苗興華 連云港康緣物業(yè)管理有限公司

隨著我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，我國民營企業(yè)集團得到了廣泛發(fā)展。然而由于歷史和現(xiàn)實的原因，很多民營企業(yè)集團然大部分已設立或改建為公司形式，但不少企業(yè)在產(chǎn)權架構、公司治理、科學管理等現(xiàn)代企業(yè)制度基本要素方面還存在不少問題，不利于企業(yè)長遠發(fā)展，特別是在社會經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下無法得到可持續(xù)發(fā)展。我國需要進一步優(yōu)化民營經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，引導更多符合條件的民營企業(yè)健全現(xiàn)代企業(yè)制度。同時民營企業(yè)集團也需要走上“產(chǎn)權明晰、權責明確、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)之路，充分迸發(fā)市場主體活力，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文具體探討了民營企業(yè)集團財務內(nèi)部控制體系存在的問題，并提出了系統(tǒng)性的建設對策?，F(xiàn)總結報道如下。

一、民營企業(yè)集團財務管理的類型

(1)集權、分權結合管理模式：集權、分權結合管理模式是母公司與子公司各有其管理權限，并且也具有一定的靈活性。(2)分權式財務管理模式：分權式財務管理模式是母公司主要起到控股的作用，子公司在人事調用、資本支出與投入等方面都有著充分的決策權。(3)集權式財務管理模式：集權式財務管理模式是母公司對子公司實行嚴格控制的方式。

二、民營企業(yè)集團財務管理的特征

通過財務管理將集團運營情況全面反映后，最終實現(xiàn)公司資本運營的功能和作用。財務管理將集團公司融資、投資有機結合，發(fā)揮資本運營作用，構建集團公司內(nèi)部和外部交往的橋梁。充分發(fā)揮資金籌集調度、合理運用資金，提高資金使用效率，促進集團公司節(jié)約挖潛、降本增效，優(yōu)化資金使用結構，有效地實現(xiàn)民營企業(yè)資產(chǎn)保值增值。財務管理是企業(yè)管理及發(fā)展的靈魂，建立健全集團公司財務管理考核機制，在制度上要求各具體工作要樹立效益觀念、成本觀念、資金觀念；對重大決策必須有財務分析，否則無效。同時，財務管理還要對各具體工作的業(yè)績評價按公司決策通過后一系列財務指標給予顯現(xiàn)出來，促使公司各具體工作的各經(jīng)濟利益獎懲管理到位。提升資本運作管理能力。融資是公司財務管理的重要組成部分，財務管理要匹配公司資金預算來模擬公司未來所需資金進度，根據(jù)不同金融產(chǎn)品需要的融資要件設計融資方案，與直接融資、間接融資、非銀等金融機構構建融資渠道，及時高效找回更多低成本資金，在按期償還到期債務確保征信的同時，加強對集團公司投資項目財務管理工作，真正做到融、投一體，實現(xiàn)集團公司造血功能。

三、民營企業(yè)集團財務內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）財務內(nèi)部控制制度不健全

財務管理工作是公司經(jīng)營管理的基礎、內(nèi)部管理的中樞；特別對于在民營企業(yè)集團中，財務管理是公司之所以集團化的紐帶、更是一種價值的管理，滲透和貫徹于集團公司一切經(jīng)濟活動之中。但是部分企業(yè)財務內(nèi)部控制制度不健全，財務信息不能夠及時反映出企業(yè)經(jīng)營狀況，財務內(nèi)部控制中經(jīng)常會出現(xiàn)舞弊等現(xiàn)象，導致企業(yè)發(fā)展存在問題。

（二）集團內(nèi)各管理層級的權責劃分不明確

集團內(nèi)各管理層級的權責劃分不明確表現(xiàn)為以下的集團各職能部門對下屬子公司過多的干預，限制了下屬子公司的自有發(fā)展，也造成了官僚主義的盛行，扮演了戰(zhàn)略管理和運營管理雙重角色，不利于自身發(fā)展。同時部分民營企業(yè)集團又過于放松對下屬子公司的管理，無法監(jiān)控其在發(fā)展中的財務風險，甚或影響了企業(yè)集團自身的發(fā)展。

（三）財務內(nèi)部控制缺少動態(tài)性

財務內(nèi)部控制是圍繞資金運動而展開的，財務內(nèi)部控制缺少動態(tài)性是指民營企業(yè)集團的財務管理只注重一個方面的管理，缺乏事后控制、事前預算、事中監(jiān)督等全流程管理，沒有將決策具體化，沒有月份、季度、年度的財務預算。

（四）企業(yè)集團風險意識薄弱

財務風險是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭必須面對的問題，但是由于各種因素的影響，部分民營企業(yè)集團的財務風險意識薄弱，沒有相關的風險管理制度和機構，在戰(zhàn)略決策過程中、經(jīng)營過程中防范意識較弱缺少風險防御措施，或者對已有的財務風險置之不理。還有部分企業(yè)盲目的進行多元化發(fā)展，在一定條件下可導致民營企業(yè)集團陷入危機，不利于企業(yè)自身發(fā)展。

四、完善民營企業(yè)集團財務內(nèi)部控制體系的對策

（一）樹立企業(yè)集團財務內(nèi)部控制理念

民營企業(yè)集團要積極樹立企業(yè)集團財務內(nèi)部控制理念通過清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權、清理債權債務，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，重點對民營企業(yè)的商標商譽、專利技術等無形資產(chǎn)進行評估，引導企業(yè)產(chǎn)權與企業(yè)家個人或家族財產(chǎn)分離，建立以股份制為主的企業(yè)組織形式。比如某某民營企業(yè)集團建立健全各項規(guī)章制度，完善法人治理結構，建立多層次內(nèi)部控制體系，強化內(nèi)部審計和外部監(jiān)督機制，加強企業(yè)風險管理和控制，完善財務管理制度，規(guī)范了公司治理結構，提高了企業(yè)財務管理質量。還比如某某民營企業(yè)集團將現(xiàn)代企業(yè)財務制度納入年度工作計劃，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求完善各項制度，規(guī)范企業(yè)組織結構，進一步明晰產(chǎn)權，在經(jīng)營決策上樹立現(xiàn)代理念，聘請了職業(yè)經(jīng)理團隊、行業(yè)頂尖技術人才，使公司管理模式科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。

（二）建立企業(yè)集團財務分層控制模式

現(xiàn)代民營企業(yè)集團要建立企業(yè)集團財務分層控制模式，可以積極推動民營企業(yè)進行資本多元化、社會化改造，比如某某民營企業(yè)集團在發(fā)展中積極引進外部戰(zhàn)略投資者，通過參與收購、產(chǎn)權受讓、投資控股、合資合作等方式，全面參與混合所有制經(jīng)濟發(fā)展。同時企業(yè)在發(fā)展中可申報進入主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板，在海外資本市場上市和“新三板”、區(qū)域性股權交易市場等多層次資本市場融資，推進經(jīng)營管理人員、研發(fā)技術人員、生產(chǎn)骨干持股，鼓勵人才以技術入股，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）實行企業(yè)集團重大經(jīng)濟事項控制

實行企業(yè)集團重大經(jīng)濟事項控制的前提是推動民營企業(yè)建立股東大會、董事會（董事）、監(jiān)事會（監(jiān)事）和經(jīng)理層組織機構。調整優(yōu)化原有家族制企業(yè)的治理結構，引導在議事程序、決策程序、財務規(guī)則、工作準則等方面按現(xiàn)代企業(yè)標準規(guī)范運作。比如某某公司通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施精細化管理，建立了《大額資金審批制度》、《資金業(yè)務操作細則》、《資金管理制度》等，并且持續(xù)推進7S生產(chǎn)管理，通過消除浪費、資金集中管理等精益管理活動，形成集團資金合力，從而有效控制了企業(yè)的財務風險。

（四）強化企業(yè)集團財務人員工作能力建設

民營企業(yè)集團要強化財務人員工作能力建設，通過培訓使職工強化對財務內(nèi)部控制的認可，并且提高自身的財務專業(yè)能力。同時民營企業(yè)集團在財務內(nèi)部控制方面要加強信息化建設，加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的互動與交流，企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)平臺，提高財務數(shù)據(jù)的準確性，對企業(yè)財務流程進行實時監(jiān)控管理，促進財務工作的信息化與現(xiàn)代化，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。往后的數(shù)據(jù)化數(shù)字化轉型還會不斷深入提升。目前已經(jīng)有很多領先的公司，財務管理的理念就是更加智慧、戰(zhàn)略性，使得財務能夠深入業(yè)務。并不是在辦公室里面處理傳統(tǒng)的核算與報告，而是深入了解業(yè)務。企業(yè)要有數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略和步驟，能夠使整個組織體系能夠搭建的起來，還要有相應的人才。

總之，作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理制度的重要組成，民營企業(yè)集團要改變以往的財務管理模式，樹立企業(yè)集團財務內(nèi)部控制理念，建立企業(yè)集團財務分層控制模式，實行企業(yè)集團重大經(jīng)濟事項控制和強化企業(yè)集團財務人員工作能力建設，規(guī)范企業(yè)合理運用項目，進而消除企業(yè)內(nèi)部的風險、安全隱患。