李 坤 劉曉蓮

（1.山西焦煤機電裝備電子商務(wù)有限公司，山西 太原 030000 2.太原重工股份有限公司，山西 太原 030000）

基于我國“多煤、貧油、少氣”的資源稟賦，長期以來煤炭是我國的主體能源和重要的工業(yè)原料。隨著煤炭供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的不斷深入，煤炭生產(chǎn)主體逐漸向大型煤炭集團傾斜。向管理要效益，是實現(xiàn)煤炭集團高質(zhì)量發(fā)展的必要手段，而高效穩(wěn)定的采購管理成為企業(yè)管理的新的重心[1]。構(gòu)建高效的采購管理模式[2]，能夠有效地降低企業(yè)運營成本，通過采購的杠桿效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)價值，降低供應(yīng)鏈總成本，提高經(jīng)濟運行效益，提升企業(yè)整體管理水平。

1 采購管理的發(fā)展階段

美國著名的戰(zhàn)略咨詢公司哈克特集團（The Hackett Group）最先提出采購管理的五個發(fā)展階段，發(fā)展階段模型如圖1。

（1）供料管理階段。供料管理主要特征為圍繞采購訂單，保證物資供應(yīng)。

（2）價格管理階段。采購時注重價格談判，管理指標(biāo)是降低采購價格。

（3）總成本管理階段。關(guān)注總成本最低，對采購價格、運輸、倉儲、使用、維修、回收等全流程的所有管理成本進行優(yōu)化管理，已進入供應(yīng)鏈管理階段。

（4）需求管理階段。通過規(guī)范企業(yè)管理，理順內(nèi)部協(xié)同關(guān)系，進而管理需求，影響需求，做好需求與供應(yīng)的匹配。

（5）全面增值階段。采購成為公司的核心競爭力，供應(yīng)商粘合度增加，采購上升到戰(zhàn)略層面，采購指標(biāo)也增加了很多財務(wù)、運營方面的內(nèi)容。

圖1 采購管理五個發(fā)展階段模型

2 五大煤炭企業(yè)采購管理模式對比

以國家能源集團、中煤集團、兗礦集團（已與山東能源集團重組）、山西焦煤集團、伊泰集團五家國內(nèi)知名的大型煤炭集團為例，從采購管理模式、采購管理機構(gòu)及職能劃分、信息化系統(tǒng)建設(shè)等方面進行對比分析和總結(jié)。

2.1 國家能源集團

2.1.1 采購管理模式

國家能源集團采購管理工作遵循“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”原則，以全面實現(xiàn)“100%集中、100%上網(wǎng)、100%公開”為目標(biāo)，形成了集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，總部、子分公司、基層企業(yè)分級負(fù)責(zé)，招標(biāo)、非招標(biāo)采購授權(quán)實施的管控模式。

2.1.2 采購管理機構(gòu)及職能劃分

執(zhí)行集中采購管理，采用“管辦分離”方式，物資與采購監(jiān)管部負(fù)責(zé)全集團物資與采購工作的指導(dǎo)、監(jiān)督及物資保障體系建設(shè)等“管”的工作；授權(quán)工程公司、物資公司負(fù)責(zé)招標(biāo)業(yè)務(wù)、非招標(biāo)業(yè)務(wù)的“辦”；采購單位執(zhí)行統(tǒng)談結(jié)果，簽訂合同，結(jié)算付款。

2.1.3 采購管理信息化系統(tǒng)

國家能源集團統(tǒng)一建設(shè)了一體化集中管控系統(tǒng)，包括IBS、SAP、SRM、MDM 等骨干系統(tǒng)，實施“人財物”集中管控和線上閉環(huán)管理，各系統(tǒng)互聯(lián)互通，實現(xiàn)了采購管理全流程管控。

2.2 中煤集團

2.2.1 采購管理模式

中煤集團實行“兩級集采、分級負(fù)責(zé)”的集中采購管控體系?？偛恐饕?fù)責(zé)集采目錄內(nèi)大宗通用物資、重要設(shè)備及主要進口配件等物資的集采；所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)具備品類整合、采購量整合及供應(yīng)商整合等條件的物資的集采。

2.2.2 采購管理機構(gòu)及職能劃分

中煤集團采購中心是集團公司物資采購歸口管理部門，采用“管辦結(jié)合”方式，負(fù)責(zé)物資采購的“管”和總部集采的“辦”。

2.2.3 采購管理信息化系統(tǒng)

中煤集團建成了全集團統(tǒng)一的采購管理系統(tǒng)，主要包括ERP 系統(tǒng)、采購電子商務(wù)系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、法律事務(wù)管理系統(tǒng)、電子招標(biāo)平臺和采購報表智能分析系統(tǒng)等，實現(xiàn)了采購全流程電子化管控。

2.3 兗礦集團

2.3.1 采購管理模式

兗礦集團執(zhí)行“兩級集采”管理，大宗物資堅持“兩集中、三統(tǒng)一”管理機制，即集中采購、集中儲備、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一結(jié)算。按照集采目錄劃分采購范圍，一級為集團級集采，二級為子公司級集采，三級為區(qū)域自采。其中，集團級集采主要為大宗物資的集采，包括鋼材、線纜、通用類物資，采用“統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付”方式；子公司負(fù)責(zé)集團級集采目錄以外物資的集中采購，采用“分談分簽分付”的方式。

2.3.2 采購管理機構(gòu)及職能劃分

兗礦集團物資供應(yīng)中心負(fù)責(zé)煤炭板塊物資集采工作，采用“管辦結(jié)合”方式。

2.3.3 采購管理信息化系統(tǒng)

兗礦集團建成了集團統(tǒng)一的集中管控信息化平臺，一個平臺18 個系統(tǒng)，主要包括MDM、ERP、SRM、Ariba、財務(wù)共享平臺、存量物資管理等系統(tǒng)，實現(xiàn)了從采購需求-計劃單-供應(yīng)站利庫-采購申請-物供中心二次利庫-采購執(zhí)行-合同簽訂-供應(yīng)商送貨-驗收-結(jié)算-領(lǐng)用等全流程的貫通。

2.4 山西焦煤集團

2.4.1 采購管理模式

山西焦煤集團實行“部分集采與分散相結(jié)合”的采購管理模式，堅持“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、自主采購”原則。部分集中是指總部授權(quán)國貿(mào)公司負(fù)責(zé)對鋼材、鋼絲繩、皮帶、電纜、坑木等大宗物資進行集中采購，授權(quán)國發(fā)公司對進口機電產(chǎn)品、油品實施集中采購；分散是指其余子分公司負(fù)責(zé)除集采物資之外物資的采購管理，自主采購。

2.4.2 采購管理機構(gòu)及職能劃分

山西焦煤集團機電部（兼采購中心）是集團公司物資采購歸口管理部門，采用“管辦分離”方式，總部負(fù)責(zé)物資采購的“管”，授權(quán)單位和其余子分公司負(fù)責(zé)采購管理的“辦”。

2.4.3 采購管理信息化系統(tǒng)

山西焦煤集團建成了物資采購電商平臺（簡稱“焦煤易購”），實現(xiàn)了物資采購的全面上線，具有定向采購、詢價采購、競價采購、網(wǎng)上超市采購四種采購模式，具備電子合同簽訂、云ERP、監(jiān)管平臺等功能[3]。

2.5 伊泰集團

2.5.1 采購管理模式

伊泰集團采購管理模式為集團統(tǒng)一管控下的分級分類管理，屬于戰(zhàn)略集中采購。總部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)、采購平臺搭建、體系運行監(jiān)督、集中采購的組織；采購單位負(fù)責(zé)授權(quán)采購、需求發(fā)起、合同履約和采購執(zhí)行。伊泰集團制定了集采目錄和授權(quán)目錄，其中集采目錄由集團總部組織集采，授權(quán)目錄由集團授權(quán)采購單位采購。

2.5.2 采購管理機構(gòu)及職能劃分

集團總部由招采中心負(fù)責(zé)集采管控，采用“管辦結(jié)合”方式，中心下設(shè)職能組和業(yè)務(wù)組。職能組為業(yè)務(wù)組提供業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險管控，業(yè)務(wù)組為職能組提供信息反饋、支持決策；業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)化工、鐵路、煤炭、農(nóng)業(yè)、工程等專業(yè)板塊采購的管理和執(zhí)行。

2.5.3 采購管理信息化系統(tǒng)

集團有物資采購管理平臺、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、SAP企業(yè)管理系統(tǒng)、職能倉儲系統(tǒng)。集團未建設(shè)統(tǒng)一的電子招投標(biāo)平臺，招標(biāo)采購全部線下執(zhí)行。其中物資采購管理平臺包含計劃管理、供應(yīng)商管理、價格數(shù)據(jù)庫、合同管理等模塊，主要以詢比價采購為主，以競價采購為輔。集團通過主數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)一了物料編碼，利于數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

2.6 小結(jié)

五家煤炭企業(yè)均在集團層面成立了物資采購管理部門，實施集中采購（除山西焦煤集團采用“部分集采與分散采購結(jié)合”以外），建立了采購管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了物資采購的平臺化管控。五家煤炭企業(yè)采購管理模式對比見表1。

表1 五家煤炭企業(yè)采購管理模式對比（截至2020 年9 月）

3 大型企業(yè)采購管理轉(zhuǎn)型建議

3.1 明確采購戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略是企業(yè)指導(dǎo)采購工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃。采購戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，進行需求分析、經(jīng)營策略管理、目標(biāo)確認(rèn)、供應(yīng)市場細(xì)分等因素的綜合分析來制定。采購戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略和采購控制戰(zhàn)略三個方面。

3.2 實施戰(zhàn)略采購

隨著企業(yè)發(fā)展層次的深入，戰(zhàn)略采購逐漸成為采購管理的發(fā)展方向和必然趨勢。戰(zhàn)略采購的實施應(yīng)把握物料細(xì)分及采購策略、供應(yīng)商管理兩個重點。物料應(yīng)細(xì)分為戰(zhàn)略物料、瓶頸物料、杠桿物料、一般物料；供應(yīng)商應(yīng)細(xì)分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、資格未定供應(yīng)商。戰(zhàn)略采購管理實施框架圖如圖2。

圖2 戰(zhàn)略采購管理實施框架圖

3.3 建設(shè)一體化采購平臺

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和突破的核心力量。企業(yè)應(yīng)建立一體化的電子采購平臺，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)全流程數(shù)字化貫通，破除信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的融合，對積累的“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”進行分析與挖掘，為決策提供精準(zhǔn)洞察，提高企業(yè)運營效率。

3.4 引導(dǎo)供應(yīng)鏈管理

未來企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈管理就是通過集成和協(xié)同的方法，堅持共贏原則，深入管理供應(yīng)鏈的所有增值環(huán)節(jié)，優(yōu)化和改進供應(yīng)鏈活動，使得供應(yīng)鏈總成本最小，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。企業(yè)采購管理要理順內(nèi)部需求管理和外部供應(yīng)商管理，促進資源整合，實現(xiàn)高效協(xié)同，引導(dǎo)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，發(fā)揮采購在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用，實現(xiàn)采購管理向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

4 結(jié)語

通過對比分析國家能源集團、中煤集團、兗礦集團、山西焦煤集團、伊泰集團五大煤炭集團的采購管理模式，提出大型企業(yè)采購管理應(yīng)構(gòu)建具有企業(yè)特色的采購管理體系，明確采購戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略采購，建設(shè)一體化采購平臺，引導(dǎo)供應(yīng)鏈管理，通過采購的杠桿效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)價值，降低供應(yīng)鏈總成本，提升供應(yīng)鏈競爭力，為企業(yè)采購管理的研究和實踐提供依據(jù)。