效益。

建立有效激勵，解決績效問題。每次到年底發(fā)績效獎金的時候常常會有一些矛盾出現(xiàn)。尤其是銷售部門的獎金與指標(biāo)掛鉤，如何計算、如何確認(rèn)有可能會跟人力部門“各執(zhí)一詞”。績效體系一定是有的，但仍然出現(xiàn)這樣的情況一定這個體系是存在問題的。建立機(jī)制想要解決的就是“人性”的問題，而績效無疑是人性最關(guān)注的一個點(diǎn)。不得不承認(rèn)，國有企業(yè)基于規(guī)范的考慮，很難真正建立起有激勵效應(yīng)的績效體系，這也是組織能力提升的一個重點(diǎn)。筆者的提升思路是，既想通過目標(biāo)分解、過程管理等手段提升個人績效，也想解決會展中心究竟應(yīng)該有多少人員編制這個未解難題。疫情讓會展中心人工成本的問題顯得越發(fā)突出，或許可以借鑒“345薪酬體系”實(shí)現(xiàn)“給3個人發(fā)4個人的薪酬，從而創(chuàng)造5個人的價值產(chǎn)出”的效益最大化。

激發(fā)組織智慧，解決驅(qū)動問題。過去常說“火車跑得快全靠車頭帶”，但現(xiàn)在更快的高鐵、動車改變了動力機(jī)制，他們的每一節(jié)車廂都有自己的動力裝置，保持相同的頻率共同發(fā)力，能夠讓速度又快又穩(wěn)。企業(yè)管理也是相同的道理，過去我們習(xí)慣的是他人驅(qū)動的模式，默認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)指令式驅(qū)動。這樣的組織可能不會出錯，但絕對不適合創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、管理模式不僅遏制了信息的有效傳遞，也遏制了員工的創(chuàng)造力和組織的活力。比如杭博在做的技控項目，部門報上來的課題都讓我們很不理解，甚至有些我們認(rèn)為根本不算問題，但這些細(xì)小的環(huán)節(jié)又確確實(shí)實(shí)影響了員工的日常工作。如果沒有這個機(jī)會，我們根本發(fā)現(xiàn)不了這些問題。大部分員工其實(shí)是對參與企業(yè)的發(fā)展有很高的熱情與積極性，我們要做的是通過優(yōu)化流程、制定靈活的模式、給予機(jī)會同時允許出錯的可能，再結(jié)合有效的激勵機(jī)制，從下到上，徹底激發(fā)組織的自驅(qū)能力，去挖掘個體價值，激發(fā)集體智慧。搭建一個充分共享、快速反應(yīng)、賦能個體的組織生態(tài)，在激發(fā)個體價值的同時形成高組織智商。

“企業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略，而是用何種方法把戰(zhàn)略具像，形成團(tuán)隊共識，將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行。”就是在說無論多深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略，關(guān)鍵還是要看如何落地，而企業(yè)的組織能力是影響戰(zhàn)略是否能夠落地的關(guān)鍵因素。